在零售行業(yè)中，OMO（Online-Merge-with-Offline）模式的核心理念是確保消費者在線上和線下渠道均能享受到一致且無縫的購物體驗。這種整合式的購物方式不僅為消費者提供了極大的便利，還使企業(yè)能夠更深入地洞察客戶需求，從而提供更為個性化和貼心的服務。

如今，OMO正在深刻地重塑零售行業(yè)的格局。線上線下的融合不僅優(yōu)化了消費者的購物流程，也為各品牌帶來了前所未有的增長機遇。

在此背景下，2024第五屆TBI杰出品牌創(chuàng)新節(jié)特別聚焦于《擁抱OMO，讓消費所見即所得》這一主題展開一場別開生面的圓桌討論，旨在探討如何更好地實現(xiàn)這一愿景。我們榮幸地邀請到了嗨特購聯(lián)合創(chuàng)始人戴冰倩女士擔任圓桌論壇主持人。百果園百果科技輪值CEO姚楊先生、來伊份副總裁趙漢利先生以及堿法原麥創(chuàng)始人鄭馬青云先生將結合他們各自品牌的實戰(zhàn)經驗，分享對OMO最新趨勢的見解，并揭示其背后的商業(yè)邏輯和實踐策略。

左一：嗨特購聯(lián)合創(chuàng)始人 戴冰倩

左二：百果園百果科技輪值CEO 姚楊

左三：來伊份副總裁 趙漢利

左四：堿法原麥創(chuàng)始人 鄭馬青云

戴冰倩：我是嗨特購的聯(lián)合創(chuàng)始人戴冰倩。嗨特購是開在商場里的折扣店，深耕在北方地區(qū)，以京津冀地區(qū)為主。我們也在全國42個超一線城市和一線城市頭部核心區(qū)和頭部商場開設了主要門店，目前大概有500家門店且面積都在200-300平左右，2025年我們還會有大規(guī)模的擴張。接下來有請姚總。
    
姚楊：大家好，我是百果園百果科技的姚楊。百果園是在深圳起家的水果品牌專業(yè)連鎖店，主要在社區(qū)以“小店業(yè)態(tài)” 模式運營，業(yè)務范圍主要覆蓋社區(qū)周邊的500米到1公里范圍內。百果科技于2015年成立，是旨在幫助百果園集團全產業(yè)鏈及其投資品牌做數(shù)字化的科技公司。我們做了很多的解決方案幫助百果園周邊生態(tài)企業(yè)，不管是營銷、管理、金融還是物流體系都有對應的建設。在這個過程中，我們也遇到了不少挑戰(zhàn)。
    
趙漢利：很高興認識這么多朋友，感謝主辦方。盡管隨著整體經濟增速放緩，我們的市場影響力也受到了一定沖擊，但市場的成績依然值得肯定。面對當前經濟發(fā)展的新形勢，每個品牌都有其獨特的定位和發(fā)展路徑。我們堅持我們的品質，做我們的東西。雖然外部環(huán)境充滿挑戰(zhàn)，但我相信大家還是能一路前行，堅持自己品牌的方向，謝謝。    

鄭馬青云：大家下午好！我是頑皮小老板鄭馬青云，同時也是堿法原麥的創(chuàng)始人。2000年出生的我在2021年開始了創(chuàng)業(yè)之路。目前，我主要聚焦于抖音渠道，我們的電商總營收達到了大約4.5億。我的創(chuàng)業(yè)旅程是從草根階段起步的，從選品邏輯到電商運營，再到產品推廣和IP構建，經歷了多個發(fā)展階段。今天很榮幸能與各位前輩一同探討這些經驗，我自己也嘗試過各種不同的方法。作為00后創(chuàng)業(yè)者，我們或許擁有更多的試錯空間，在玩法和行動上更加大膽創(chuàng)新。即便如此，我始終堅守在業(yè)務一線。晚上10點打開抖音，大家就能看到我正在進行直播，親自制作素材、售賣產品。

無論臺上臺下，我都保持真誠透明的態(tài)度，愿意與大家分享我的一切見解，也歡迎大家隨時與我建立聯(lián)系，共同探討如何把品牌這盤棋走得更好。我也經常思考品牌發(fā)展的最終方向，尤其對于改革開放后，消費品市場和品牌經歷的幾個重要的周期變化，我有著自己的理解，并期待今天能夠與大家一起深入交流。


