關于打造超級產品，初創型企業如何找到巨頭的“阿喀琉斯之踵”？
在2014年底，美國聯合航空和旅游網站Qrbitz，起訴了一名22歲的少年Aktarer Zaman，原因就在于他創立了一個名為Skiplagged的網站，可以幫乘客查清楚許多城市的航線及機票價格。
舉個例子，當你在美國時，你從紐約飛到亞特蘭大，機票費用可能需要500美元，但是，當你買一張從紐約飛往邁阿密的機票可能只需要300美元。
而飛機在飛往邁阿密的途中，會在亞特蘭大機場停留片刻，于是乘客就可以提前下飛機，當然，這一切的前提是乘客必須把行李一直放在身邊，因為托運的行李無法在中轉站拿到。
Aktarer Zaman就是利用這個漏洞來幫助乘客省錢，這可讓航空公司和旅游網站怒了，"你沒事建什么網站，讓我們虧了不少錢"，于是它倆就把Aktarer Zaman給告了，要求Aktarer Zaman賠償75000美元。
可Aktarer Zaman沒有拿這個網站用于盈利，所以他沒錢請律師，但是他的用戶有錢。
于是用戶們慷慨解囊幫他籌到了81000美元用來打官司，本以為必輸無疑的Aktarer Zaman做好了敗訴的準備，然而事情卻發生了峰回路轉的變化。
Orbitz選擇了和解，而聯合航空身在伊利諾伊州無法起訴遠在紐約的Aktarer Zaman，最終也只能無奈和解。
這個故事告訴我們，再強大的企業都會有自己的“阿喀琉斯之踵”，換句話說，就是不管企業有多強大，都會有它的致命弱點，當你找到它，并攻擊它，你就會發現原來自己是如此的強大。
那么有找到“阿喀琉斯之踵”的理論和方法嗎？
答案是：肯定有
而且事實證明確實有效，那是企業未來十年發展的戰略目標，那就是“超級產品”
超級產品的出現顛覆了企業對產品的認知。
正如艾永亮老師所提出的問題：“為什么那些行業巨頭會忽略徹底改變行業的產品，最終失去機會，被新興企業所代替”？那是因為新興企業擁有打造超級產品的決心！
一、互聯網時代的超級產品
隨著互聯網時代的到來，傳統企業的外部被互聯網包圍，互聯網的出現使傳統企業遭遇了前所未有的危機，而絕大多數傳統企業的問題就在于，他們已經在一個領域中形成了壟斷。
在那個范圍內，巨頭的地位無人撼動，而在邊界外的，則是初創型企業不斷試圖打造出超級產品來顛覆巨頭的戰場。
1）什么是超級產品
艾永亮老師曾說過，超級產品是能為企業帶來超級產品力、超級增長、超級盈利的一款產品。
舉個例子，1960年代，美國大鋼廠采用的一種冶煉技術叫做綜合鋼爐，這個技術非常成熟，能夠鍛造優質的鋼材，但在1960年底的時候，出現了一種新的冶煉技術叫做短流程工藝，這種工藝在早期只能夠對廢棄的鋼材進行加工，用于生產加固水泥的鋼條，這是一種低利潤的產品。
于是一些大綱廠逐漸退出低利潤的市場，而去生產優質、高利潤的產品，隨著大綱廠的退出，那些新興企業的利潤反而有所提高，它們通過不斷地改善短流程工藝，并在之后的三四年中進軍高端市場。
時至今日，那些投身于綜合鋼爐技術的鋼廠已經倒閉，而不斷改善短流程工藝技術的新興企業占據了大量的鋼材市場份額。
2）超級產品的理論基礎
有一條偉大的定律,叫哥德爾第一定律，它的意思是：只有內部自洽的體系，一定是不完全的，但是一個內部邏輯自洽的體系，必定存在著自身的邊界，一旦越界，這套體系才會失效，而邊界外又是另一個新的體系。
按照尋常邏輯來看，任何一個體系，必定是內部、外部的自洽才能正常運轉。
這個定律也可以落實在企業上，當一家企業在某個市場中做到極致，其背后必定會有價值網絡作為支撐，這種價值網絡決定了企業的邊界能力，在邊界之外的就是該企業的“阿喀琉斯之踵”。
舉個例子：諾基亞并不是因為做的不好才衰落，而是因為它把功能機做的太好，諾基亞的盈利就是靠賣硬件盈利，所以只能通過大規模生產壓低采購成本并提高與渠道議價的能力。
諾基亞在研發上更是高投入來改善材料成本及零配件的標準化，投入大量廣告提高銷量，這時對于諾基亞來說，市場份額成了決定企業生死存亡的關鍵。
所以即使96年發布了智能手機，98年發布了塞班系統，但那只是作為諾基亞價值網絡中的成本中心，服務大局才是諾基亞的宗旨，最終諾基亞被蘋果的iPhone“一招致命”，隨后逐漸“隱退”。
二、超級產品的特征
1）非競爭性
超級產品的非競爭性是指它并不與現有的主流市場進行爭奪用戶，而是通過滿足現有主流產品的核心用戶穩定生存及發展。
當產品發展到一定程度，新產品的性能就會有所提高并吸引到主流市場中的用戶，這種超級產品并不會破壞主流市場，但它會讓用戶逐漸脫離主流市場，進入新的市場。
2）超級產品的市場
關于超級產品的產品創新與維持性創新大不相同，對于超級產品的產品創新，如果它先立足于低端市場，那么維持性創新則會占據高端市場，這也反映出超級產品的本質。
