隨著市場(chǎng)的資源流動(dòng)，信息阻塞和渠道壟斷的情況會(huì)越來(lái)越少，因此，哪怕是擁有很小優(yōu)勢(shì)的小品牌也能在短期內(nèi)創(chuàng)造出高價(jià)值產(chǎn)品。

其實(shí)觀望整個(gè)市場(chǎng)，許多大品牌已經(jīng)很難再創(chuàng)輝煌，只能通過(guò)模仿小品牌里創(chuàng)新的產(chǎn)品，從而繼續(xù)在市場(chǎng)內(nèi)占據(jù)一席之地，當(dāng)它們反應(yīng)過(guò)來(lái)時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，小品牌已經(jīng)占據(jù)了大量的市場(chǎng)。

這對(duì)于小品牌而言，是一個(gè)好消息，它們不再擔(dān)心自己苦心創(chuàng)新的產(chǎn)品被大品牌持續(xù)模仿。

而那些成功逆襲的小品牌，也摸索到了屬于自己的優(yōu)勢(shì)，它們會(huì)通過(guò)打造超級(jí)產(chǎn)品的方法來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。

那么，為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？

按照常理來(lái)說(shuō)，大品牌已經(jīng)獲得了成功，它們無(wú)論是資金還是團(tuán)隊(duì)方面肯定比小品牌有優(yōu)勢(shì)，但為什么反而是小品牌做出了具有高收益的超級(jí)產(chǎn)品呢？

舉個(gè)例子

最出名的電動(dòng)汽車(chē)是當(dāng)時(shí)處于創(chuàng)業(yè)初期的特斯拉創(chuàng)新出來(lái)的，而不是成為世界上最大汽車(chē)公司的通用汽車(chē)公司。

為什么最成功的智能手機(jī)是蘋(píng)果做出來(lái)的，而不是諾基亞，要知道當(dāng)時(shí)的諾基亞可是手機(jī)界的霸主，而蘋(píng)果還是個(gè)無(wú)名小卒。

難道真像外界傳聞的，因?yàn)榇蠊镜膬?nèi)部管理頑固不化，不愿意接受新產(chǎn)品嗎？

當(dāng)然并不是，在這背后主要分為四個(gè)原因。

一、聚焦產(chǎn)品

正所謂術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，小品牌都會(huì)根據(jù)自己的情況選擇對(duì)自己有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新且聚焦于這款產(chǎn)品從而造就超級(jí)產(chǎn)品。

這是絕大多數(shù)大品牌無(wú)法做到的事情，就像通用汽車(chē)公司一樣，它旗下有著許多的品牌，例如，GMC、雪佛蘭、別克、凱迪拉克等品牌早已被眾人熟知。

雖然通用汽車(chē)公司是世界上最大的汽車(chē)公司，但它并不是每個(gè)方面都是行業(yè)內(nèi)的第一，雖然它們的汽車(chē)很氣派且寬敞，但論安全度卻不如沃爾瑪，論性?xún)r(jià)比也比不上日系小轎車(chē)，而駕駛體驗(yàn)和品牌的影響力也比不上德國(guó)的奔馳和寶馬，由此，當(dāng)用戶(hù)想要買(mǎi)到更安全、性?xún)r(jià)比高、駕駛體驗(yàn)感更好或能體現(xiàn)出自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力的汽車(chē)時(shí)，他們是不會(huì)選擇通用汽車(chē)的產(chǎn)品。

而特斯拉則把自家產(chǎn)品聚焦于電動(dòng)汽車(chē)領(lǐng)域，所以當(dāng)時(shí)第一個(gè)創(chuàng)新出電動(dòng)汽車(chē)的通用汽車(chē)公司無(wú)法在電動(dòng)車(chē)這個(gè)行業(yè)內(nèi)擊敗聚焦于產(chǎn)品的特斯拉。

當(dāng)然，說(shuō)大品牌缺乏創(chuàng)新也是太過(guò)于武斷，畢竟曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的大品牌柯達(dá)可是一直在創(chuàng)新的，雖然最后自己被自己給打敗了。

二、成功的方法

其實(shí)通用汽車(chē)公司早在1991年時(shí)就生產(chǎn)了電動(dòng)汽車(chē)，但它卻沒(méi)有選擇這個(gè)極具前瞻性的產(chǎn)品