01OMO模式如何賦能品牌與消費者？

戴冰倩：接下來我們進入今天的圓桌會議。第一個問題，在各位老板看來，我們OMO模式為品牌與消費者帶來了什么？
    
姚楊：我們自2014年起開始探索OMO模式，當時一些大型企業(yè)宣稱線上將取代線下，但我們很快意識到，線上更多的是對某些消費場景的補充而非替代。以水果類目為例，確實存在許多情況下消費者不愿意出門，或希望通過線上為他人購買、送禮等需求，線上渠道很好地滿足了這些特定場景。然而，它難以替代線下購物時逛、聞、試吃和挑選的獨特體驗。因此，我們當時就確定了線上線下一體化的發(fā)展方向，即今日所討論的OMO模式。

在我們看來，OMO的核心在于如何更廣泛地覆蓋品牌所能觸及的消費場景，不僅增加了與消費者的互動機會，也減少了競爭對手可能利用的空間。通過這種方式，我們?yōu)橄M者提供了更多接觸和選擇品牌商品的機會。這是我們對OMO模式的理解，也是我們在實踐中始終堅持的方向。

趙漢利： 線上線下融合的本質是科技改變了人類的生活方式，讓購物渠道無限延伸、無處不在。現(xiàn)在大家動動手指就能下單，而過去則需要親自跑到店鋪去購買。然而，在實現(xiàn)萬物互聯(lián)的背后，我們需要付出巨大的努力和代價，這不僅僅是技術層面的問題。

順便說一句，我們公司以前位于九亭，目前公司搬到了徐家匯宜山路，目的還是尋找高凈值的人才，人才是公司的第一生產力。關于品牌，人們常說“先有品，再有牌”。如果產品被口口相傳為優(yōu)質，那就是品牌；反之，若評價不佳，則可能只是個名字而已。因此，OMO通過技術變革使我們的購物體驗變得無處不在、無時不在且更加便捷，這確實帶給我們無限的想象力。但從想象到實踐的過程中，正如我常說的，“從想到做之間隔著一個太平洋”，這個過程非常艱難。接下來，我們可以繼續(xù)深入探討這一話題。   

戴冰倩：趙總提到了便捷，除了便捷以外，鄭總您認為OMO模式為品牌和消費者還帶來了什么？
    
鄭馬青云：我自己有時也會思考線上和線下究竟有何區(qū)別，以及未來的趨勢是什么。我們主要以線上為主，但也嘗試過線下業(yè)務，這個問題可以追溯到我創(chuàng)業(yè)的起點。很多人可能好奇，像我這樣一個初出茅廬的年輕人當初沒有太多資金，是如何一步步走到今天的？

其實很簡單的道理，我當時是從超級單品邏輯做起的。我創(chuàng)立了堿法原麥，專注于面包類產品。最初，我選擇了一個在烘焙領域尚未有人單獨開發(fā)的產品作為主打，這在當時是一個大膽的選擇。加之疫情的影響，人們被迫居家，對于便捷食品的需求大增。這個產品最開始只賣了300多萬元，日均銷售額約1萬元，雖然這個數(shù)字在電商領域非常普通，但我已經明白了這個產品跑通的鏈路是怎樣的。重要的是，我確保了產品的“先有品，再有牌”，即品質優(yōu)先的原則。在這個過程中，我也意識到項目必須具備自我造血能力，現(xiàn)金流為正，才能保證持續(xù)發(fā)展。

當時正值大健康潮流興起，加之疫情導致大家長時間居家，人們對于一次性購買更多商品有了更高的預期。以往，人們吃完了再去買；而在疫情期間，由于擔心斷貨，大家傾向于一次性購買較多的商品。正是在這種背景下，我決定嘗試通過抖音推廣產品。首次將產品寄給達人時，他們選擇合作的原因很簡單——這款產品新穎獨特，市場上少見。結果，第一次直播銷售就在短短一小時內達到了十幾萬元的銷售額。但后來我意識到這種模式可能不會長久，于是決定親自上陣直播。

真正讓我事業(yè)爆發(fā)的是在抖音上的表現(xiàn)，第二年，我的銷售額達到了4000多萬。而真正讓我徹底突破的是有人問我關于自然流量和商業(yè)流量的問題。當時，許多人還沉浸在信息差帶來的紅利中，抖音上到處都是教人如何運營的內容，那確實是一個真正的紅利期，仿佛是搶錢的好時機。在那個階段，我意識到了一個問題：雖然那樣賺錢很容易，但這不可能永遠持續(xù)下去。為了長遠考慮，我決定加大投入，將更多的資金分配給平臺。為此，我開設了四五十個賬戶，并大膽地將資金全部投入到這些賬戶中。通過這樣的策略，我不僅從4000多萬做到了2億多的銷售額，更重要的是，為品牌的長期發(fā)展奠定了堅實的基礎。

