本文是麥青Mandy計(jì)劃當(dāng)中一本書(shū)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)書(shū)籍的部分章節(jié)，從品牌操盤(pán)手的實(shí)戰(zhàn)角度，撥開(kāi)花式營(yíng)銷(xiāo)迷霧，還原品牌增長(zhǎng)真相。

核心導(dǎo)讀

  階段1：從0到1 Start-up品牌起步期

  階段2：從1到100 Grow-up品牌飛躍期

  階段3：從100到50 Decline品牌衰退期

作者|麥青Mandy

現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，品牌的發(fā)展階段不一樣，遇到的增長(zhǎng)問(wèn)題不一樣，比如：

我剛建立品牌，沒(méi)有太多資金和人，如何大滲透？

我的品牌現(xiàn)在5000萬(wàn)、1個(gè)億，如何才能更快速增長(zhǎng)？

我的品牌從10個(gè)億下滑到5個(gè)億，如何才能挽回頹勢(shì)？

因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系，我做過(guò)超10億的成熟品牌，也曾半路接手過(guò)剛上億的快速增長(zhǎng)品牌，從0到1建過(guò)新品牌，也曾合作過(guò)不同發(fā)展階段的品牌，既做過(guò)甲方，也經(jīng)歷過(guò)乙方，既做實(shí)戰(zhàn)，工作之余也做點(diǎn)研究。

但很有趣，如上這些問(wèn)題，也是我過(guò)往10年品牌操盤(pán)實(shí)戰(zhàn)時(shí)，常常糾結(jié)的問(wèn)題——畢竟，懂得理論，和實(shí)戰(zhàn)操盤(pán)，還是有區(qū)別的。

比如我曾眼睜睜的看到一個(gè)品牌從10億峰值迅速縮水到5億、一個(gè)從0開(kāi)始的品牌兩年內(nèi)飆升到20億、一個(gè)連年銷(xiāo)售下降的老品牌突然又重返巔峰——這些現(xiàn)實(shí)當(dāng)中的品牌增長(zhǎng)，是難以用一個(gè)簡(jiǎn)單的品牌營(yíng)銷(xiāo)理論去做解釋的，不是“單方面”要素就能做到，而是要有更多的綜合要素、綜合能力。

這也是傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)理論，很難完全指導(dǎo)實(shí)戰(zhàn)操盤(pán)的原因。而“大滲透”理論是相對(duì)而言更為全面，不局限于“營(yíng)銷(xiāo)大滲透”，也會(huì)考慮“銷(xiāo)售大滲透”，并且是基于大量數(shù)據(jù)實(shí)證，大量企業(yè)案例。當(dāng)然，這個(gè)理論在執(zhí)行層面，也遇到新時(shí)代的許多挑戰(zhàn)。

在之前章節(jié)當(dāng)中，我們對(duì)“品牌大滲透”增長(zhǎng)理論已經(jīng)有了基本了解：

點(diǎn)擊鏈接，查看原文：

90%的品牌其實(shí)不了解自己的顧客：5個(gè)顛覆性的顧客真相

深度解析|HBG大滲透：品牌增長(zhǎng)的本質(zhì)真相

品牌大滲透增長(zhǎng)的3大前提：有錢(qián)、有人、夠獨(dú)特

品牌大滲透增長(zhǎng)在當(dāng)下時(shí)代面臨的3大挑戰(zhàn)

無(wú)品質(zhì)，不品牌；無(wú)滲透，不增長(zhǎng)

接下來(lái)，我們一起探討，在品牌增長(zhǎng)的不同階段的不同增長(zhǎng)模式。

階段1：從0到1 Start-up品牌

起步期：?jiǎn)吸c(diǎn)突破、單一大滲透

品牌初建時(shí)的戰(zhàn)略側(cè)重——單點(diǎn)突破，單一大滲透。在戰(zhàn)術(shù)層面，要根據(jù)品牌所擁有的資源條件，來(lái)選擇不同的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，比如：

有的品牌創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)是“渠道出身”，擁有相對(duì)豐富的渠道資源，那么自然而言，就會(huì)選擇“渠道大滲透”的戰(zhàn)術(shù)。

傳統(tǒng)品牌往往是起源于經(jīng)銷(xiāo)商，擁有的傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢(shì)，而新興品牌則很多是起源于代理國(guó)際品牌的電商運(yùn)營(yíng)，所以更善于利用新興渠道。

有的品牌創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)是“營(yíng)銷(xiāo)出身”，擁有相對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，那么天然也會(huì)傾向于“營(yíng)銷(xiāo)大滲透”的戰(zhàn)術(shù)。

