艾永亮：貝塔斯曼書友會，曾風靡全球，后撇下150萬用戶敗走中國
隨著電子商務的迅速發展，不少郵購模式受到了嚴峻的挑戰，其中貝塔斯曼書友會就因抵不過電子商務的沖擊從此消失在群眾的視線中。
2008年6月13號，貝塔斯曼書友會宣布將在7月31號前關閉分布于中國18個城市的36家零售門店，此消息一出不僅讓人唏噓。要知道貝塔斯曼書友會是全球最大的書友會，它采用國外流行的“讀書俱樂部”模式，由資深的編輯為會員篩選和推薦好書。專業的書友會覆蓋到全球56個國家。由此可見，貝塔斯曼書友會的核心價值在于編輯篩選和推薦好書，然后通過書店或目錄郵購的模式出售書籍來獲取利益。畢竟會員長期支持書友會的理由就在于編輯比會員擁有更加廣闊的選材范圍，敏銳的洞察力和更多的閱讀時間。從本質上來說書友會跟超市的傳統零售沒什么區別，但它能通過強大的選貨能力或出售獨家合作的書籍獲取差價利潤，這個模式在歐洲早已運作了多年。
20世紀90年代中期，貝塔斯曼書友會除了給中國傳統圖書行業帶來了新業務模式外，它也是在中國郵政外最早建立起送貨上門和客戶服務系統的公司之一。在電子商務還未崛起之時，貝塔斯曼書友所運營的新的業務模式為偏遠地區的中國讀者提供了圖書信息以及送書上門的寶貴渠道。
在選書只能自己去書店，個性化會員服務才剛剛開始的90年代，這種全新且新進的商業模式，解決了當時社會的兩大痛點，一是消費者可以盡快獲取最新的書籍信息，節省了用戶選購書籍的時間，突破自身生活圈的信息瓶頸。二是能定期送貨上門，節省了用戶購買書籍的時間，這個方式相當于現在流行的新零售的“人、貨、場”的概念，場景和人的存在都被提到了較為重要的位置，這對當時的中國圖書行業的沖擊和提升不言而喻。
2004年貝塔斯曼書友會在中國經營的業務達到了巔峰，活躍會員人數高達到了150萬，郵寄圖書的銷售額高達1.5億人民幣，但從2005至2006年時，貝塔斯曼書友會的發展和業務開始迅速衰落。2007年貝塔斯曼書友會的郵寄業務收入僅為5000萬之6000萬人民幣，線下門店業務成了非有價值的渠道資產。貝塔斯曼書友會在用戶定義和經營方面都遇到了困境。
貝塔斯曼書友會在初入中國時，吸引的大部分用戶是一批青年或白領群體成為會員，然而隨著時間的推移，會員的的數量不斷增長和會員的年齡也在不斷的發生變化，編輯想要篩選出適合絕大多數的好書越來越難，時間久了難免有點敷衍，有時會向所有沒買書的會員推薦同一本書，但這一舉動并不符合個性化需求的規律。貝塔斯曼書友企業的核心價值受到前所未有的挑戰，擺在它們面前的只有兩條路，要么招聘更多的編輯人員用于細分領域，分為不同的小團隊，為不同群體的會員推薦不同的書籍，避免用戶的流失，增加用戶粘度。要么推薦更多的書籍給書籍，靠數量取勝，讓用戶自行選擇。
貝塔斯曼書友會先是嘗試了第一種方法，根據每個人郵購目錄主要區分為青年版和成年版，針對不同的群體，推薦的書籍各有側重，想法是好事，但實際上成年群體的人數一直較少且不活躍。而青年群體基數大且活躍，但最致命的問題來了，青年群體的收貨地址是不穩定的，尤其是每年的九月份，因為很多青年學生該換學校的換學習，該升級的就升級，收貨地址自然就發生了變化。光是更新郵購地址就損耗了貝塔斯曼書友會的大量人力和財力，不僅如此很多青年學生因為懶得更換地址或更新不到地址逐漸就淡忘了貝塔斯曼書友會，漸漸兩邊的群體都開始不太重視貝塔斯曼書友存在的價值，而讓他們繼續購書成了貝塔斯曼書友會的奢望。
而第二個方法并不是不可實施的，但隨著電子商務的崛起，貝塔斯曼書友會的處境越來越艱難，這是因為電商能更大范圍的向用戶展現多種書籍。這范圍可比郵購目錄來得廣闊。除此之外貝塔斯書友會有個基本的政策，那就是強制會員用戶購物，這也讓用戶體驗很不好，編輯又不能保證每個用戶在有限的目錄中肯定能找到自己所喜愛的書，但又不得不付錢購買一本自己不喜歡的書籍，雖然這保障了貝塔斯曼書友會的利益，但對于用戶來說它們的體驗感是非常糟糕的，畢竟每個人都不喜歡被強迫做任何自己不愿意做的事情。
隨著電子商務的崛起，當當網成了逼迫貝塔斯曼書友會沒落的一大元兇，雖然那時的電子商務并沒有個性化推薦服務，但以低廉的價格和廣泛的可選書籍吸引了大部分的用戶，而且當時的電商還推出了“貨到付款”模式，解決了電子支付還未流行時的支付問題。
反觀貝塔斯曼書友會因在法國活得太過于滋潤，一直銷售高價的書籍來獲取更多的利潤，最根本原因是因為法律規定書籍不能大打折扣，所以它們的高價書籍才能一直在法國存活多年，但在我們中國，用戶對價格是極其敏感的，各個渠道串貨，盜版情況都會存在，用戶很容易因為價格問題選擇別的平臺，再加上貝塔斯曼書友會強制購買的政策下更是加劇了新會員發展的困難以及用戶郵購量的下降，最終因無法承擔個性化推薦服務的人力成本和其它成本，導致企業沒落，雖然郵購的模式還是大受歡迎的，但在運費方便并沒有任何優惠和體驗的情況下，靠郵購來維持用戶的方式是不可行的。
到了后期貝塔斯曼書友會也開通了電子商務的業務，提供網上購書服務，但作為一家書籍價格高昂的企業來說，貝塔斯曼書友會的做法并不符合中國圖書行業的方向，從此失去翻身的機會，迅速消失在用戶的視線中。
貝塔斯曼書友會的遭遇并不是個例，許多外企在中國發展因為缺少對國內市場行業的專注和洞察，快速調整的能力有所欠缺，導致自身的沒落。就像文章中的貝塔斯曼書友會，很自信的認為自家企業能在法國取得成功的商務模式在中國也必定會活得成功，從而忽略了中國用戶的需求，要知道用戶的需求是企業能否成功的核心，而對于貝塔斯曼書友會來說，能否盈利才是它們的核心。這就是兩者之間的區別，那么怎么樣才能發現用戶的需求呢？
這里就得提起艾永亮老師所教的方法論了——《用戶需求洞察七步曲》
第一步：發現機會（針對產品進行假設）
第二步：找到核心用戶（使用企業產品最多的用戶）
第三步：還原場景（構建用戶使用產品時的場景）
第四步：洞察痛點（找到用戶的痛點）
第五步：凝結定位（結合用戶核心需求找到產品定位）
第六步：驗證需求（對核心用戶進行驗證，從而驗證用戶需求）
第七步：反饋修正（根據驗證結果，進一步迭代做出更完美的產品）
對任何一家企業而言，唯有以用戶需求為核心的產品創新才能幫助企業逃脫同質化、增長停滯期的瓶頸。
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