閉店止損，沃爾瑪能否成為線上線下雙面巨頭？
在最具權威的《財富》世界500強排行榜中，沃爾瑪排在首位，這已經是沃爾瑪連續五年都是居于世界500強之首的寶座了，可見其能力之強悍。可以說，一個公司能把零售業做到領先于世界所有領域，其企業文化和經營模式甚至可以當成世界各地零售業的教科書。沃爾瑪從登陸中國市場以來，擴張速度和盈利空間都增長的非常快。可是，這樣的一位商界大拿，最近幾年的盈利增長卻是十分緩慢，并伴隨著閉店的現象。那么究竟是什么原因在限制了沃爾瑪的發展呢？沃爾瑪又將如何面對？
沃爾瑪眼光獨特，卻也從高姿態到步履蹣跚
沃爾瑪創立于1962年，經過五十多年的發展，沃爾瑪已經從一個默默無聞的小企業升級成為了享譽全球的零售業之王。在美國甚至出現了這樣一種情況：每家沃爾瑪的方圓5公里不可能出現其他大型連鎖超市。當沃爾瑪已經在西方世界獨占鰲頭之后，便開始向東方國家的市場進軍，以求擴大企業市場規模和提高影響力。
中國市場對于沃爾瑪而言，無疑是一個不錯的選擇。中國經濟發展的速度和中國人民的消費水平，讓沃爾瑪對進軍中國這一市場充滿了信心，并做好了長期投資的準備，勢必在中國的零售市場打開局面。1996年在深圳建成的第一家沃爾瑪和山姆會員店，成為了沃爾瑪正式進入中國市場的標志。
萬事開頭難，初期時沃爾瑪在中國市場上的發展進程緩慢。在2004年前，沃爾瑪在中國的店鋪僅僅只有20多家，而且分布的跨度極大，都集中分布在東北和廣州一帶，這樣的地域分布讓剛進入中國市場的沃爾瑪舉步維艱。2001年，中國加入了WTO給沃爾瑪創造了機會，中國政府履行“入世”的承諾，積極扶持外資企業。2004年對于沃爾瑪來說意義非凡，有數據表明，04年年底就有多家店面在籌備開張，05年開店十多家，而在這一年中開的店鋪數量抵得上04年以前的所有的店面。從進入中國市場時的雄心滿滿到初期八年的坎坷不斷，再到站穩腳跟，沃爾瑪憑借的是什么？
第一，天天平價。天天平價是沃爾瑪的核心企業文化和銷售理念，這絕非只是口頭上的一個承諾，沃爾瑪確實在身體力行，即低入手，低出售，薄利多銷，為每個顧客省每一分錢。沃爾瑪拒絕供應商提供廣告服務，回扣以及送貨服務，一切都由自己內部人員自主管理，圖的就是從供應商那里獲得的最低價。
第二，微笑服務。沃爾瑪在顧客服務方面只有兩個準則，第一顧客是正確的，第二是若有疑義請參照第一條。這種“顧客就是上帝”的服務態度不止貼合了中國市場的“以人為本”的原則，還極大的提升了消費者的消費體驗，讓消費者享有高品質商品和無條件退款權利的同時，也能享受高質量的服務。
第三，洞察敏銳。沃爾瑪具有敏銳的洞察力，比如沃爾瑪已經深耕中國市場二十多年，但其從未在中國的港澳地區開設任何一家店面。之所以如此，正式因為考慮到港澳地區消費者的購物習慣并不是漫無目的的閑逛，他們具有明確的購買欲，想買什么就去什么樣的專營店，而“大一統”的沃爾瑪難以適應這種消費習慣。若是沃爾瑪冒失的進入港澳市場，將難以與當地流行的一層樓式的購物中心競爭。
種種細節，讓沃爾瑪逐漸站穩了腳跟。但是好景不長，近幾年來，沃爾瑪的發展再度陷入了瓶頸，沃爾瑪在中國的盈利空間越來越小，年營收入同比增長也在降低。不僅沃爾瑪如此，國內一大批大型連鎖零售企業也都陷入了這樣的境地，究竟是何方神圣阻礙了沃爾瑪等零售企業的發展？
沃爾瑪發展受阻，誰是罪魁禍首？
麥肯錫調研顯示，自2015年起，我國互聯網消費人群中僅16%在實體店購物。互聯網時代下，人們去超市的次數越來越少，實體超市線下客戶流失嚴重，引發了實體超市關店潮。由年前發布的統計顯示，去年全年在百貨及大型超市業態中，46家公司共關閉了185家門。電商的出現，已經撼動了傳統零售業在銷售業上的主宰地位，其中傳統零售巨頭的沃爾瑪更是首當其沖。
據《聯商網》統計，2012沃爾瑪在中國閉店5家，2013年閉店13家，2014年閉店17家，2015年閉店1家，2016年閉店13家，2017年閉店24家，由上述數據可以看出，2012年起，沃爾瑪在中國市場開始遭受打擊，而近兩年來沃爾瑪在中國市場的閉店趨勢有愈演愈烈的趨勢。
經商務部調查，2017年全國電子商務交易額高達29.16萬億元，同比增長11.7%。同年，全國網上零售額為7.18萬億元。這份數據就意味著中國的電子商務已經處于一個相當繁榮的階段，也意味著電子商務會對傳統零售業造成空前絕后的打擊。人們享受著足不出戶，價格低廉的電商服務，同時消費者在選擇電商這條路徑后其消費習慣也在被潛移默化的改變著。電商之所以能對傳統零售業沖擊這么大，主要因為三個方面：