比如如果從小紅書(shū)出身，就更天然會(huì)選擇小紅書(shū)種草營(yíng)銷(xiāo)模式；或者從B站出身，就會(huì)利用B站的營(yíng)銷(xiāo)方式。

有的品牌是區(qū)域出身，擁有相對(duì)集中的區(qū)域資源，那么天然就會(huì)先利用區(qū)域渠道優(yōu)勢(shì)和區(qū)域熟人口碑優(yōu)勢(shì)，建立自己的品牌，然后再謀求向全國(guó)擴(kuò)張。

總之，無(wú)論哪種路徑，都是做單點(diǎn)突破的“大滲透”，必須要在一定資源條件下，集中優(yōu)勢(shì)兵力，做集中爆破。

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當(dāng)然，如果有大量資金背景，就更好。譬如瑞幸、滴滴、小罐茶等，資金背景強(qiáng)大，在進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)大滲透和渠道大滲透時(shí)，也自然會(huì)更加迅猛、規(guī)模龐大，其實(shí)就是非常簡(jiǎn)單的道理。

如果能擁有如同瑞幸/滴滴/小罐茶等規(guī)模的龐大資金和團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，那就不必再糾結(jié)“品牌差異化”或“營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)意”了，因?yàn)榈搅诉@個(gè)時(shí)刻，這些要素和品牌快速增長(zhǎng)的關(guān)系不大了，其實(shí)就是靠“勢(shì)能的壓倒性優(yōu)勢(shì)”來(lái)對(duì)整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行“團(tuán)滅”。

所以，即便瑞幸改名叫“慶幸”，滴滴改名叫“嗒嗒”，小罐茶改名叫做“大罐茶”，換個(gè)廣告片，都沒(méi)太大關(guān)系——該怎么增長(zhǎng)還是怎么增長(zhǎng)。

畢竟，在實(shí)戰(zhàn)領(lǐng)域，市場(chǎng)份額就是正義。只要能增長(zhǎng)，不論過(guò)程。

但行業(yè)里還有一種想要?jiǎng)?chuàng)立自己品牌的人，是OEM廠出身，他們往往擁有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，但缺乏營(yíng)銷(xiāo)資源、渠道資源，這時(shí)創(chuàng)立品牌的成功概率，就參差不齊。

假如是大廠，有阿里京東拼多多等大渠道主動(dòng)找上門(mén)，做一堆所謂“賦能?chē)?guó)貨”的舉措，也能增長(zhǎng)——相當(dāng)于，別人來(lái)替自己做大滲透，而自己只做好產(chǎn)品就行。

但如果是小廠或者個(gè)人獨(dú)立研發(fā)師，往往就比較悲催。僅僅靠所謂的“好產(chǎn)品”或者“好品牌定位”，除非是有各種資源走上門(mén)，很難做起來(lái)。尤其是，當(dāng)下中國(guó)市場(chǎng)上，還停留在比拼“大滲透規(guī)模”的階段，還缺乏真正想要做“好產(chǎn)品”的人和品牌。

對(duì)于新品牌而言，大部分其實(shí)是靠“渠道大滲透”先做起來(lái)，積累起來(lái)第一批用戶以及現(xiàn)金流，然后再反哺營(yíng)銷(xiāo)。因?yàn)橄鄬?duì)于營(yíng)銷(xiāo)，渠道顯然更好落地。

在當(dāng)下，每一種渠道幾乎都能生長(zhǎng)出來(lái)新品牌，比如

在當(dāng)下，每一種渠道幾乎都能生長(zhǎng)出來(lái)新品牌，比如

階段2：從1到100 Grow-up

品牌飛躍期：面面俱到、雙滲透

在品牌已經(jīng)中含有一定市場(chǎng)份額時(shí)，往往生意規(guī)模超過(guò)1個(gè)億時(shí)，就更要加快速度奔跑——這個(gè)階段也是最容易增長(zhǎng)的階段。

但在這個(gè)階段，就不能僥幸心理，以為繼續(xù)只靠“單一大滲透”，還能持續(xù)增長(zhǎng)，而要開(kāi)始做到“面面俱到、營(yíng)銷(xiāo)+渠道雙滲透”。

為什么？

因?yàn)楫?dāng)下市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變了。在10年前，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)相對(duì)穩(wěn)定、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力參差不齊的情況下，留給品牌很大的緩沖空間去慢慢發(fā)展，所以，有許多新品牌可以利用自己的信息優(yōu)勢(shì)、或者單一能力優(yōu)勢(shì)，依然保持一個(gè)增長(zhǎng)速度。