其實(shí)主要還是因?yàn)楫?dāng)時(shí)的環(huán)境并不適合電動(dòng)汽車(chē)生存，人們對(duì)汽車(chē)清潔技術(shù)的認(rèn)知還不夠，也并未意識(shí)到綠色能源的重要性，所以通用汽車(chē)決定放棄如此空曠的市場(chǎng)。

當(dāng)時(shí)的純電動(dòng)汽車(chē)EV-1，因續(xù)航能力太差，只能行駛80至112公里，并不能滿足當(dāng)時(shí)人們的需求，而充一次電還需要花費(fèi)四個(gè)小時(shí)，對(duì)于用戶(hù)來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直不要太麻煩。正是因?yàn)檫@些原因，在很大程度上影響了純電動(dòng)汽車(chē)EV-1這款產(chǎn)品的發(fā)展，當(dāng)然這并不是最根本的原因。

最根本的原因在于：突破性的產(chǎn)品創(chuàng)新并不能滿足核心用戶(hù)的需求（核心用戶(hù)：大品牌的忠實(shí)用戶(hù)）

所以企業(yè)在打造超級(jí)產(chǎn)品時(shí)得先找到這方面需求的用戶(hù)再去進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，否則很容易因?yàn)閯?chuàng)新出來(lái)的產(chǎn)品并不符合核心用戶(hù)的需求而慘遭嫌棄，最后也不知道去哪里開(kāi)拓新用戶(hù)，讓企業(yè)陷入偷雞不成蝕把米的困境。

而通用汽車(chē)之所以能成為最大的汽車(chē)公司，主要還是因?yàn)樗鼡碛蟹浅６嗟挠脩?hù)愿意去買(mǎi)它的汽車(chē)。

而這些用戶(hù)之所以會(huì)選擇買(mǎi)它家的汽車(chē)，就是因?yàn)榭春盟鼈兊耐庑巍⒆龉ぁl(fā)動(dòng)機(jī)等基本產(chǎn)品特征。假設(shè)通用汽車(chē)公司強(qiáng)烈推薦電動(dòng)汽車(chē)EV-1這款產(chǎn)品，用戶(hù)還是會(huì)拒絕的，因?yàn)樗麄儾幌胍驗(yàn)槠?chē)沒(méi)電而被困。

正是因?yàn)榇笃放品浅Ｖ匾暫诵挠脩?hù)，所以它們很少把資源放在對(duì)核心用戶(hù)沒(méi)什么用處的突破性的產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)上。

這時(shí)候大家會(huì)覺(jué)得為什么大品牌不去找新用戶(hù)群體呢？

的確，當(dāng)你想要做出一款創(chuàng)新的產(chǎn)品時(shí)，可能需要發(fā)現(xiàn)一群對(duì)這款產(chǎn)品有需求的用戶(hù)，但那對(duì)于企業(yè)而言還是一個(gè)未知的市場(chǎng)，沒(méi)有企業(yè)能準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)和判斷市場(chǎng)規(guī)模如何，而且傳統(tǒng)企業(yè)會(huì)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)做出判斷，在以往的經(jīng)驗(yàn)看來(lái)，任何突破性的產(chǎn)品創(chuàng)新在早期時(shí)，它們的市場(chǎng)規(guī)模都很小，例如，初期的特斯拉、蘋(píng)果手機(jī)、甚至是數(shù)碼相機(jī)等。

創(chuàng)新意味著風(fēng)險(xiǎn)，也意味著公司得放棄一部分現(xiàn)有的利潤(rùn)去探索未知且收益并不明確的市場(chǎng)。

舉個(gè)例子，一家汽車(chē)公司有五百萬(wàn)的研發(fā)資金，現(xiàn)在他們有兩個(gè)選擇：

1）它用現(xiàn)有的技術(shù)提升，例如，降低汽油的消耗，假設(shè)研發(fā)成功，按照現(xiàn)有市場(chǎng)的反饋，明年他們可以賺到一千萬(wàn)。

