互聯(lián)網(wǎng)大佬們“燒錢”生態(tài)戰(zhàn)的背后
文丨公關(guān)之家 作者：方韻
引言：“燒錢”生態(tài)戰(zhàn)的背后，是引火燒身，還是燒出一片行業(yè)的春天。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間的戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)由產(chǎn)品之間的戰(zhàn)爭(zhēng)擴(kuò)展到了生態(tài)之間的戰(zhàn)爭(zhēng)。
所有品牌都有一個(gè)“做生態(tài)”的野心。似乎只是一夜之間，“生態(tài)”一詞就開始大火，萬物皆有生態(tài)，萬物皆可生態(tài)化，。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的品牌，讓人永遠(yuǎn)看不到發(fā)展的邊界。
超級(jí)物種和盒馬鮮生迅速入侵生鮮市場(chǎng)，試圖重構(gòu)新零售生態(tài)，頭條開始死磕社交，試圖通過“多閃”轉(zhuǎn)移抖音的用戶，分走微信的流量池。瑞幸則靠著燒錢補(bǔ)貼的策略拉攏客戶，開始重構(gòu)咖啡零售市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)。
傳統(tǒng)“生態(tài)”構(gòu)建起碼要經(jīng)過一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，在打造生態(tài)圈之前還要經(jīng)過三步，即產(chǎn)品構(gòu)建——打造品牌——構(gòu)造品牌價(jià)值鏈。
但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)完全打破了這種模式，抑或說是顛倒了這種模式。“燒錢換用戶”是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新型商業(yè)生態(tài)戰(zhàn)爭(zhēng)。這種戰(zhàn)略的基本模式是：
通過燒錢先籠絡(luò)用戶，構(gòu)建行業(yè)的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，再進(jìn)行品牌延伸和產(chǎn)品擴(kuò)展，彌補(bǔ)先天故事的不足。
“燒錢”這一舉措在最初確實(shí)帶來了“亂拳打死老師傅”的神奇效果。
在淘寶京東割據(jù)電商江山之時(shí)，拼多多就靠著“用戶補(bǔ)貼”和“社交裂變”，擠進(jìn)了下沉市場(chǎng)，悄然崛起，造就了電商界“貓狗拼”三國(guó)割據(jù)格局。瑞幸靠著“燒錢”，收獲億萬用戶，一年擴(kuò)展兩千家門店，迅速成為值得星巴克正式的對(duì)手。花唄靠著豪擲20億，一舉籠絡(luò)無數(shù)支付寶用戶，使得無數(shù)用戶養(yǎng)成了提前消費(fèi)的習(xí)慣。
但是“燒錢”之戰(zhàn)也逃不開引火燒身的僵局，OFO燒光了五百億不得不遺憾退場(chǎng)。樂視在資金鏈斷裂之后不得不退出競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)。“賈躍亭神話”的破滅也告訴我們，燒錢生態(tài)戰(zhàn)不是那么好做的。
為何互聯(lián)網(wǎng)大佬們執(zhí)迷于進(jìn)行“燒錢”生態(tài)戰(zhàn)，燒錢生態(tài)戰(zhàn)的背后又是什么？
一、“燒錢”生態(tài)戰(zhàn)的背后的原因
從賈躍亭信誓旦旦地說，要開始打造樂視生態(tài)圈時(shí)，打造品牌生態(tài)圈似乎已經(jīng)成為了一種流行。雖然樂視敗退，但“生態(tài)”二字確實(shí)成為了一種品牌發(fā)展的趨勢(shì)。“
燒錢”之所以成為一種商業(yè)戰(zhàn)的常態(tài)，就在于品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)由產(chǎn)品擴(kuò)展到了生態(tài)。在生態(tài)戰(zhàn)之中，品牌的焦點(diǎn)被模糊，價(jià)值被擴(kuò)展，用戶的價(jià)值被不斷擴(kuò)展。當(dāng)品牌之間的戰(zhàn)役衍生到了整個(gè)生態(tài)，單個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值已經(jīng)無法決定這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利，相比于從前利用產(chǎn)品屬性“吸引用戶”的傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式，品牌更趨向于“養(yǎng)成用戶”。