但10年后的今天，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的速度越來(lái)越快，品牌生命周期迭代速度也在加快。

最關(guān)鍵的是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不傻，都一樣聰明、努力、出身背景優(yōu)越，所以想僥幸的只靠一個(gè)單一渠道增長(zhǎng)、或者單一營(yíng)銷(xiāo)大滲透增長(zhǎng)，非常難。

最可怕的是，一旦速度慢下來(lái)，追趕起來(lái)就相當(dāng)吃力。

這也就是為什么最近這幾年，許多傳統(tǒng)品牌突然就“衰微”的原因——太依賴于過(guò)去傳統(tǒng)渠道、過(guò)去傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)思維，還以為市場(chǎng)會(huì)給機(jī)會(huì)，還在內(nèi)部開(kāi)“雞湯動(dòng)員大會(huì)”，沒(méi)想到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早就悶聲干起來(lái)了，四面開(kāi)花，通過(guò)擴(kuò)大渠道、擴(kuò)大營(yíng)銷(xiāo)，刺激滲透規(guī)模，從而占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額。

所以，不是我們想不想做的問(wèn)題，而是到了這個(gè)階段，不得不開(kāi)始全面奔跑，做好雙滲透。

但同樣，營(yíng)銷(xiāo)大滲透和渠道大滲透的前提，別忘了：

1. 要堅(jiān)持品牌獨(dú)特性

假如你的品牌在過(guò)往增長(zhǎng)很快，且已經(jīng)占領(lǐng)了一定規(guī)模消費(fèi)者的心智，那么就不要輕易瞎折騰，不要輕易改變自己的LOGO等品牌獨(dú)特性資產(chǎn)。

有個(gè)很有趣的現(xiàn)象——很多企業(yè)家或者品牌操盤(pán)手，一旦品牌稍微做大一點(diǎn)，都特別癡迷“折騰品牌”，覺(jué)得自己的品牌一定要升級(jí)，要提升逼格，要提高附加值，要對(duì)標(biāo)Chanel，要趕超LV，趕超英美、橫跨歐陸、走出地球。

怎么說(shuō)呢？這種謎一樣的心態(tài)，可能是大部分品牌人內(nèi)心深處都忍不住會(huì)有的——畢竟，除了折騰品牌，暫時(shí)也想不到其他更能體現(xiàn)我們品牌能力、更讓人感覺(jué)高大上、更能吹牛、也最容易操作的事兒了。

所以在這種迷一樣的心態(tài)指引下，往往會(huì)產(chǎn)生如下品牌行為：

1).換包裝

2)換LOGO

3)換代言人

4)換廣告語(yǔ)

然后就悲催的發(fā)現(xiàn)，顧客“迷失”了——在線上線下逛街時(shí)，看不到我們，辨識(shí)不出我們，也無(wú)法迅速找到我們。

除非你擁有阿里當(dāng)年換天貓LOGO的雄厚財(cái)力支持，可以重新打一個(gè)品牌獨(dú)特性資產(chǎn)，否則就要保護(hù)好自己的品牌獨(dú)特性資產(chǎn)。

請(qǐng)記住，哪怕丑，只要夠獨(dú)特，也能增長(zhǎng)。何況，“丑”是一個(gè)主觀的審美而已。這里，請(qǐng)參考時(shí)尚圈，比比皆是的案例告訴我們——潮流是個(gè)圈兒，30年河西30年河?xùn)|，只要不是特別招太多人厭，搞不好哪天“丑”也變成“時(shí)尚”了呢。

2. 持續(xù)不斷的盡其所能的投入

很多企業(yè)家喜歡在增長(zhǎng)到一定階段，就不投入了，以為靠吃老本也能持續(xù)增長(zhǎng)。結(jié)果沒(méi)想到，3個(gè)月不打廣告，顧客就把自己拋之腦后。

還有很多品牌太依賴于單一渠道，而且比較享受在自己熟悉的渠道當(dāng)中去深挖潛力。結(jié)果沒(méi)想到，1年后，渠道衰退了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多了一倍。

所以越是成熟品牌，越要持續(xù)不斷的盡其所能的投入。

其實(shí)這個(gè)常識(shí)，是很多品牌人諸如我，之前特別不能接受的一個(gè)點(diǎn)。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的品牌人更愿意相信創(chuàng)意的力量、認(rèn)為品牌自帶流量，所以不愿意采用“看似簡(jiǎn)單粗暴”的持續(xù)投入，明明可以拼體力，偏偏要拼腦力。

