尚雨深度解析領導品牌四大戰略
最近這兩年是很多人說的資本寒冬，但我們不這么看，今天中國各行各業競爭加劇，本質上是因為創業門檻太低了，但是反過看，可持續發展的門檻又非常高。前幾年只要有點噱頭的項目都能融資，大家一窩蜂的殺進來，比如共享單車行業最多的時候有一百多個app在做。中國的創業門檻很低，但是可持續門檻又非常高，很多企業做著做著就死了。企業家會面臨各種問題：價格戰、新零售、招不到合適的人、來不及建系統、取舍發展的節奏、產品被模仿、自身品牌體系越來越多越來越亂。千頭萬緒之中，到底什么才是企業賴以持續發展的護城河呢？
STRATEGY不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰
過去這十年，尚雨品牌管理服務了很多消費品，包括青島啤酒等很多品類的領導品牌，我們認為，在消費品和零售行業，這個護城河就是產品的品牌，注意，不是企業的品牌，而是產品的品牌。在品牌發展史當中有非常重要的節奏，很多企業看起來非常忙，好像大家都很努力，不停的研發新品、建設渠道、做跨界營銷，然而對于企業發展來說，踩準節奏才是最重要的。
如果企業發展的節奏沒有踩準，會浪費幾十年的時間，數以十億計的資金，即便如此也未必能扳回一局。很多企業家都是在用戰術上的勤奮麻痹自己，似乎能緩解焦慮，然而戰術上的勤奮無法掩蓋戰略上的懶惰。
BRAND LEADER領導品牌的優勢
過去這些年，我們服務過很多品類中的頭部品牌，也有過很多腰部品牌，每個企業在不同的位置需要的策略是完全不同的。成為領導者會擁有巨大的優勢。尚雨的專家們研究過美國的品牌史，深度調研過20世紀初美國消費品的25個品類，這25個品類當中都有第一品牌。經過了80年之后，這25個品牌只有3個丟掉了領先的地位，剩下的仍然排在第一。
數據表明，第1個進入心智的品牌通常占據的市場份額是第2個的兩倍，是第3個品牌的4倍，而且這個比例很難輕易改變。這就是很多行業的現象，前三個品牌瓜分了80%的份額，剩下的幾百家品牌只能蠶食一點點蛋糕。
需要注意的是，這個第一指的是心智上的第一，并非規模和市場實力的第一。在營銷學上我們講認知大于事實，事實不重要，認知才重要。比如上海尚雨品牌管理戰略合伙人代言先生之前遇到一個客戶做知識產權領域，他們非常擔心阿里巴巴，因為阿里也進入了知識產權領域，但是我們調研之后告訴他，不用怕。為什么不用怕呢？阿里巴巴的心智優勢在電商領域，而在知識產權領域就未必擁有這樣的優勢，目前這個行業還沒有明顯的行業頭部，還有機會窗口。
這樣的事情在歷史上發生過很多次，曾經IBM的規模比施樂大得多，而且更有錢更有財力，當IBM推出復印機與施樂競爭的時候，效果變化有多大呢？實際上對市場并沒有太大的影響，在整個復印機市場施樂的市場占有率仍然10倍于IBM。
可口可樂擁有雄厚的資金，強大的品牌影響力，遍布全球的經銷商，然而可口可樂曾經試圖進入很多領域，仍然失敗了。可口可樂曾經推出PowerAde運動飲料，試圖取代佳得樂Gatorade，最后誰贏了呢？當然是佳得樂。
與佩珀博士Dr.Pepper相比，可口可樂顯然是一個龐然大物，然而當可口可樂推出競品Mr.Pibb試圖切割市場時，這家擁有全球銷售網絡的巨無霸竟然沒有對佩珀博士的銷量造成多大影響。Dr.Pepper每銷售6瓶飲料，可口可樂頂多只能賣掉一瓶Mr.Pibb。
STRATEGY窗口期要舍命狂奔
如果一個品類當中出現兩個領導品牌并駕齊驅的情況，這種時候它其實是不穩定的，遲早會形成穩定的5:3或者2:1的局面。消費者不喜歡并駕齊驅，市場往往喜歡等級制，喜歡金字塔。兩個品牌的地位相當，在幾年之后，其中的一個大概率會占上風，獨領風騷。
