艾永亮：一款單品打天下，日銷上百多萬瓶，養(yǎng)樂多84年的生存之道
賽跑式競爭的邏輯是，打敗一個對手就會有新的對手出現(xiàn)，最后打敗對手就成了目的，打敗別人的人，最終也會被別人所打敗。
養(yǎng)樂多創(chuàng)始人代田稔深知這個市場規(guī)律，從1935年，代田稔在福岡市成立“代田保護菌研究所”，便開始賣養(yǎng)樂多，到了2002年養(yǎng)樂多正式進入中國大陸市場，每天大約銷售6萬瓶，2018年時增加到了每天銷售750萬瓶。時至今日養(yǎng)樂多產(chǎn)品已經(jīng)生存了82年，并設(shè)立了43家分公司，6個生產(chǎn)據(jù)點，7家工廠，覆蓋了7億3000萬人口，不僅如此公司還有繼續(xù)擴大養(yǎng)樂多普及范圍的趨勢。
如今的養(yǎng)樂多是許多成年人和小孩都喜歡喝的一款飲料，小小的瓶子能售價2.2元的價格堅持了84年，年銷量10億瓶，營收270億元，養(yǎng)樂多是如何做到如此優(yōu)秀的呢？
養(yǎng)樂多的出現(xiàn)開創(chuàng)了益生菌市場，多年來它從不曾與對手“并驅(qū)爭先”在別人在開發(fā)新品，追求速度，大量擴展渠道時，養(yǎng)樂多企業(yè)堅持它的生產(chǎn)方式：一個瓶子，一支隊伍，一個有限的市場。
然而，養(yǎng)樂多在韓國沒有被打敗，在日本沒有被打敗，在大陸沒有被打敗，在臺灣和香港也穩(wěn)如泰山。每天銷售量高達上百萬瓶，只身闖蕩33個國家和地區(qū)。這種在旁人看來很“笨”的方法，卻具有樸實的商業(yè)精神，不當(dāng)讓養(yǎng)樂多生存了84年，也讓這個一百毫升的紅色瓶子，成為全球最暢銷的產(chǎn)品之一。
一、養(yǎng)樂多媽媽解決最后一公里問題
如何解決最后一公里，讓不少快消品頭疼，而養(yǎng)樂多就很好地避免了這個問題。1963年，養(yǎng)樂多成為日本首個創(chuàng)立“家庭配送”服務(wù)模式的企業(yè)，這些配送員，都是一群藹然可親的家庭主婦，她們被尊稱為“養(yǎng)樂多媽媽”。
“養(yǎng)樂多媽媽”是養(yǎng)樂多至關(guān)重要的銷售主力軍，除了超市和零售店外的傳統(tǒng)銷售渠道，在全世界每天銷售的上千萬瓶養(yǎng)樂多中，“養(yǎng)樂多媽媽”貢獻了近三分之二的銷售業(yè)績。
為了增加“養(yǎng)樂多媽媽”的收入，養(yǎng)樂多規(guī)定一個“養(yǎng)樂多媽媽”管理一個區(qū)域，每個月除了底薪外，養(yǎng)樂多還將50%左右的利潤獎勵給“養(yǎng)樂多媽媽”。這種以人為連接點的配送方式，有諸多的好處，首先，擁有多少客戶，“養(yǎng)樂多媽媽”心里都有數(shù)，這是因為大部分客戶的數(shù)量都是固定的。哪怕配送中心給“養(yǎng)樂多媽媽”都配備了統(tǒng)一的電子設(shè)備，方便她們記錄每個用戶的信息，但“養(yǎng)樂多媽媽”幾乎不需要打開電子設(shè)備就能已了然于心。
其次，來自社會基層的“養(yǎng)樂多媽媽”們，更懂得如何跟消費者交流，面對面給消費者灌輸腸胃膳食的觀念，“養(yǎng)樂多媽媽”們比絕大多數(shù)的工作者更能吃苦耐勞，一個朝九晚六的工作者每日能完成70瓶的銷售任務(wù)，但藹然可親的“養(yǎng)樂多媽媽”卻能挖掘出150多家用戶訂購養(yǎng)樂多。