結(jié)果很可能做了1-2個(gè)好像刷屏的Campaign，但壓根帶不來(lái)轉(zhuǎn)化。而與此相對(duì)比，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)意也不差，又更拼體力，所以能夠在滲透率上超過(guò)我們，進(jìn)而取得更大的市場(chǎng)份額。

3. 產(chǎn)品持續(xù)創(chuàng)新

這個(gè)是老生常談。產(chǎn)品一定要持續(xù)創(chuàng)新，因?yàn)轭櫩投际腔ㄐ牡模櫩驮诓煌５貙ひ挕靶迈r”，必須要讓自己的產(chǎn)品時(shí)刻處于高競(jìng)爭(zhēng)力狀態(tài)。

但當(dāng)下很多品牌創(chuàng)新，是一種局部創(chuàng)新，比如包裝創(chuàng)新，很少有品牌肯投入巨資和精力真正的打磨優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，帶來(lái)一款真正意義上的創(chuàng)新產(chǎn)品。

相信在不久的將來(lái)，隨著市場(chǎng)發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)水平越來(lái)越高，也會(huì)反比商業(yè)世界，越來(lái)越注重產(chǎn)品本身的創(chuàng)新，而非外在花樣。

4. 團(tuán)隊(duì)更新

往往品牌每上一個(gè)臺(tái)階，就會(huì)有團(tuán)隊(duì)不斷“更新”——這種更新，大部分情況是“被迫”的，而非主動(dòng)的。

因?yàn)槿硕际勤吚芎Φ模剂?xí)慣性的找自己的舒適區(qū)。但生意增長(zhǎng)帶來(lái)更復(fù)雜的挑戰(zhàn)，可能不是傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)就能應(yīng)對(duì)的。所以，團(tuán)隊(duì)是最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，要保護(hù)好自己的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也要帶團(tuán)隊(duì)自主升級(jí)，否則就不得不被動(dòng)更新了。

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階段3：從100到50 Decline品

牌衰退期：要么放棄、要么創(chuàng)新

其實(shí)品牌衰退的原因，都是大同小異的，不外乎三種：

1. 大滲透問(wèn)題——沒(méi)有做好營(yíng)銷(xiāo)大滲透、或者渠道大滲透，導(dǎo)致在顧客當(dāng)中的滲透率下降，從而帶來(lái)帶來(lái)整體市場(chǎng)份額的下降。

2. 產(chǎn)品問(wèn)題——產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題或者負(fù)面口碑問(wèn)題，可能也會(huì)導(dǎo)致品牌縮水。

3. 品類(lèi)下降或消失——有些傳統(tǒng)品類(lèi)隨著時(shí)代變化，其實(shí)也在自然衰退。

假如是第3個(gè)，可以選擇放棄，重新創(chuàng)造新品牌。假如不是第3個(gè)，也可嘗試創(chuàng)新——兩個(gè)方面：

1. 產(chǎn)品創(chuàng)新

2. 重整旗鼓大滲透

其實(shí)在這個(gè)階段，最怕的是陷入“連敗的循環(huán)”——首先喪失了士氣，自我暗示肯定不行，然后內(nèi)部糾結(jié)和爭(zhēng)吵，追責(zé)與懲罰，造成團(tuán)隊(duì)流失，就算有力挽狂瀾的操盤(pán)手和戰(zhàn)略，沒(méi)有“真正下水去力挽狂瀾”的團(tuán)隊(duì)，也是白搭。

總之，總結(jié)一下，在品牌發(fā)展的不同階段，適用不同的大滲透策略。

但無(wú)論在哪個(gè)增長(zhǎng)階段，IP化品牌，都是必要的。因?yàn)镮P化品牌有4大價(jià)值——刺激大滲透的效率、中和偶爾的創(chuàng)新失敗、預(yù)防品類(lèi)消退危機(jī)、增加內(nèi)部團(tuán)隊(duì)凝聚力。這個(gè)在后續(xù)章節(jié)詳細(xì)討論。

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End

麥青Mandy

北大經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士

實(shí)戰(zhàn)派品牌營(yíng)銷(xiāo)與文化IP專(zhuān)家

“大滲透品牌增長(zhǎng)模型”首倡者

前寶潔，現(xiàn)HBG品牌增長(zhǎng)研究院院長(zhǎng)

美妝博物館創(chuàng)始人，高校客座講師

著有《非傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)》《活色主義》等