“每輛車都有極限，我相信這輛車快滿足不了你了，換一輛吧。”

“我還是喜歡開我的AE86。”

藤原拓海憑借爆缸后再次改裝的AE86擊敗涼介與職業賽手，獲封“秋名山車神”。

而這次他有了新的對手，新勢力的代表們特斯拉、威馬、蔚來、小鵬、理想陸續登場，摩拳擦掌，準備與昔日的秋名山車神決一高下。

01

1843年，一輛火車在行駛中突然脫軌。一年后，一種打破人們認知的全新出行方式開始被孕育出來。

在德國巴登-符騰堡州的卡爾斯魯厄一個單親家庭里，卡爾·本茨呱呱墜地。因為父親在一年前事故去世，本茨從此與母親相依為命。孩童時期，本茨對機械極其迷戀，夢想著能與父親一樣成為一名火車司機，一顆關于“車”的種子開始萌芽。

“晚飯后我的妻子說我們必須再去工廠一次，享受我們的快樂。試機吸引著我，周圍沒有安靜的地方，我們站在發動機面前，它發出噠、噠、噠的聲音，節拍優美動聽……在這貧窮的小工廠里，今天晚上看到一臺嶄新的發動機的誕生，感到很是幸福……不遠處發出洪亮的鐘聲，大年夜的鐘聲敲響了。鐘聲不僅是新年的到來，而且還預示新時代的開始，迎來了奔馳發動機時代的來臨……”

1885年，在本茨公司和萊茵煤氣發動機廠中，人類歷史上第一輛汽車的雛形出現了：一輛裝有臥置的單缸二沖程汽油發動機的三輪車。該車已具備了現代汽車的一些基本特點，如電點火、水冷循環、鋼管車架、鋼板彈簧懸掛、后輪驅動、前輪轉向和制動手把等，其齒輪齒條轉向器也成為現代汽車轉向器的鼻祖。

由于當時歐洲封建宗教居于統治地位，這臺在實驗室誕生的三輪汽車被封建宗教界視為“怪物”，并預言這東西會毀滅人類，并要將本茨送到宗教審判臺進行審判。

盡管如此，本茨向德國皇家專利局申報的專利獲得了批準，取得了世界上第一個“汽車制造專利權”。由于當時其他配套技術并不成熟，汽車總是拋錨，被當時的人稱諷刺為“散發著臭氣的怪物”，經過多次的改造問題依舊，怕出洋相的本茨甚至不敢在公共場合駕駛它。

1888年8月，本茨的夫人做出了一個勇敢的決定。她帶上孩子駕駛著本茨的汽車，一路顛簸來到了100多公里外的普福爾茨海姆探望母親。

“汽車經受住了考驗，請速申請參加慕尼黑博覽會”。

這輛三輪車在當年的慕尼黑博覽會上引起巨大轟動。當時的報紙是這樣描述本茨的汽車：“星期六下午，人們懷著驚奇的目光看到一輛三輪馬車在街上行走，前邊沒有馬，也沒有轅桿，車上只有一個男人，馬車在自己行走，大街上的人們都驚奇萬分。”

博覽會后，大批客戶開始向本茨訂購汽車，因為所有零部件純手工打造，價格昂貴，很少人買得起。1894年，本茨才開始生產便宜的汽車，當年就售出125輛。

他的事業開始蓬勃發展，擁有當時德國最大的汽車制造廠，奔馳汽車就此名揚四海。

02

生于1894年的豐田喜一郎，從小受父親豐田佐吉的影響，大學便入讀了東京帝國大學工學系機械專業。畢業后，豐田喜一郎來到父親的“豐田紡織株式會社”當了一名機師。1933年，年近40歲的豐田喜一郎創立了豐田汽車部，豐田汽車自此誕生。

在發展初期，日本汽車行業跟美國比起來并不占優勢，甚至在很多方面處于下風。不過豐田在那個時候迎難而上，創造了許多銷售奇跡。

“以產定銷”是汽車企業生產的常用手段，通用就是這么干的。因為當時的豐田并不像通用汽車那么財大氣粗，各種生產線眼不眨心不跳地就鋪起來了。“以產定銷”導致的結果就是庫存數量過多，成本也隨即增加了。

