【雜思錄】“無所不能”的產品經理
來源：Heidi格物志
沒有太多系統思考，工作之余零散記錄一些閃過的思緒，記錄與此，說是提點別人，其實更是為了鞭策自己。
1. 產品經理的想與做
怎么看一個產品經理的能力？
在我個人感受而言，會從兩個維度去看，想和做。
越高的Level越會看其思考能力，思考的層次也要從戰術、到戰略，從推廣到營銷，從產品到品牌，從單個產品線，到業務，到了我廠P8及以上的產品經理，實際上，個人動手去寫PRD，個人去跟進項目落地的機會就很少了，更多真的是運籌帷幄，決勝千里的能力。產品形態也趨向于從有形到無形，營銷戰略、品牌調性、甚至公司間的合作……都是產品經理可能要考慮的范疇，而調動的資源也不只是圍繞產品的開發、測試、設計了，還有市場、BD、PR、運營……諸多角色……真的是很大一盤棋。
而更入門的產品經理，則更被看重的是快速的執行落地。因為分解到你頭上的，可能已經是某個功能模塊，某個小產品，你已經沒有太多空間去思考產品的意義，而是要把既定的目標給完成。做功能點的梳理，做具體的產品設計，排出周密的計劃，協調各方資源按計劃如期完成。
而成長中的產品經理（包括我在內），想和做都是要同時并重發展提升。
想什么呢？
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需求的發現、需求的評估和分析
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解決方案設計和評估
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如何把以上的過程和結果呈現出來，讓大家都明白
第三點非常重要?？赡苣阋埠苄量嗟刈隽饲皟刹?，最后得到了你認為最合適的解決方案，然后產品設計方案也出來了，PRD文檔也寫完了，可是就是受不住大家的各種層面的“逼問”，產品經理要拿出最終的結果，但是過程中的思路也要一脈相承并能夠應對各種疑問。
然后這過程，一定要做到階段性的產出，不能耽于思考。這其中就是：
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如何把大圖拆分成模塊
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如何取舍眼前與長遠的重點價值（比如下個季度你只做一件事的做什么？只做三件事做什么以及為什么）
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如何把計劃排到季度，拆到周
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如何識別關鍵角色并溝通到位
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如何快速開工并拿到結果
阿里巴巴有句老話，送給大家“我們為過程鼓掌，但是我們為結果買單”。
這個想、做的過程，三大意識非常重要，而意識的培養是貫穿了一個產品經理的日常工作的。
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目標意識：即使發封郵件，也存在郵件的目標，是否能夠有效達到？
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成本意識：要思考產品能夠幫助減少用戶的操作成本，也要想辦法做四兩撥千斤的產品設計，減少開發成本，日常工作中，是否能夠減少大家的溝通和理解成本？
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客戶意識：不要說"我要"，任何功能都是為特定的角色設計的，他要想嗎？他會用嗎？
2. 如果需求和解決方案你都分不清，就別做產品經理了
老生長談的一句話，可是為何我們現實生活中總還是會犯這個基礎的錯誤？
某天路過自己團隊產品經理和需求方溝通的一個小桌子，側耳傾聽了幾句，發現雙方陷入爭執，于是忍不住參與進去，發現原來雙方正在糾結于是把一個任務管理功能中的優先級作為篩選條件還是排序條件……于是忍不住問產品經理了，需求方的需求是什么？是篩選？還是排序？還是什么？需求方的需求是讓他能夠從非常多的任務中把自己最需要關注的任務給找出來，或者再深一層，需求方的需求是能夠讓他一目了然知道現在最需要做的是什么。
而給出優先級字段也好，還是把優先級字段作為篩選條件、排序條件也好，都是解決方案層的東西。
不要過來給我投訴說：需求方的需求不合理，不靠譜，出現這種情況，大部分是因為我們還是停留在解決方案層面。
很多時候，需求方會直接提一個解決方案，認為就是他的需求。這種情況下，產品經理也無需苛責需求方。比如，你去蛋糕房里買蛋糕，也是傾向于說：喂，給我拿那個草莓蛋糕（這是解決方案）。而不會說：你好，我女兒要過5歲生日，我女兒很喜歡吃草莓，我讓讓她的生日很開心，你覺得有什么可以幫我的嗎？這就有點太傻帽了。雖然一個去買蛋糕的顧客內在的需求可能是“讓女兒的生日很甜蜜很開心”，或者是“讓我的喜歡浪漫氣息的老婆結婚5周年快樂”，但是能夠簡單表達出來的或許就是他認為最合理的解決方案。
需求溝通也是一樣的。
一個需求方來說：我要想數據直接導出，不要每次下載都走審批。他不會表達成：我每周都要寫周報，而我的周報需要好幾張報表的數據整合，所以我需要導出數據在電腦上用Excel加工，但是因為每次下載都需要審批，不但麻煩我，也麻煩我的審批人，有什么辦法能夠降低我做周報的成本嗎？
