新冠病毒下的行業(yè)自救，企業(yè)還能怎么辦？
新冠病毒肺炎還在擴(kuò)散，
至少到今天，我們還沒看到有好的跡象。
本來以為“行尸走肉”才算世界末日，
沒想到今天的一個傳染病就能引起全球恐慌。
西貝“現(xiàn)金只夠發(fā)三個月”成為整個中國經(jīng)濟(jì)的縮影，
餐飲、服裝、電子、房產(chǎn)……幾乎所有行業(yè)都在遭遇重創(chuàng)。
如果說2019年大家是“勒緊褲腰帶”，
那么2020年大家可以開始“啃草皮”了。
中國企業(yè)正在經(jīng)歷前所未有的挑戰(zhàn)
（或者可以直接稱為“災(zāi)難”）
面對嚴(yán)峻形勢，
現(xiàn)在如果還談企業(yè)“我該如何營銷”簡直是笑話，
“如何活下去，未來如何應(yīng)對同樣的災(zāi)難？”才是正題
畢竟翻翻歷史，
全球的疫情近些年可是呈現(xiàn)上升趨勢的，
而且以后每年可能會越來越糟糕。
雖然過去從沒有過如此高傳染性的疫情，
但2003年的非典，
也曾讓中國經(jīng)濟(jì)一夜進(jìn)入過寒冬。
許多公司因此銷聲匿跡。
但也有很多企業(yè)挺了過來，成為了行業(yè)的新巨頭。
今天天看看它們的故事，
在危機(jī)面前，也許能讓我們多一些思考，多一些幫助。
非典疫情“逼迫”京東進(jìn)入電商
與今天一樣，非典期間零售業(yè)遭遇重創(chuàng)，
中關(guān)村所有的電腦都在降價，平均降價幅度達(dá)到30%-40%。
這對當(dāng)時主要銷售CD光盤和刻錄機(jī)的劉強(qiáng)東幾乎是一場滅頂之災(zāi)，
拿不到返點(diǎn)，二十一天虧損800多萬，
而剩下的兩三千萬最多勉強(qiáng)堅(jiān)持六個月。
應(yīng)對非典，劉強(qiáng)東關(guān)閉了12個柜臺，
在危機(jī)時刻，某位經(jīng)理提議，
“通過網(wǎng)絡(luò)賣東西，不與顧客見面，
是不是就沒有問題了。”
這句話給予了京東新的希望。
于是，包括劉強(qiáng)東在內(nèi)的京東員工，
開啟了網(wǎng)絡(luò)發(fā)帖推銷光盤，并發(fā)起了團(tuán)購活動，
就這樣，京東可以說在疫情“逼迫”之下，
邁出了線上零售的第一步，安全度過了非典時期。
也正因次讓劉強(qiáng)東看到了電子商務(wù)的潛力，
后來索性關(guān)閉京東實(shí)體店轉(zhuǎn)型電子商務(wù)，
“非典”間接成就了今天的京東。
劉強(qiáng)東自己談到這段往事：“昔日非典來時，
我正在開多媒體門店，根本沒有人出門。
我們團(tuán)隊(duì)中的八成高管沒有電商經(jīng)驗(yàn)，
但是不做電商就得公司解散。可以說，
是非典成就了我，成就了京東。”
非典造就順豐“老大”地位
今天收寄快遞，如果你著急送達(dá)或者希望更安全，
往往都會備注一句“務(wù)必發(fā)順豐”
順豐成為公認(rèn)的快遞業(yè)老大，
很大程度上需要“感謝”非典。
2002年，順豐剛剛從加盟制轉(zhuǎn)為直營制，
剛把自身定位為國內(nèi)高端快遞，非典就于次年爆發(fā)。
非典時期沒人敢出門，讓國內(nèi)航空運(yùn)輸遭遇重創(chuàng)，
航空公司不得不大幅降低費(fèi)用。
看到這些，王衛(wèi)想到：
“既然空運(yùn)和陸運(yùn)的成本相差很小，
那為何不采用速度更快的飛機(jī)運(yùn)輸呢？”