1935年，豐田開始實行神谷正太郎提出“以銷定產”模式，這不僅降低了汽車的產品庫存，同時也降低了公司的整體運營成本。汽車價格降下來了，銷量迅速提升。

豐田以低價模式站穩了腳跟，當然這并不足以在汽車市場中脫穎而出，豐田喜一郎開始將更多的精力放在了汽車生產改革和提高質量上。他從美國考察回來后，推行了：“零部件應在正好需要的時間，以正好需要的數量，到達正好需要的位置”這一概念。這個理念逐漸發展成為了商業史上著名的精益生產模式。

那時候豐田的工廠里面到處都充斥著：“提高生產效率，降低生產成本”的口號。豐田逐漸成為了日系車的代表，給人留下了便宜耐用的印象。

隨著豐田體量的增加，大企業病也開始暴露出來了。2009年，45歲的Mark Saylor開著一輛雷克薩斯，載著全家去看女兒的球賽。沒料到在途中這輛車突然自動加速，失去控制，釀成了一場車毀人亡的慘劇。

這次事件也被稱為“踏板門”，豐田在全球召回了問題汽車超過了900萬輛。這無論對于受害者還是豐田來說都是一場可怕的災難。這場災難根據調查發現是由車內的一個關鍵部件造成的，而這個部件，正是當年渡邊捷昭按照壓縮成本模式，在美國尋找的廉價供貨商所制造的。

這次“踏板門”事件，日本豐田方面沒有回避這一致命設計缺陷問題，而是坦誠接受并積極配合相關的工作。但這次及時止損，并不能掩蓋豐田在擴張中日益彰顯的弊端，“產量”“銷量”“質量”三者矛盾日漸凸顯。

03

1974年6月22日，夏至，李斌亦至。

安徽西南部的吳嶺村，太湖縣最邊遠的山村，影響中國汽車互聯網行業的重要人物之一的李斌出生了。他是家中長子，也是典型的留守兒童，從小跟外公外婆生活在一起。

李斌的“包裝”能力與生俱來。兼具“生產”和“出行”的牛在當地市場頗好，精明的外公負責用低價購買品相略差的牛，回家養好了再賣出去。幼年李斌負責中間的“包裝”環節，把牛從“品相略差”養成“農民的好幫手”。

李斌可以說是誤打誤撞進入汽車行業。當年一位做過汽車行業咨詢的師兄在機緣巧合之下與李斌相遇，他對李斌說“不如干脆一塊創立一個汽車網站”。師兄的提議勾起了李斌的濃厚興趣，兩人一拍即合，易車網就此誕生。

2013年，國家關于新能源汽車推廣策陸續出臺。購買一輛新能源汽車可享受國補和地補兩大補貼，一輛車可補貼20萬。補貼力度之大，世界獨此一國。

轉眼到了2014年。這年，面對著北京的濃濃霧霾，一直在做“教人們買車”的李斌，突然決定自己造車，造新能源車！

“汽車突破對空間的限制，意味著自由和美好，但是擁堵、環境污染等問題，是不是離這個目標有點遠了？”

當他再回憶年初的那一片密不透風的霧霾，讓他有些喘不過氣。他當機立斷，拿出了自己1.5億美元的全部身家投進了蔚來。

作為“出行教父”的李斌，其觸手深入出行領域的每個角落。李斌投資了數十個企業，分別有“蔚來汽車”、“車和家”、電動邦、看車網、精真估、優信、拍大師保養、寬途洗車、ETCP停車和車輪互聯車云網、汽車頭條、網通社、嘀嗒拼車、摩拜單車、首汽約車......囊括了汽車制造、汽車交易、汽車后市場、增值服務、媒體公關、出行服務等。