如果需求方描述成“有什么辦法能夠降低我的做周報的成本嗎？而且據我所知，和我一樣需要導出多張報表數據做本地加工做周報的小伙伴都是這樣的痛苦，希望你們能夠想想辦法”，你可能會發現解決方案未必只有“導出”一種，比如長遠來講，你可以提供在線編輯器，小伙伴把需要做周報的數據都存在一個自己的數據環境里，在其中做加工，編輯，然后分享周報地址出去即可，或者去了解需求方周報匯報的對象看數據的需求，把其需求也做成在線可直接查詢的報表……或者……
需求方可以隨意表達需求，即使說的是解決方案，也不是他不專業，而是解決方案就在他的口頭邊。而作為產品經理，最關鍵的就是：
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多問幾個為什么，把解決方案背后的真正的“需求”給挖掘出來
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場景驗證，看看這個需求方的需求是否具備一定的通用性，個性化的需求和通用的需求有不同的解決方案
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暢想解決方案，從中選擇最合適的
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解決方案與需求方進行溝通、與開發進行溝通，敲定
記?。簺]有什么需求是不合理的，只是解決方案夠不夠合適。
3. 做理想方案，做二手準備
有時我們面向開發提需求的時候，一開始會想，恩，很難做或者他們肯定不愿意做，所以直接在體驗上打個折扣。給出一個妥協后的方案。
但是開發有時眼界比我們高啊，人家在你們看電視逛街聽音樂的時候，還在不斷在互聯網上瀏覽新興的科技，新興的網站，對各種交互模式比PD都要清楚，他們有時覺得你的方案不靠譜啊。所以就會覺得體驗不好啊，為何不做更好的？
作為產品經理，一定要讓自己眼界更高一些，而不是亦步亦趨，給他們提出一些想法是你的事，他們能不能實現是他們的壓力。但是你又做好了妥協的準備，豈不是更好？
我覺得大家都有必要多去體驗下別的產品，別一門心思盯著自己的產品看。畢竟都是那么年輕的人，要持續追求進步和學習啊。
如果你覺得交互設計是交互設計師的事情，用戶體驗是用戶體驗部門的事情，那么請問，你是否找到了自己獨特的作為產品經理的價值？如果連產品系統邏輯、功能描述也不專業的話，那么交互設計師是否也可以做現在我們做的事情呢？
我希望大家多多體驗下好的交互設計模式，以后設計產品才會游刃有余，平時也會用花瓣網采集好的設計模式，也分享給各位：http://huaban.com/boards/3979518/
4. 萬物皆產品
既然很多人都看過蘇杰的《人人都是產品經理》，那么是否也有意識覺得一切都是產品呢？
我們剛發布了一個產品，短期呢還存在一些體驗不好的地方，但是我們內部對它做了一個調性的定義：要做有愛的數據平臺。為什么要做“有愛”，而不是“專業”，“嚴謹”，”洞察”，自然是和用戶群的特征以及需求脫不開干系的，這里就不具體說了。
但是圍繞“有愛”，我們如何做呢？
平臺要擺脫傳統的數據平臺那么老古板的面孔，以及密密麻麻的指標數據，以及高深但是看不懂的圖表，即使這些是必須的，我們也必須加入其他的有愛的元素。
有愛，方能讓用戶包容一些小小的瑕疵，方能讓我們大家都參與進來共同建設，然后因為共同建設而更加凝聚愛意。除了要求產品上的一些注意事項外，我還要求，是否能夠把需求梳理評估的過程，變成每周定期的會議，可以邀請需求方、開發一起對需求池中新增的需求進行討論、決策和排期。產品經理認為沒問題。
我就說那么對這個會議進行一個包裝吧。產品經理不是很理解為何連一個會議也需要包裝，是否太重于形式了？
因為在我看來，短期能夠讓人感覺到有愛的，產品的改變節奏卻太慢了，而主動聯結用戶節奏上更快。而一個會議，也是一個產品。如果不把它當成一個產品來說，它就只是一個會議，它可能連個名字都沒有，或者只是會叫做某某產品需求評審會。而且它可能也沒有相應的機制設計（比如：頻率、參與形式、激勵形式、目標）。
同樣是開會，如果當成產品做又會怎么樣呢？
我們會想它的目標，它面向誰？它要解決什么問題？它能夠產生的價值是什么？它運作的場景以及期望的產出，進而會想它如何能夠提升大家參與性？如何加強它的用戶認知？進而就會想它是否需要一個名字，需要一個口號？然后會想到如何把它賣出去！讓它產生我們賦予它的價值。
5. 沒有借口？
做產品經理是很苦逼的。因為這個職業的定位天然決定了“沒有借口”。
一個優秀的產品經理，就是能夠敏感地發現問題。
而且就是要比別人更早發現，而且不能以該問題為借口。
因為另一個職責就是不斷地為各種問題開發解決方案。
那么就等于說一個產品經理的問題只能有三種形態：
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未發現的（既然沒發現，自然就沒問題咯）
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有解決方案的（既然已有解決方案，那么就快點執行咯）
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還沒解決方案的（既然還沒解決方案，問題明確了，就成功了一大半，那么就快點去想解決方案啊）
反正，就是認為產品經理就是問題分析及解決專家，所以，產品經理是最沒有立場去“抱怨”的。
怎么樣，覺得壓力大嗎？
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