于是，順豐與揚(yáng)子江快運(yùn)簽下包機(jī)5架的協(xié)議，
這些飛機(jī)專門用于運(yùn)送快遞。
順豐成為了第一個將民營快遞業(yè)帶上天空的公司，
也就是憑借著租飛機(jī)這一創(chuàng)舉，2003年后，
順豐的每年運(yùn)件量增速持續(xù)在70%以上。
“快”從此成為了順豐的代名詞，
“老大”地位從此無人可及。
攜程：修煉內(nèi)功，“忍耐”也是一種策略
最近，筆者跟某旅行APP的主管聊天，
他說現(xiàn)在所有的員工每天都在處理退票退款業(yè)務(wù)。
商鋪、教育、甚至餐飲都能轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)上，
但旅游行業(yè)只能硬抗，
病毒對旅游業(yè)又是一次毀滅性的打擊。
要知道，2003年非典對旅游業(yè)的影響同樣嚴(yán)重，
2003年，國內(nèi)游客增速從02年的11.99%下降至-0.91%，
2003年的4月下旬，11615家旅行社總體上處于歇業(yè)狀態(tài)，
國家旅游局估算，非典一年旅游業(yè)總收入損失了約2768億人民幣。
旅游行業(yè)哀鴻遍野，裁員現(xiàn)象非常普遍。
攜程年初月交易額剛剛突破1億大關(guān)，
正規(guī)劃上市目標(biāo)時，轉(zhuǎn)身就碰到了非典疫情。
背負(fù)著年底上市壓力的CEO梁建章做出了“教科書般的應(yīng)對策略”
梁建章預(yù)計(jì)非典2-3個月就會過去，
在度過非典之后，旅游業(yè)將迎來一段“報(bào)復(fù)性”的反彈。
力排眾議之下，梁建章帶領(lǐng)攜程做出了多項(xiàng)措施。
保留幾乎所有員工，尤其是呼叫中心；
所有管理人員上半天班，拿60%工資，共克時艱；
業(yè)務(wù)收縮期間，苦練內(nèi)功，增加內(nèi)部培訓(xùn)。
開拓新業(yè)務(wù)線，人力資源共通。
最終實(shí)際情況比梁建章預(yù)測還要樂觀，
非典的恐懼2個月左右過去了，瞬間旅游業(yè)快速反彈。
對比2001，2002年，2003“非典”年旅游人數(shù)仍然呈現(xiàn)11.5%的增長
2003年12月，攜程成功在美國納斯達(dá)克上市。
IPO當(dāng)天，股價一路從18美元發(fā)行價漲到37.35美元，
增長率達(dá)到88.56%，創(chuàng)下了納斯達(dá)克3年來開盤當(dāng)日漲幅最高紀(jì)錄。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，上市時攜程會員數(shù)已達(dá)600多萬，
年度交易額10億元。
非典憋壞了我在家里的旅游達(dá)人們，
經(jīng)歷了生死，終于造就了攜程的輝煌。
以上簡單回顧了17年前那場非典疫情中，
具有代表性的三家企業(yè)，
筆者也進(jìn)行了一個籠統(tǒng)簡單的總結(jié)，供今天的企業(yè)思考。
2003年的京東，筆者暫稱之為“渠道型”企業(yè)
自身業(yè)務(wù)并非完全毀滅性打擊，
疫情期間，消費(fèi)者對其業(yè)務(wù)具備需求但不迫切，
如果沒有很好的刺激手段或完善服務(wù)，
消費(fèi)者并不會冒風(fēng)險消費(fèi)。
2003年的順豐， “剛需型”企業(yè)
對自身業(yè)務(wù)利大于弊，
消費(fèi)者需求也許比平時更高，