2）它將這筆資金用于研發(fā)新型電動(dòng)車(chē)，就算研發(fā)成果，也并不知道市場(chǎng)規(guī)模且無(wú)法預(yù)測(cè)利潤(rùn)，再加上用戶(hù)對(duì)于新技術(shù)的認(rèn)知并不全面，推廣起來(lái)也是一個(gè)問(wèn)題。

而你又是CEO的話，會(huì)更傾向于前者還是后者呢？要知道人們對(duì)于未知是有恐懼的且害怕造成損失。

我們?cè)倏纯葱∑放疲绻鼈儧](méi)有在確定這個(gè)產(chǎn)品有市場(chǎng)的情況下，貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)成熟穩(wěn)定的市場(chǎng)必定會(huì)被巨頭們擠壓的體無(wú)完膚。

所以小品牌在鎖定用戶(hù)、產(chǎn)品創(chuàng)新時(shí)比大品牌更有動(dòng)力。

這也是為什么蘋(píng)果企業(yè)要等自己研發(fā)出與主流市場(chǎng)產(chǎn)品差異較大的產(chǎn)品時(shí)，才會(huì)進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)，要知道當(dāng)時(shí)的諾基亞為了保證核心用戶(hù)最關(guān)心的電量和耐摔的問(wèn)題，才沒(méi)有立馬推進(jìn)智能手機(jī)業(yè)務(wù)。

而當(dāng)時(shí)的蘋(píng)果手機(jī)在剛推出時(shí)也經(jīng)常死機(jī)，遭遇電量不足的問(wèn)題，看到這些的諾基亞難免有點(diǎn)猶豫。

當(dāng)然，這諾基亞之所以會(huì)被智能手機(jī)替代也并不是它的不思進(jìn)取，畢竟當(dāng)時(shí)的諾基亞身后可是有著超過(guò)十億的用戶(hù)，一旦走錯(cuò)將萬(wàn)劫不復(fù)。

綜上所述，我們明白，在打造超級(jí)產(chǎn)品時(shí)，一旦發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)沒(méi)有用戶(hù)，那就不要做，不管產(chǎn)品有多么厲害的功能，沒(méi)有用戶(hù)的產(chǎn)品就是“扶不上墻的阿斗”。

三、判斷超級(jí)產(chǎn)品

哪怕有些大公司對(duì)未知市場(chǎng)信心滿滿，在產(chǎn)品創(chuàng)新上投入了大量的精力，但這款產(chǎn)品能成為超級(jí)產(chǎn)品嗎？

舉個(gè)例子，蘋(píng)果公司大家看到很熟悉吧，一說(shuō)到蘋(píng)果，大多數(shù)人想到的是喬布斯？還是庫(kù)克？

那么有人記得他嗎？

是的，就是他，他將喬布斯從百事可樂(lè)忽悠到蘋(píng)果企業(yè)，最后又把喬布斯趕出蘋(píng)果企業(yè)，他就是蘋(píng)果企業(yè)的前CEO——約翰·斯卡利

可惜他的名聲不太好，主要有兩個(gè)原因：

首先他將喬布斯趕出了蘋(píng)果企業(yè)，讓蘋(píng)果企業(yè)元?dú)獯髠?/p>

其次是因?yàn)樗鶆?chuàng)新的產(chǎn)品“牛頓”，以失敗告終。

“牛頓”是蘋(píng)果企業(yè)首款智能掌上設(shè)備，在當(dāng)時(shí)的年代，絕對(duì)算得上是突破性的產(chǎn)品。

為了保證“牛頓”的成果，蘋(píng)果企業(yè)花費(fèi)了上百萬(wàn)美元來(lái)研發(fā)這款產(chǎn)品，并做了史上最大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)研，在約翰·斯卡利野心勃勃的推動(dòng)下，“牛頓”在1993年時(shí)進(jìn)入成果問(wèn)世，并在兩年內(nèi)銷(xiāo)售了14萬(wàn)臺(tái)，要知道Apple ll在問(wèn)世兩年后才賣(mài)了4萬(wàn)臺(tái)左右，而Apple I也就賣(mài)了200臺(tái)，從數(shù)據(jù)上說(shuō)，“牛頓”絕對(duì)取得了碾壓式的勝利。