伊利、蒙牛和光明都是養(yǎng)樂多在國內(nèi)的競爭對手，這些競爭對手在渠道上游一個統(tǒng)一的特點，那就是強烈依賴于傳統(tǒng)的商超渠道，而商超渠道又依賴于代理商。在中國的快消品市場，代理商被稱之為會賺錢的機器，那是因為他們掌握著眾多品牌，而他們的宗旨就是“鋪市永無止境”的策略，單一的品牌很難跟消費者產(chǎn)生直接的互動。
而養(yǎng)樂多很好的避免了這種情況的發(fā)生，“養(yǎng)樂多媽媽”在企業(yè)中擔(dān)任了兩種角色，一種是城市經(jīng)理的角色，一種是業(yè)務(wù)代表的角色，她們是產(chǎn)品從工廠到消費者之間的產(chǎn)生連接的橋梁。由“養(yǎng)樂多媽媽”構(gòu)建的渠道線上，沒有中間商也沒有復(fù)雜的促銷、鋪貨和品項任務(wù)。從意義上來說“養(yǎng)樂多媽媽”大幅度地減少了企業(yè)運營的成本。
這種銷售模式讓養(yǎng)樂多嘗到了甜頭，養(yǎng)樂多在全球共招募“養(yǎng)樂多媽媽”八萬多名，在中國28個城市的33個配送中心，同樣有著1500多名“養(yǎng)樂多媽媽”。
二、只賣2.2元的單品
面對多口味、系列化、全面開花的國內(nèi)市場邏輯，“與世無爭”的養(yǎng)樂多顯得別具一格 。
養(yǎng)樂多在國內(nèi)的發(fā)展是從廣東起步的，只推出100毫升紅色瓶子的低溫乳酸菌飲料，與當(dāng)時創(chuàng)造了1.5億銷售的太子奶及多種規(guī)格的常溫乳酸菌進行角逐中國市場。2011年，養(yǎng)樂多憑借單品攻略在為數(shù)不多的28個城市中且覆蓋率不足對手百分之一的情況下，一舉拿下20億元的銷售額，坐穩(wěn)低溫乳酸菌市場的龍頭位置。
為了控制住養(yǎng)樂多的野蠻生長，蒙牛和伊利不約而同地瞄準(zhǔn)養(yǎng)樂多的命脈：單一的產(chǎn)品、單一的規(guī)格、單一的訴求。
2011年，蒙牛推出了低溫乳酸菌飲料優(yōu)益C，伊利緊隨其后推出禍心乳酸菌飲料每益添。中國乳業(yè)品牌遵循快時尚的營銷法則，用最快的速度更新產(chǎn)品給市場帶來的消費者帶來新鮮感，塑造自己在市場中的主導(dǎo)者形象。
為了形成強烈的差異化，蒙牛和伊利著重針對養(yǎng)樂多單一的代田干酪乳桿菌，為自身的產(chǎn)品增加了保加利亞菌、嗜酸乳桿菌和雙歧桿菌等菌種，還對養(yǎng)樂多實施群菌包圍戰(zhàn)術(shù)。不僅如此，蒙牛甚至為了針對針對養(yǎng)樂多84年來不變的“每瓶含100億活菌”的概念，故意在自身產(chǎn)品包裝上打上“300億活菌”的標(biāo)簽。而伊利更甚，打上了“600億活菌”的標(biāo)簽。
多年來，養(yǎng)樂多的售價幾乎不曾有過變動，唯一一次的價格調(diào)整還是在2018年時，養(yǎng)樂多決定將終端價格普遍上調(diào)1元/排，調(diào)整后的養(yǎng)樂多銷量不但沒受到任何影響，反而不降反升。這次的蒙牛和伊利將目標(biāo)瞄準(zhǔn)在養(yǎng)樂多的價格上了，它們將自身產(chǎn)品的價格定在兩元甚至更低，大打價格戰(zhàn)。隨著蒙牛和伊利的摻和，乳酸菌飲料這塊被忽略的市場引來了其它企業(yè)的注意，從2014年起，娃哈哈、美樂多等企業(yè)也紛紛拿出100毫升常溫乳酸菌產(chǎn)品，參與到乳酸菌飲料這塊市場的戰(zhàn)爭中來。面對“四面受敵”的情況，養(yǎng)樂多并未有任何舉動，不但沒有增加新產(chǎn)品，就連售價也毫無改變，無論對手如何怎樣“圍堵”它，養(yǎng)樂多都不為所動。