而養(yǎng)成用戶最簡(jiǎn)單的方式就是讓利，就是補(bǔ)貼，就是“燒錢”。當(dāng)用戶的習(xí)慣被培養(yǎng)起來了，產(chǎn)品的流量做起來了，前面投放的金錢自然會(huì)回來。無數(shù)企業(yè)都是如此實(shí)踐并取得成功的。拼多多靠著高額用戶補(bǔ)貼成功實(shí)現(xiàn)了了營(yíng)收量的暴增，花唄靠著狂撒20億成功地籠絡(luò)了無數(shù)新生代消費(fèi)群體。
死磕產(chǎn)品的時(shí)代已經(jīng)過去了，產(chǎn)品引流的方式雖然保險(xiǎn)，但是時(shí)間至上的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代等不起，資本也等不起。當(dāng)瑞幸燒錢擴(kuò)張的模式足以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，批量復(fù)制，迅速制定好上市的劇本時(shí)，還有誰會(huì)聚焦產(chǎn)品。品牌生態(tài)戰(zhàn)的模式因此而不斷改寫。
二、“燒錢”生態(tài)戰(zhàn)背后的風(fēng)險(xiǎn)
1.“燒錢”無法重構(gòu)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)
無論是瑞幸、ofo、還是花唄，燒錢的最終目的就是重構(gòu)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。
有人說，星巴克失敗的最大之處就是在進(jìn)軍中國(guó)20年之后仍然沒有制定出咖啡行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，沒有告訴用戶“好咖啡”應(yīng)該是怎么樣的，這樣才給了瑞幸咖啡可乘之機(jī)。
而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“燒錢”之戰(zhàn)，最大的目的就是在傳統(tǒng)行業(yè)中燒出一條新賽道，燒出一個(gè)嶄新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是為顧客指定的，也是為行業(yè)的后來者制定的。
瑞幸燒錢的舉動(dòng)看似很傻，但是只有燒錢才能在星巴克雄踞的咖啡市場(chǎng)燒出一個(gè)咖啡行業(yè)零售的嶄新標(biāo)準(zhǔn)，憑借“自提+外賣”的咖啡服務(wù)重新建構(gòu)用戶對(duì)于咖啡的認(rèn)知。
同時(shí)，只有燒錢才能提升后來者的準(zhǔn)入門檻，使得后來者不得不投入足夠的運(yùn)營(yíng)成本，才能對(duì)抗已經(jīng)成型的龐大對(duì)手。在這樣的行業(yè)門檻和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下，整個(gè)市場(chǎng)的邊際成本在不斷地遞減。
但是，我們必須思考的一個(gè)問題就是，“燒錢”的背后一定能換來行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)嗎？如果“燒錢”沒有換來行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的重構(gòu)，或者在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)建立之前，資金鏈就已經(jīng)斷裂，企業(yè)將面臨巨大的危機(jī)。
事實(shí)上，我們看到的很多情況是，“燒錢”大戰(zhàn)如果不以產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)為基礎(chǔ)，是無法重構(gòu)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)和用戶的認(rèn)知。
2. 無法帶來流量正循環(huán)
“燒錢”生態(tài)戰(zhàn)面臨的另外一個(gè)問題是：當(dāng)錢燒完了之后，用戶還留得住嗎。錢燒完后，會(huì)發(fā)生什么？事實(shí)上，當(dāng)一個(gè)平臺(tái)試圖靠高額補(bǔ)貼籠絡(luò)消費(fèi)者，就應(yīng)該能想到，當(dāng)用戶的消費(fèi)習(xí)慣沒有在燒錢期間培養(yǎng)起來，“燒錢”大戰(zhàn)帶來的后遺癥就會(huì)隨之而來。
滴滴高管接受采訪時(shí)就說道，滴滴自從成立以來九年，從未盈利。一開始，滴滴靠著高額補(bǔ)貼“養(yǎng)成”了一批又一批消費(fèi)者，本來是一個(gè)好勢(shì)頭。但是，滴滴順風(fēng)車上出現(xiàn)的一系列問題使得滴滴成為眾矢之的。一批又一批的消費(fèi)者流走，使得滴滴面臨新一輪的困境。