但在用戶(hù)的口碑中卻并非如此，用戶(hù)認(rèn)為Apple ll才是最具蘋(píng)果特色的產(chǎn)品，而“牛頓”只是曇花一現(xiàn)罷了。

這到底是為什么呢？

原因很簡(jiǎn)單：無(wú)論是Apple l 還是Apple ll，蘋(píng)果企業(yè)都沒(méi)有為他們投入太多的成本和精力，但蘋(píng)果企業(yè)在電腦領(lǐng)域中的地位并成功上市，而“牛頓”花了幾百萬(wàn)的研發(fā)成本，雖然兩年突破了14萬(wàn)，但在第一年的銷(xiāo)售額卻只占蘋(píng)果總額的1%。

換句話說(shuō)：Apple ll成功推動(dòng)了企業(yè)的快速發(fā)展，形成了高收益，它就是一款超級(jí)產(chǎn)品，而牛頓并沒(méi)有推動(dòng)著企業(yè)的發(fā)展，反而因此花費(fèi)了企業(yè)的許多精力和成本，并沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)高收益因此它被認(rèn)定是一款失敗的產(chǎn)品。

這也是因?yàn)閯?chuàng)新出來(lái)的產(chǎn)品之所以會(huì)在大公司難以存活的原因，尤其是上市公司，他們會(huì)為了維持股價(jià)，必須保證企業(yè)每年的業(yè)績(jī)漲幅只能升，不能降，因此哪怕企業(yè)做出來(lái)突破性的產(chǎn)品創(chuàng)新，卻會(huì)因?yàn)樵谠缙谡也坏骄珳?zhǔn)的用戶(hù)，或者市場(chǎng)規(guī)模過(guò)于小，而無(wú)法得到發(fā)展，所以公司越大，他們的財(cái)務(wù)指數(shù)就越不能被突破性產(chǎn)品所滿足。

舉個(gè)例子，假設(shè)蘋(píng)果只是一家價(jià)值50億的企業(yè)，為了維持股價(jià)，那么蘋(píng)果企業(yè)的收入就必須保持20%的漲幅，但從蘋(píng)果企業(yè)的產(chǎn)品中，還沒(méi)出現(xiàn)過(guò)某款突破性的產(chǎn)品在短期內(nèi)能滿足這種高要求的增長(zhǎng)。

其實(shí)從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，“牛頓”和Apple l一樣，它們都屬于突破性的產(chǎn)品，同樣面對(duì)未知且小眾的市場(chǎng)，絕大多數(shù)用戶(hù)還沒(méi)有為新產(chǎn)品做好準(zhǔn)備。即使“牛頓”的銷(xiāo)售額只占公司總額的1%，但對(duì)于突破性的產(chǎn)品而言，那也算相當(dāng)了不起的成績(jī)了。非要說(shuō)約翰·斯卡利做錯(cuò)了什么，那只能說(shuō)它對(duì)“牛頓”的期待值太高。

絕大多數(shù)的大公司對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)后是較為穩(wěn)妥的做法，此舉在短期內(nèi)獲得的利益較大，但被模仿的幾率相對(duì)來(lái)說(shuō)也是較高的。

小公司就不同了，一年收入五百萬(wàn)對(duì)于他們來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是錢(qián)從天上來(lái)的喜悅，而對(duì)于一家大公司而言，那就是恥辱和損失。

蘋(píng)果企業(yè)在早期推出第一代iPhone時(shí)，銷(xiāo)量為140萬(wàn)臺(tái)，這個(gè)銷(xiāo)售量在2007年來(lái)說(shuō)排名世界第七名，但對(duì)于光是單品銷(xiāo)量就高達(dá)2.5億的諾基亞來(lái)說(shuō)并沒(méi)有什么大不了的，但對(duì)于剛開(kāi)啟手機(jī)業(yè)務(wù)的蘋(píng)果企業(yè)來(lái)說(shuō)卻非同小可。

因此，小品牌跟大品牌比起來(lái)，它們會(huì)更享受產(chǎn)品創(chuàng)新帶來(lái)的成果。

而大家對(duì)于超級(jí)產(chǎn)品的了解也清楚了許多，能形成高回報(bào)且推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品我們才稱(chēng)之為超級(jí)產(chǎn)品。