每個品類的發展都存在一個窗口期，在這個窗口期當中，常常有兩個品牌是并駕齊驅的，局勢是不分明的，雙方都不占有明顯的優勢，在這種時候，任何一個品牌率先發力，它只要用一年的時間贏得銷量領先，往往就能夠維持好幾十年。反過來，這也解釋了為什么很多企業看起來都很忙，卻到頭來收獲寥寥無幾，因為你錯過了窗口期，天時一過，難以重逢。
這個感覺就像汽車發動的時候需要很大的功率，但是一旦跑上高速之后，你不踩油門它也能夠跑很高的速度。領導品牌根本不用擔心今年或明年的事情，他們考慮的是遠期，5年以后會怎么樣，10年以后會怎么樣。
為什么要爭做第一品牌？消費者的心智非常狹窄，留給品牌的位置很少。說起方便面，你就想到康師傅；說起可樂你就想起可口可樂，說起漢堡你就想起麥當勞，說起咖啡你就想起星巴克；消費者心中第一個提及的，就是最值錢的，也是競爭對手最難以撼動的。
啤酒市場曾經是快消品當中最分散的市場之一，可是海斯-布希公司抓住了窗口期，這家公司擁有全世界百分之九的市場占有率；在美國擁有近50%的市場份額，比最大的競爭對手還要高一倍。在美國設有12家規模龐大的啤酒廠，在海外設有兩家合資啤酒廠，其旗下的百威啤酒是世界銷量第一的啤酒品牌，銷售遍布全球80多個國家和地區。
就像牌桌上的籌碼最終會慢慢集中到贏家手上，一旦成為行業領導者，一切就開始變得容易，競爭格局會一步步向頭部品牌集中。
孫子兵法講究“道、天、地、將、法”，其中天就是時間窗口，一旦錯過天時，一切就為時已晚，你需要花費幾十年的時間去追趕對手。
神州租車在2010年進入租車市場的時候，行業里已經有兩個巨頭，一嗨租車和至尊租車，當時一嗨租車擁有一千兩百輛車，是行業內規模最大的，創始人章瑞平在美國做租車軟件出身，軟件體驗明顯比其他品牌強，而至尊租車擁有一千輛車，是國內最早進入租車行業的公司。彼時神州租車只有600輛車，是行業第三個進入者，既不是最專業的也不是體驗最好的，更不是最早的。但是神州租車取得了巨大成功，它第一個搶占了消費者心智。當時神州租車做了一個大膽的決定，將幾億融資額當中的8000萬全部投入廣告。截至2017年，神州租車營收高達77億元，凈利潤8.8億，遠遠的甩開了當年的行業大佬。
這幾年上海尚雨品牌管理戰略合伙人代言先生服務了湖南胖哥食品，深度研究過檳榔行業，在檳榔這個行業曾經出現過兩次重大拐點，第一次是胖哥的崛起，第二次是口味王的崛起。當年胖哥在湘潭本地面臨重重競爭，率先走出湘潭，進入周邊城市和湖北等周邊省份，一舉搶占了新市場的消費者心智，穩坐行業第一很多年。最近這幾年，口味王集體又調整了策略，率先南下進入廣東市場，在省內用和成天下品牌，而省外推出口味王品牌，并且拼命砸廣告，搶占消費者心智。結果口味我在短短幾年內反超了胖哥，營收達到150億左右，成為行業頭部。如今胖哥要回到行業第一，付出的努力就是好幾倍代價了。
企業在窗口期的時候，要舍命狂奔，一旦第一名和第二名進入白熱化的價格戰時，小公司都會紛紛出局，第三名也會被邊緣化，這就是二元法則。等到這個階段，第一和第二的差距也會縮小，江湖大局已定，市場進入穩定階段，就像運動鞋行業的耐克和阿迪，碳酸飲料行業的可口和百事，快餐行業的麥當勞和肯德基，啤酒行業的百威和米勒，電池行業的金霸王和勁量。
所以我常常給企業家朋友說，要有全局思維，不要只盯著眼前的利潤表，要考慮這一階段和下一階段的關系，這個五年和下個五年的關系。
目前我比較關注的行業當中，葡萄酒行業處于窗口期，檳榔行業也處在窗口期，但是能不能抓住天時，還要看企業家的執行力。