有人說他想做出行領域的全職高手，而蔚來就是他封神前的一道坎。

“買蔚來不僅是買一輛車，而是買一張通往新的生活方式的門票。”李斌在《60分鐘》節目里告訴霍莉·威廉姆斯。

這張“通往新的生活方式的門票”得從蔚來汽車上市那天說起。那天上臺敲鐘的不是李斌，也不是蔚來汽車高管團隊，而是由12名蔚來用戶組成的車主代表。

赴美敲鐘的0382號車主描述了當時的激動心情，“太不可思議了，買了一輛ES8，就來到了紐約，這件事我可以吹一輩子。蔚來的價值觀已經注入了我的血液，我的血管里流著蔚藍色的血液。”

蔚來做得最認真的一件事就是“用戶”。重視用戶體驗，試圖打通“車、智能化、服務、數字”的四位一體化。同時，蔚來注重于車主的線上線下溝通交流，希望通過建立社群，與用戶緊密連接。

李斌在招股書《給投資人的一封信》中強調，“蔚來的愿景是打造一個以車為起點的社區，一個分享歡樂、共同成長的社區。”

蔚來把“用戶服務”做到了極致。2019年6月27日，蔚來向國家市場監管總局備案了召回計劃，緊急召回4803輛ES8。召回之后，蔚來將問題車輛免費更換規格型號為NEV-P102模組的電池包。

“采用更換電池包的方式來消除安全隱患，雖然是代價最高的一種方法，但卻是讓我們最安心的方法。”因為這樣認真負責的態度，蔚來收獲了一批死忠粉。

為了能活到2025年，李斌下了一招險棋——產品的正向研發。汽車的發展已有百年多歷史，其核心技術一直被老牌傳統車企壟斷，或是掌握在核心零部件的供應商手中，想要打破固有體系，虎口奪食，簡直就是難于上青天。2018年財務報告，蔚來斥資39.979億美元用于研發，僅第四季度的研發費用投入就達到15.152億美元。

只有行業退潮后，才能看到誰真正在裸泳。波濤洶涌的商業戰場里，除了考驗融資能力外，還要具備過硬的品質和研發能力。

今年10月21日，一輛蔚來汽車在高架撞翻，車沒起火，人沒事。車身損毀嚴重接近報廢，但底盤相對完整，電池沒有明顯變形，現場未見電解液泄漏，也無煙火發生。

在保障車主人身安全方面，蔚來的確是煞費苦心。為實現“換電池代替充電”，在電池包的碰撞安全方面，增加了更多的安全性設計，卻影響了續航，也是蔚來的一大黑點。蔚來的總體設計把用戶放在第一位，與市面上夸夸其談的車企形成鮮明對比。

后來蘇州那名撞車的蔚來車主，在朋友圈僅留下一句：

西安4S店里坐在奔馳上哭的女孩，下一輛車不知道會是什么。

04

在過去一百三十多年的發展中，汽車行業已經形成一條成熟的產業鏈，以主機廠為龍頭，配套上下游企業，相關的服務業，管理機構等共同完成汽車的原材料采購，汽車生產，汽車銷售，汽車服務全周期的管理。

汽車本身就是一件復雜的工業產品。一輛轎車差不多有1700多個零部件，生產周期比較長，一輛車從設計到生產出來大概需要耗費4年的時間。傳統的汽車廠商想要造一輛汽車，自己只需要有一個總體的設計，零部件交由配件廠定制即可。比如汽車座椅，汽車廠商在公司內部設計好之后給相關企業下訂單，給他們提要求，確定數量等。最后把所有零部件采購回來進行組裝，一輛車就此生產出來。

一輛車會經歷供應商-主機廠-經銷商-客戶四個主要階段，汽車的銷售完全交由第三方的銷售渠道進行。國內的4S店多由汽車廠商直接授權，制造和銷售由兩家公司分別負責，兩個環節是分離的。企業與用戶自然就離得比較遠，甚至是老死不相往來，這就造成了大量的脫節以及服務不到位的情況。