其實養(yǎng)樂多并不是只有一款產(chǎn)品，它的產(chǎn)品涵蓋常溫液態(tài)奶、低溫益生菌、低溫酸奶、奶粉等十幾個品種，但這些產(chǎn)品只存在于日本總部，無論是臺灣還是在韓國，我們都是見不到這些產(chǎn)品的。在日本，養(yǎng)樂多比不過雪印強大的技術(shù)資源，在韓國，養(yǎng)樂多比不過南陽乳業(yè)強大的產(chǎn)品組合里，在臺灣，養(yǎng)樂多比不過全強大的資金資源，在大陸，養(yǎng)樂多也比不過蒙牛和伊利的草原文化，但它還是成功了，那是因為養(yǎng)樂多從頭到尾只做一件事，“專心琢磨一件事，打磨一個產(chǎn)品，做一個細(xì)分行業(yè)里的領(lǐng)袖”。
三、養(yǎng)樂多生存了84年的奧義
在這個拼速度的時代，跑得快意味著你能得到消費者的注意，才能贏得覆蓋率和銷售量，蒙牛只用十年的時間就把產(chǎn)品鋪向全國各地，伊利只用五年的時間就占據(jù)了國內(nèi)超市的終端。而養(yǎng)樂多迄今為止只掌握了28個市場，市場占比不足別家企業(yè)的百分之一，籍籍無名。但卻能保證自己基業(yè)長青。養(yǎng)樂多的策略并不是要干掉對手，而是做好自己。雖然養(yǎng)樂多在中國只有0.5%的市場占有率，但我們中國有十多億的人口，積少成多總能獲得成功。但中國的企業(yè)卻不這么認(rèn)為，盡管它們是乳酸菌行業(yè)的后來者，但它們像只勤勞的小蜜蜂，今天忙著吸引消費者的注意，明天忙著搶占市場占有率，非要拼個你死我活才罷休。
為了獲取更大的銷售額，價格戰(zhàn)成了絕大部分企業(yè)“攻擊”對手的一大利器，伊利每益添從2014年起就不斷地進行促銷，“買一送一”、“第二件半價”，而蒙牛優(yōu)益C也“照葫蘆畫瓢”也進行“買一送一”的促銷。俗話說“神仙打架，凡人遭殃”這話可真沒錯，伊利和蒙牛的競爭逼迫大批乳業(yè)品牌不得不退出市場。這也是為什么在旁人看來，養(yǎng)樂多是一個長線產(chǎn)品，而大陸的乳酸菌飲料更像是快餐式產(chǎn)品。而價格戰(zhàn)的背后蔓延到上游資源的價格壓站，2008年轟動世界的三聚氰胺事件，再到2017年西牧乳業(yè)奶粉事件，這些都是黑心商家沒有底線的混戰(zhàn)造成的。在中國乳業(yè)在傷害自己的同時，養(yǎng)樂多卻逆流而上，利潤率增長一度超過30%，徹底坐穩(wěn)乳酸菌飲料的第一把交椅。
總結(jié)
養(yǎng)樂多的長壽更像是大智若愚的表現(xiàn)，看似愚笨的方式去經(jīng)營企業(yè)，卻隱藏著遠見的大智慧。這對于大多數(shù)熱衷于“快餐式”的中國企業(yè)而言是不具備的，養(yǎng)樂多告訴我們，產(chǎn)品走得慢，不一定走不遠。
雖然因為歷史原因，讓大多數(shù)人對日本這個國家沒多少好感，但日本企業(yè)還是有值得讓我們學(xué)習(xí)的地方，任何企業(yè)與其每天想著如何將公司做強做大，不如好好琢磨自己的產(chǎn)品，專注做自己好的事。
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