STRATEGY領導者與跟隨者的關系
領導者是需要處理好與跟隨者的關系。領導者應不應該把競爭對手統統趕出市場呢？其實是不應該的，因為領導者需要跟隨者來形成一個品類，如果這個品類只有一個品牌，它對消費者的影響就有限，也就不足以形成品類。
從直覺上來判斷，似乎一個行業只有一個品牌的時候是最好的，不存在人與你競爭，你就是絕對的老大。可是回顧歷史我們發現，可口可樂最初推出的那些年整個市場很小。任何一個品類新出現的時候，最初都是只有一個品牌，而那個時候市場非常小，比如說可口可樂，比如說涼茶王老吉。但是隨著王老吉和加多寶的競爭，兩家企業都投入非常大的廣告和公關費用，結果五年之后沒有一個品牌跌了，兩個品牌營收都翻倍。實際上品類內部發生競爭的同時，也在對消費者進行教育，市場反而會越來越大，認可度會越來越高。而領導品牌幾乎在每一步上都享有更大的優勢。
領導品牌應該做什么？
STRATEGY領導品牌的戰略
01持續教育新用戶
任何一個市場都有不斷進入的新的潛在用戶，對于這些新用戶來說，他們有一些確實不知道什么品牌是第一品牌。比如說像青島啤酒這樣的，已經竟成為品類第一的品牌，但是總有95后，00后10后新進入這個市場，他們就應該不斷的教育新用戶，來強化這個第一品牌的這廣告概念。所以總要對新用戶進行持續的宣傳。例如，尚雨品牌為青島啤酒制作的廣告《泡沫篇》，獲得了極高的用戶口碑。
青島啤酒《泡沫篇》
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02做品類的教育
但是對于老用戶呢，就沒有必要再去高呼我們是第一、銷量遙遙領先，對于老用戶宣傳品類的價值要好得多。這種時候你的潛在用戶已經知道你是第一了，沒有必要說出來。那你可以做品類的整體教育，不局限于自己生產的產品，自己公司生產的產品，而要做整個品類的教育。
03盯著新的機會
領導品牌應該跟隨一些機會，比如說當市場上有競爭者推出新品或者新廣告的時候，往往是機會。但事實證明領導者常常面對競品的進步卻嗤之以鼻，不屑一顧。恰恰相反，他們應該做的是抓住克制自己的傲氣，抓住機會，一旦競爭對手驗證了某個新品有前景就應該馬上跟隨推進。往往等你醒悟的時候已經為時已晚。
今年檳榔行業突然殺出來個松子檳榔，差異化賣點是軟檳榔、不傷口，其實已經摸到品類的一些突破點，當時上海尚雨品牌管理戰略合伙人代言先生走訪市場之后立馬提醒胖哥，進行跟隨，于是胖哥立即推出新品進行攔截。
04攔截對手
領導品牌要學會攔截對手，你得在對手的新產品還沒有在潛在客戶的心智里扎根之前就去主動去攔截它，時間是關鍵，競品推出非常新穎的概念，通常來說領導品牌會想等等看吧，然而一等就可能錯失市場。
領導者只要攔截對手的行動就能永遠走在前面，不論這個未來的變化是如何。一旦有對手推出新穎的概念，你就必須去攔截，一旦后者生根發芽，后果將極難扭轉。
這就是Facebook為什么要花190億美元去收購WhatsApp，扎克伯格不只是在攔截，甚至可以說是在逃命，一旦WhatsApp成為另一個微信，對Facebook的沖擊可想而知。而當年百度花了19億收購91手機助手，也是出于這樣的目的。領導者應該封鎖一切機會，即使不會對你馬上帶來效益，但是萬一競爭對手借此崛起，你就會損失巨大。
總結：成為領導者會得到巨大的優勢，收割大量的資源，獲得指數型的增長；然而企業常常犯的錯是在窗口期的時候猶豫不決，錯過天時。
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