如果燒錢沒有辦法培養(yǎng)起忠實(shí)用戶，帶來流量正循環(huán)，企業(yè)將會(huì)陷入危機(jī)之中。
3. 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“公地悲劇”
1968年，“公地悲劇”一詞由美國(guó)學(xué)者哈定在《科學(xué)》雜志上提出。這一詞匯來源于美國(guó)的一種土地制度。在圈地運(yùn)動(dòng)之前，封建主會(huì)在自己的領(lǐng)域里劃分出一片尚未耕種的土地，提供給無地少地的牧民耕種。然而，這本來是件好事，卻帶來了意想不到的效果。牧民們?yōu)榱苏急阋耍總€(gè)人都竭力在公地上放牧，并養(yǎng)盡可能多的牛羊。再加上公地沒有人護(hù)理，公地牧場(chǎng)最終因?yàn)槌休d力不足而變成“不毛之地”。
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，也存在這樣的“公地悲劇”。當(dāng)一個(gè)行業(yè)是新興行業(yè)，是我們口中的“風(fēng)口”時(shí)，就會(huì)有無數(shù)的人涌入，企圖分一杯“羹”。當(dāng)砸錢成為一種擴(kuò)大市場(chǎng)的常態(tài)，上市的劇本在企業(yè)成立之初就能寫好時(shí)，那么行業(yè)擴(kuò)張的速度無疑增加了，行業(yè)準(zhǔn)入的隱性門檻也會(huì)提高了。越來越多的企業(yè)就加入“燒錢”大戰(zhàn)之中，企圖靠“燒錢”打贏這場(chǎng)生態(tài)戰(zhàn)。
于是“公地悲劇”誕生了，當(dāng)行業(yè)的投放已經(jīng)超過市場(chǎng)的承載力的時(shí)候，這個(gè)新興行業(yè)也將因“超載”而成為一片不毛之地。最為典型的例子就是OFO的燒錢之戰(zhàn)的失利。為了PK摩拜，OFO在行業(yè)新興之處就投放了過量的、遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過市場(chǎng)承載力的共享單車，最終帶來的結(jié)果是交通堵塞、共享單車在人為破壞之下成為了一堆破銅爛鐵，共享單車這個(gè)新興行業(yè)遭到痛擊。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“公地悲劇”還體現(xiàn)在另外一件事情上。當(dāng)企業(yè)燒錢戰(zhàn)成為一種常態(tài)，無數(shù)企業(yè)打算靠“燒錢”重復(fù)瑞幸的神話之時(shí)，越來越多企業(yè)擠進(jìn)這場(chǎng)大戰(zhàn)之中。那么，到最后，總有企業(yè)把錢燒光也沒迎來春天的，這時(shí)候，犧牲者出現(xiàn)了，資源也浪費(fèi)了。
4.資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)
資金鏈鍛煉風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)在燒錢大戰(zhàn)中最常見的風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)我們前文的分析，“燒錢”的背后是速度戰(zhàn)，是生態(tài)戰(zhàn)，是最快速度最大規(guī)模地“養(yǎng)成”用戶。
但是“燒錢”必須有雄厚的資金支持，如果錢燒完了，忠實(shí)用戶還未“養(yǎng)成”，企業(yè)又沒有融資回血的話，迎來的只能是末路。
這就是為什么“賈躍亭”神話最終迎來了終結(jié)，樂視最終難以東山再起。缺乏核心的能賺錢的產(chǎn)品，使得樂視的錢燒光了，卻還未看到春天。
“燒錢”大戰(zhàn)最終還需落實(shí)到產(chǎn)品
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來讓很多企業(yè)都看不到自身的界限，試圖靠著“燒錢”燒出一片市場(chǎng)來。傳統(tǒng)上以產(chǎn)品為中心，以顧客為基點(diǎn)的營(yíng)銷模式仿佛已經(jīng)“out”了，只要敢投錢，敢補(bǔ)貼，總會(huì)吸引消費(fèi)者到來。產(chǎn)品、體驗(yàn)等內(nèi)容仿佛是用戶到來之后才需要做的事情。
這無疑本末倒置了，如果缺乏具備有吸引力，有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。用戶來了也留不住，留住了也沒辦法帶來有效的流量裂變。
也許在這個(gè)燒錢創(chuàng)造無數(shù)神話的時(shí)代，靜下心來做產(chǎn)品，以“產(chǎn)品”為基點(diǎn)才是企業(yè)的另一條出路。企業(yè)生態(tài)戰(zhàn)的背后，“產(chǎn)品”才是核心。
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