如果超級產品一開始立足于主流市場，那么它的產品創新就變成了維持性創新。正是因為超級產品先立足于低端市場，才會讓它在早期被主流市場的競爭對手所忽略，這樣就能避免激烈的競爭，從而做強做大。
3）超級產品的便捷性
能給用戶帶來便捷的產品會變得更加廣泛，產品的價格更是低廉，才能讓更多的用戶用得起，這也為打造超級產品提供了更加開拓的市場條件，避免產品過早地夭折，這一特征也為企業在打造超級產品的過程中提供了市場基礎。
4）超級產品的價值
超級產品的價值在于能夠滿足用戶的需求，企業在打造超級產品的過程中必須以滿足用戶需求為導向，一旦缺少這一點，將無法打造出超級產品。
三、傳統企業的“阿喀琉斯之踵”
大部分傳統企業之所以沒落，是因為它們只會專注于它們認為對的事情，例如，只服務于有利可圖的用戶，只關注于利潤最高的產品，如果一家企業只顧著眼前的利益，無疑是與打造超級產品的目的背道而馳。
一旦滿足用戶需求為導向的超級產品出現，那些以利益為導向的傳統企業便會紛紛倒下，為此，它們采取的應對措施往往是轉向另一個市場，而不是積極應對超級產品帶來的沖擊而穩固市場。
最終，擁有超級產品的企業得到了發展，一步步吞噬著傳統企業的市場份額，取代那些傳統企業在市場上的位置。
1）超級產品的模型
打造超級產品的關鍵在于，企業的一款產品受到市場歡迎后，它們會在競爭壓力和洞察用戶中得知用戶需求的條件下，其產品創新的速度總會超過用戶能夠吸收使用的變化速度，導致產品超出大部分用戶的預期，為用戶帶來超預期的感動。
2）打造超級產品的動機
其實許多巨頭企業能看到市場上的變化，但它們缺少去競爭低利潤和低端市場的動力，而對于打造超級產品的初創型企業而言，先從低端市場發力能讓產品受到用戶的喜愛。
因此，當競爭從低端開始，獲勝的往往的總是打造超級產品的初創型企業，反之，初創型企業試圖進入巨頭企業的領域，以“更好用”的產品瞄準高端市場的用戶，最終的結果毋庸置疑，幾乎是巨頭企業贏。
因為巨頭們不僅有動機，還有更好的資源，但它們對于低端市場的動機并不對稱，對于巨頭企業而言，進入低端市場的創新投資風險較大，并不值得一試。但對于初創型企業而言，它們早就做好了不顧一切承擔風險的計劃。
四、初創型企業如何避免激烈競爭
由產品創新所產生的差距，有些企業的想當然，自認為自己所創新的產品是用戶想要的，這背后的原因是因為這些企業往往用現有用戶已經被解決的需求來界定這款產品的市場，并以現有競爭對手作為參考來進行的創新。
而超級產品的產品創新先是用“實惠”來吸引低端邊緣消費者的需求，在市場上站穩腳跟后，同時改變著市場價值的結構，通過逐步的改善，直到產品“完美”，最終成為新市場的主力。
在大多數成熟的市場中，現有產品的功能都能滿足用戶的剛需，初創型企業想要進入該市場成本太高。
而互聯網的核心在于用戶和企業之間的溝通，在互聯網時代萬事皆有可能，企業總能找到某個角落中的個性用戶，找到他們后就可以針對性地創新出產品。
產品會根據用戶的需求進行迭代和改進，這個過程可分為三個步驟：
1）打動“邊緣用戶”
舉個例子，小米從一開始利用互聯網來吸引用戶的時候，這群被吸引的用戶可以稱之為“邊緣用戶”，再用主打產品打動”邊緣用戶“，小米1就是小米企業最初的主打產品，雖然價格不算便宜，但在當時的市場中，它無疑是最實惠的選擇，于是”邊緣用戶“徹底被點燃。
最后小米企業主打的產品也逐漸打動了主流人群。
2）創新企業的“業務閉環”
企業在打造超級產品的過程中會發現，關于超級產品的創新有兩個階段：
第一階段，牢牢把握住一個邊緣市場，在巨頭未曾發現的地方悄然崛起。
第二階段，雙線迸發，最終成為主流人群的主流產品，從而在市場中占據一席之地
五、判斷產品能否成為超級產品的依據
能夠成為超級產品的產品都遵循著相同的規律，并具有明顯的特征，這些特征包括：
它的早期產品面向的是小眾市場。
產品創新是以用戶為中心
解決了產品在細分市場中未曾滿足用戶的需求。
擁有可持續的增長優勢
能夠抓住用戶的痛點
對于用戶而言產品是方便使用的。
擁有這些顯著特征的產品必定會成為超級產品，當然，要想打造出超級產品，企業必須有可行性的商業模式及相對應的執行能力，想要打造超級產品的關鍵除了用戶外，還要看這款產品在市場內是否具有潛力。
對于早期的產品而言，它的功能和可靠性是最重要的，當企業發展到一定程度時，產品的后期往往是便捷和低價來得比較重要。
?而在打造超級產品的過程中，企業要明白，如今的用戶已經不愿意為超過需求外的產品支付溢價，所以企業想要打造超級產品，唯有專注、快、極致以及擁有口碑
專注于一款產品的創新，快速迭代產品，將產品的功能發揮到極致，觀察用戶對產品的反饋及時改進不足的地方，讓產品為企業帶來好口碑，也為超級產品的出現奠定基礎。
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