主機廠與4S店（經銷商）并不存在上下級的關系，但是4S店對主機廠的依賴非常高，加上拿到主機廠的品牌授權十分艱難，4S店更多時候只能忍氣吞聲。例如4S店到底要上什么車，這完全由主機廠說了算。為了利潤，主機廠往往會以暢銷車與滯銷車捆綁銷售的方式賣給4S店，甚至直接抬高價格。如果車子遇到問題，那么直接找4S店，4S店再與主機廠聯系返修。

4S店也不是傻子。因為暢銷的車型產能有限，如果消費者想要盡快提車，那么可以加價，馬上帶回家，不然就只能等上一年半載。另外，為了平衡收支，4S店還有花樣繁多，讓人眼花繚亂的各種手續費，強制性給你升級加裝，美容保養等，這也成為了國內4S店的一種“潛規則”。

雖然很多消費者也知道4S店很多費用不合理，但是4S店擁有品牌授權，維修的時候可以提供原廠配件以及廠商認可的維修服務，在購買汽車時為了圖個心安也只能甘當冤大頭了。

雖然4S店給主機廠帶來銷售的便利，但是4S店無論出了任何問題，消費者最終只會把屎盆子扣在汽車廠商身上。

05

從第一輛汽車誕生至今，讓人眼花繚亂的各種汽車品牌不亞于女生的口紅色號。汽車品牌太多了，型號太多了，消費者在挑選汽車時總是犯懵的，看著一大堆的參數，并不知道怎么選。最后只能靠著網上查測評，朋友介紹或者干脆聽銷售講解然后自行判斷。

車企，4S店，終端市場通過各種媒體，資訊，說明書強化各種產品參數及功能的差別，如何挑選一臺適合自己的車，成為了世紀難題。

如果你想要定制車的顏色，需要經過4S店，然后再到廠家，你可能要等半年甚至一年的時間才能拿到定制的車。4S店以批發的模式去銷售，滿足定制化和個性化需求就變得非常困難。

當你好不容易選完車之后，一手交錢一手交貨，4S店貌似就跟你劃清了界限，整筆交易正式完成。對你來說，這是你使用產品的開始，對他們來說，這是整個交易的終點。

06

在傳統汽車行業熱度消退時，逐漸形成了一股以特斯拉、威馬、蔚來、小鵬、理想為代表的造車新勢力。

造車新勢力們紛紛入局新能源汽車（新能源車企并不都是造車新勢力），然而新能源汽車本身就存在大量未攻破的技術難題，且新能源汽車與燃油車的制造技術并不相同，造車新勢力們發展至今不過短短幾年，傳統車企已經過百年技術沉淀。造車新勢力們目前還遠沒有達到像傳統車企同樣的高度，相比之下仍相對弱小。

但是新勢力造車有著傳統車企所無法比擬的優勢，堅持產品迭代升級、重視用戶、重視技術投入、依靠互聯網優勢、善用大數據、精于降本增效等。造車新勢力們無一例外都重視對技術的投入，這也是傳統車企收購造車新勢力、與其合作的關鍵所在。相反，傳統車企如果不能夠正視新勢力造車的優勢并及時解決自身問題，遲早會被新勢力造車所替代。

特斯拉代表未來

特斯拉是以科技、以技術、以產品美學為主導的企業。最近新出的電動皮卡，在車造型上非常大膽前衛。馬斯克可謂是給傳統車企來了一個耳光，因為皮卡從1925誕生至今居然沒有變過，一改傳統車企所謂的潮流。特斯拉的產品價值觀是以科技為導向，它有很多極具創新的做法。比如自動駕駛技術引入使用，這雖然存在大量的不安全性，但是因為這種科技感給一些敢于嘗鮮、敢于試驗的用戶群體一種很大的吸引力，從而形成了很強的品牌號召力以及凝聚力。