第一，成本低。實體店鋪的租金每年都在上漲，人力資源成本同時也在高升。實體店鋪的成本如此之大，讓實體企業的盈利越來越困難。但電商行業恰恰相反，電商無需租借場地，只需要相應的網站或是平臺就可以完成商品的銷售，也不需要那么人力去運營店面，節省了很多的成本。
第二，沒有地域限制。電商不容易受地方經濟的影響，在已有自己旗下的配送公司或者是長期與物流配送公司合作的情況下，地方經濟對電商的影響幾乎為零。在而傳統零售業受地方經濟的影響較大，比如地方政策、店鋪租金、消費水平等。
第三，抗風險能力高。電商的成本投入沒有傳統零售高，在遇到經濟波動時更加靈活多變。傳統零售業如果遇到經濟波折，輕則裁員減薪，重則閉店整頓。
盡管電商來勢洶洶，但傳統零售業終究有它不可替代的一面。為了能在電商時代下有更好的發展，傳統零售業需要進行相應的調整，想好對策。這才導致了以沃爾瑪為首的傳統零售業紛紛閉店整頓，主動止損，以退為進尋求新的道路。
沃爾瑪積極應對，尋求突破桎梏的方法
沃爾瑪在電商潮流中尋求變革，既然無法抵制，那不如加入他們。眾所周知，山姆會員店是沃爾瑪旗下的一個品牌店面，而沃爾瑪此番調整也押寶在山姆會員店上，山姆會員店的發展將成為沃爾瑪轉型的標志。那么沃爾瑪在山姆會員店上有哪些突破呢？
一來，山姆會員店區別于沃爾瑪賣場的地方就是會員制，會員制可以讓山姆會員店精確的鎖定消費人群和該類人群的消費需求。山姆會員店中國業務總裁文安德表示：“對會員制零售來說，商品是最重要的。當我們在為會員采購商品時，我們特別重視品質、信賴、差異化和食品安全，并嚴格篩選可靠的供應商及合作伙伴。”在山姆會員店消費標準雖高，但在中國每年仍有70%的山姆會員選擇續費，山姆會員店同時也將這百分之七十的顧客視為高忠誠度的優質顧客，有了這樣一批固定的消費人群，且會員續費率如此之高，沃爾瑪在擴大山姆會員店規模方面也更加有底氣。從1996年在深圳開出第一家山姆會員店到目前沃爾瑪已經在中國開出了19家山姆會員店，并表示到2020年將擴張至40家。
二來，沃爾瑪與電商巨頭合作。面對電商業如此發達的中國市場，沃爾瑪選擇將從中國平安收購的1號店股權賣給京東，雖然說沃爾瑪在中國自主發展電商的這條道路上走的并不是很順利，但其不斷增持京東股份也不失為是一條捷徑。在與京東合作的基礎上，山姆會員店現如今在生鮮領域上火力全開，力爭“一小時達”。
山姆會員店于2017年在北京和上海開通了京東配送的O2O配送服務，并于12月在深圳部分地區實行了滿99包郵包郵并“一小時達”的服務,這也意味著山姆會員店在主動尋求一個競爭，一個線上線下產業大佬們關于即時配送市場的競爭。
沃爾瑪能屈能伸，在面對困境時依然可以對癥下藥，在電商崛起的情況下選擇走與電商合作這條道路，并逐漸從傳統零售向新零售轉型。隨著沃爾瑪在新零售業態上的起步和發展，沃爾瑪打破瓶頸指日可待。
置之死地而后生，沃爾瑪的破局之路
沃爾瑪在電商業沖擊如此猛烈的情況下，選擇了以退為進的戰略性虧損策略，其目的就是給自己一個喘息的機會，在積極變革自己經營模式的情況下重新確定自己未來的發展方向。那么沃爾瑪未來該怎么樣走才能更好的發展呢?
首先，沃爾瑪應該結合全球電商戰略，繼續與電商巨頭進行深度合作。線下全力加速山姆會員的擴張，線上主打山姆會員網絡店鋪，打開線上線下雙贏的局面。如果說電商的來臨引起了社會經濟的變革，那么實力雄厚的沃爾瑪趁這個趨勢完全可以將自己從傳統零售業巨頭變為線上線下全面發展的巨頭。
其次，沃爾瑪應該選擇暫避一、二線城市電商沖擊，下沉至國內三、四線城市。一、二線城市市場已經趨向飽和，并且這些城市是率先受到電商潮流的沖擊，因此沃爾瑪應放緩在一、二線城市的進展。而國內三、四線城市都是新城鎮，這些新城鎮經濟發展迅速，在這些新城鎮開設沃爾瑪可以成為當地商圈的地標，有利于消費需求的釋放，同時在這些新城鎮采購的成本較低，沃爾瑪在商品價格競爭上具有天然的優勢。
在面臨著電商沖擊的困境下，國內許多零售業依然相信等熬過了這段時間春天依舊會到來，而即便強如沃爾瑪這樣的傳統零售商，在電商時代里也改變了以往自力更生的習慣，全力與電商巨頭聯姻，努力成為新零售的巨頭。而沃爾瑪的成功轉型，為國內其他零售企業做了很好的示范。
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