如何更好的滿足消費(fèi)者，
借勢打造品牌力量是主要的思考課題。
2003年的攜程， “等待型”企業(yè)
自身業(yè)務(wù)毀滅性打擊，
但伴隨的是疫情之后的“報(bào)復(fù)式消費(fèi)”，
如何穩(wěn)固自身，保存力量，
是此類企業(yè)考慮的主要課題。
筆者針對這三類企業(yè)給出的建議是“變、添、忍”
針對“渠道型”企業(yè)，
筆者建議此類企業(yè)需要改變過去的消費(fèi)思維，
面對巨變的市場提供新的消費(fèi)理念與方式。
如提供更多的購買渠道，
提供更完善的、更有關(guān)懷性的服務(wù)，
通過本地社群等方式，
去給自己用戶帶來更多（或許與自己主營業(yè)務(wù)）的額外服務(wù)，
去改變過去純粹依靠線下的模式。
針對“剛需型”企業(yè)，
企業(yè)本身不需要去考慮如何度過危機(jī)，
但應(yīng)該將重心放到如何通過危機(jī)提升品牌價值，
提出“創(chuàng)造性”的解決辦法。
這里還要重點(diǎn)提盒馬生鮮租借餐廳員工，
本身盒馬處于“供不應(yīng)求”的局面，
但依然去用自身力量解決餐廳員工的就業(yè)等社會問題，
這就是阿里比較成熟的品牌之道。
最后，針對“等待型”企業(yè)，
短時間內(nèi)刺激消費(fèi)市場幾無可能，
那么作為企業(yè)管理者，
重點(diǎn)就要考慮如何確保公司和員工能夠“活下去”，
其次如何面對疫情過后的反彈市場。
無論是餐飲、服裝、旅游，
在經(jīng)歷長達(dá)一個月的封閉之后，
老百姓一定會有迫切的消費(fèi)需求，
希望這些“等待型”企業(yè)，不要到自己倒閉以后，
整個行業(yè)才迎來春天。
疫情期間，營銷服務(wù)公司該怎么做？
第一，不要瞎出主意，不要瞎出主意，不要瞎出主意
筆者一直建議乙方營銷公司嘗試自己做款產(chǎn)品，
只有自己做產(chǎn)品時，你才知道“傻逼甲方”在決策時面臨著多少困難，
疫情之下，甲方的苦痛只有自己知道，
這個時候，不了解甲方的戰(zhàn)略意圖，
沒有做好十足的溝通，沒有十足的把握，
請不要瞎出主意，不要瞎出主意，不要瞎出主意……
第二，不做營銷，輔助戰(zhàn)略
前幾天文章發(fā)布后，很多朋友問我，
究竟這期間應(yīng)該怎么做營銷。
我的回答一律是“什么時間了，不要做營銷”
可能很多人會不解，“不做營銷要我們干什么？”
這就是筆者想說的，
一個成熟的營銷機(jī)構(gòu)絕不是投投廣告，
而是深入了解到戰(zhàn)略層面，
從品牌領(lǐng)域提出創(chuàng)造性的解決思路。
再想發(fā)海報(bào)的時候，
請捫心自問一句：“今天不發(fā)海報(bào)能死嗎？”再做決定。
如果你的客戶想發(fā)海報(bào)借勢，
這句話你有種可以轉(zhuǎn)給他，說不出口的時候轉(zhuǎn)發(fā)這篇文章也可以。
第三，積極開展建設(shè)自身新渠道
筆者認(rèn)識的營銷公司中，80%的人都說過
“XXX紅利期已過，我們要踏足新的領(lǐng)域！”
但最后都會以“沒時間、沒精力”結(jié)束。
疫情不僅對甲方是一場大考，對乙方服務(wù)公司也是，
你從未有過如此多的時間可以展開業(yè)務(wù)領(lǐng)域的新布局，
今天為什么不開始呢？
難道“等待型”企業(yè)里面，真的沒有你嗎？
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