特斯拉汽車都是在網上銷售，廠家直接進行配貨的。所以客戶的需求可以直接反饋到廠家手里，廠家可以根據客戶的需求進行快速定制和服務，這也是產品能取得成功的原因之一。

特斯拉前期吸引了一批追求這種高新科技、追求領先、對新技術非常熱衷的一部分群體，這也慢慢成為一種品牌號召力：只要我開特斯拉，意味著我是一個時代的引領者。

理想汽車代表產品思維

理想汽車代表的是一種以產品設計、產品策劃、產品功能為主導的車企，由創始人親自擔當產品經理，以產品化思維造車，極其關注用戶體驗。例如，純電汽車目前普遍面臨著充電困難的問題，而理想為了用戶體驗另辟蹊徑采取了增程式技術，這種技術比純電技術難度更大，但是對于用戶卻是友好的。

這種關注用戶體驗的細節體現在車上的方方面面，比如理想的車前排有兩塊分離的屏幕，主副駕駛各一塊，這樣導航看劇就互不影響。另外車上還配備耳機插孔，坐在副駕駛座的乘客看劇的時候就可以接上他的耳機，不會影響駕駛員。理想之所以這么了解消費者，是因為理想會在自己的APP里跟用戶進行大量的互動，用戶所有的意見和反饋都會實時記錄并更新。產品經理能夠根據用戶的互動及反饋，快速地調整產品，不斷進行迭代。

過去的汽車廠商是形成一個專門的項目組，項目組集中攻堅，大家在一起協作工作。這個過程中項目組之間各司其職，缺乏整體的核心思想，這種做法是完全工業化的，即便有小組組長負責整體的產品的設計和把關，但是他都不會像理想汽車一樣能夠深入地了解用戶或者跟用戶溝通。比如用戶反饋座椅太薄了或者太硬了，理想會根據這些反饋快速調整座椅的厚度。

這才是真正意義上的產品經理，而不是項目經理。

理想汽車的產品有著非常明確的目標用戶人群，比如說它的定位就是奶爸們開的車，汽車所有的細節都是為準確的目標人群去打造的，這是傳統車企非常缺乏的。就像打造公眾號一樣，準確區分用戶人群，滿足他們所有的需求，而完全放棄其他人群。

只要一個產品做得非常貼心，哪怕不是黑科技，哪怕沒有酷炫的噱頭，哪怕產品的性能各方面差那么一點點，因為這種貼心的服務，這種產品的設計，帶給用戶舒心的感受，充分地滿足了用戶的需求，它將形成強烈的粉絲粘性。

蔚來汽車代表運營

蔚來又代表了一種新的模式。它不把車只是當成一個銷售的商品，不是一錘子買賣，不是交易完就結束了。蔚來在售車后續還會長期運營用戶，給用戶提供長期的后續服務、周邊的產品、用戶之間的社群運營以及汽車試用活動。它通過這一系列的運營構建了用戶在使用產品過程中的完美體驗。

蔚來并沒有經銷商，只有new house，這是一個兼具經銷以及體驗、后期維護保養、用戶持續維護的體驗店，把公司所有的設計理念包含在一起。雖然從產品的角度來講，蔚來的產品可能有很多缺陷，可能遠遠比不上理想的體驗那么順暢那么完美，但是它的運營確實給了它很大的加分，讓用戶獲得非常良好的體驗。

這三種產品的理念都是跟過去的傳統車企有著巨大反差的。它們對傳統車企有著巨大的借鑒意義，因為傳統車企的分工化模式已經落后，完全不適應這個時代了，這個時代需要用產品化的思維進行經營。

從產品設計之初到用戶使用全過程的體驗都是產品化的，只是產品化的側重點不同。特斯拉更側重于技術，理想更側重于產品本身的功能與體驗，蔚來更在乎產品后端的運營和服務。三家車企不同的側重點，代表了三種做產品的流派，這三種流派都是過去傳統車企所不具備的，這些理念值得傳統車企們學習。

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參考資料：

《汽車名人故事：卡爾·本茨—— 偉大的汽車之父》，鐵血老槍

《豐田汽車，以精益生產哲學聞名全球》，崔登攀，礪石商業評論

《李斌是誰，野心家，千億操盤手，留守少年？》，李勤，鈦媒體