四、大品牌的出路

小品牌比大品牌更有創(chuàng)新的動(dòng)力，而大品牌則放不下身段去享受創(chuàng)新的產(chǎn)品在初期所獲得的微弱成果，難道說(shuō)大品牌已經(jīng)完全自暴自棄了？或者是突破性的產(chǎn)品一定會(huì)讓大品牌原有的產(chǎn)品受到影響？

其實(shí)不然，雖然柯達(dá)是被自己給打敗了，但一般來(lái)說(shuō)大品牌會(huì)選擇將突破性的產(chǎn)品“外包”出去：

成立一個(gè)新的部門(mén)，使突破性的產(chǎn)品創(chuàng)新不會(huì)受到原公司內(nèi)部的干擾

收購(gòu)較為成熟的創(chuàng)新型的小品牌

當(dāng)然也可以進(jìn)行投資的方式

例如，阿里巴巴投資網(wǎng)易云音樂(lè)，騰訊投資了斗魚(yú)，美團(tuán)投資貓眼電影等，這樣的做法比自己去瞎折騰來(lái)得明智。

當(dāng)然，還有一種情況我們可以等市場(chǎng)較為成熟的情況下進(jìn)入，但這種情況得注意一下，這種方式的成功率并不大。

舉個(gè)例子，樂(lè)視和格力其實(shí)都想進(jìn)入智能手機(jī)市場(chǎng)，甚至在2015年時(shí)正式加入了智能手機(jī)市場(chǎng)，此時(shí)距離蘋(píng)果企業(yè)發(fā)布第一款蘋(píng)果手機(jī)已經(jīng)有8年的時(shí)間，而距離小米推出小米手機(jī)也有4年的時(shí)間。

因此晚到的企業(yè)難以在它們的包圍下突出重圍，這是因?yàn)椴还苁翘O(píng)果還是小米它們?cè)趧?chuàng)造新市場(chǎng)的品牌時(shí)也培養(yǎng)了與市場(chǎng)符合的各項(xiàng)能力，它們已經(jīng)構(gòu)建了一套完整的體系，后來(lái)者自然很難以復(fù)制。

就用智能手機(jī)來(lái)舉例，無(wú)論是軟件還是硬件，供應(yīng)商還是合作商，甚至是跟手機(jī)無(wú)關(guān)的領(lǐng)域，例如，蘋(píng)果的支付系統(tǒng)或拿小米手機(jī)當(dāng)公交卡，原品牌對(duì)其進(jìn)行了多年的耕耘，那并不是你能造手機(jī)就可以輕易進(jìn)入的市場(chǎng)。

總結(jié)

小品牌更熱衷于產(chǎn)品創(chuàng)新，只為在市場(chǎng)內(nèi)占據(jù)相對(duì)局部的優(yōu)勢(shì)。

小品牌為了進(jìn)入市場(chǎng)，不得不有所創(chuàng)新，大品牌為了保護(hù)市場(chǎng)和核心用戶(hù)不敢輕易創(chuàng)新。

小品牌會(huì)為了早期較少的收益而激動(dòng)不已，而大品牌則看不上。

俗話說(shuō)姜還是老的辣，說(shuō)得就是大品牌，它可以成立一個(gè)獨(dú)立的部門(mén)，從而進(jìn)入新市場(chǎng)進(jìn)行創(chuàng)新。

這也是為什么成功的產(chǎn)品往往來(lái)源于小品牌，而不是因?yàn)榇笃放频膬?nèi)部管理太過(guò)于糟糕或不思進(jìn)取，反之，正是因?yàn)榇笃放频膬?nèi)部管理很好，才會(huì)讓他們不忍放棄現(xiàn)有的核心用戶(hù)。

但是以上的情況也在發(fā)生著變化：

隨著資源的流動(dòng)，任何的小創(chuàng)新都有可能讓產(chǎn)品在短期內(nèi)產(chǎn)生較大的收益，從而成為帶來(lái)高收益的超級(jí)產(chǎn)品，于是大品牌的創(chuàng)新動(dòng)力也會(huì)隨著收益的增加而越來(lái)越多。

打造超級(jí)產(chǎn)品不僅能夠推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展，還能激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新精神。

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