走到今天，我在想明年該怎么辦，后年該怎么辦？我發(fā)現(xiàn)其實不管是玩抖音還是不玩抖音，在線上還是線下其實都沒有太大區(qū)別。因為不管用什么方法，營銷最終都會回到產品本身。所謂“術”層面的東西，最后都回到“道”本身——到底產品本身給客戶提供什么？

面對抖音平臺上高昂的費率，我不得不思考一個核心問題：在這種高成本的情況下，還能否保持產品的高質量？如果無法保證產品質量，那么最終這些渠道的優(yōu)勢也會逐漸消失。胖東來和山姆之所以含金量越來越高，正是因為他們始終專注于產品本身。我們做抖音也是一樣，如果天天研究直播話術、短視頻素材，關注消費者的3秒或5秒跳出率，而忽略了產品本身的質量，那這一切努力都會顯得空洞無力。

還有一個關鍵點是玩法邏輯。經濟學家高善文曾提到中國社會的三種人群：活力滿滿的老年人、缺乏信心的中年人和看似死氣沉沉的年輕人，其中經濟最有活力的是老年人群體。這句話揭示了一個重要的現(xiàn)象：在這個階段，30歲以下的年輕人創(chuàng)業(yè)確實面臨諸多挑戰(zhàn)，需要踩準市場紅利、選對產品、用對渠道和方法，并組建優(yōu)秀的團隊。面對這樣的經濟環(huán)境，我在思考未來該如何繼續(xù)前行。作為年輕人，我們應該做好自己該做的事情，探索未來的OMO模式，我的策略已經開始實施：我希望能夠將面包變得像水和紙一樣普遍，并通過聯(lián)名合作為其他品牌賦能。

最近，我與五菱宏光進行了聯(lián)名合作。他們即將發(fā)布的新車——五菱宏光EV是一款可以改裝成花店或夜宵攤的多功能面包車。這次聯(lián)名活動不僅增強了品牌的親和力，我還親自駕駛著改裝好的五菱宏光EV，在蘇州地標處舉辦了一場現(xiàn)場派發(fā)和粉絲見面會，提供了線下體驗的機會。五菱宏光本身定位親民，這與我作為00后及新興創(chuàng)業(yè)者的身份非常契合，我們所追求的就是創(chuàng)造更有親和力的互動方式。未來，我計劃繼續(xù)幫助其他品牌實現(xiàn)年輕化轉型，這或許是我能做出的最大貢獻。

02OMO模式下的零售創(chuàng)新與挑戰(zhàn)

戴冰倩：謝謝鄭總說的回歸本質以及提到未來會幫助更多的品牌做孵化和賦能，非常棒。第二個問題是：各位是否可以有一個具體的案例展示一下您的品牌在OMO取得的突破？
    
姚楊：首先，自2016年起，我們開始實施線上線下一體化（OMO）模式，并全面打通了后端的系統(tǒng)、商品、庫存和會員體系，確保真正的線上線下融合。無論是直營店還是加盟店，在員工盤點、銷售和定價過程中，我們都實現(xiàn)了全渠道價格的統(tǒng)一。除了那些完全無法對接的平臺外，我們在所有渠道上保持了價格、規(guī)格、優(yōu)惠活動和會員權益的一致性。這是我們對OMO模式的核心理解；

其次，我們進行了大量的線上線下導流活動。例如，有些消費者希望在下班前在線上購買心儀的商品，然后在回家的路上到線下門店提貨；還有些人更傾向于線上下單并配送至公司。為了滿足這些多樣化的消費需求，我們打造了一系列軟件鏈路和消費場景，以優(yōu)化消費者的體驗，鼓勵他們嘗試新的購物方式。

通過這些努力，我們將原本純粹的線下銷售渠道成功轉型為全渠道銷售模式，圍繞每個店鋪構建了一個完整的全渠道銷售網絡。這一轉變在2017年取得了顯著成效，當時我們的線上銷售占比達到了30%以上，雖然與功效型產品如咖啡或飲品相比略低，但在我們所在的行業(yè)中已經處于較高水平。在此期間，我們也調整了營銷費用策略，導致線上銷售比例自然回落至百分之十幾。然而，從2020年開始，我們的線上銷售再次攀升，占比恢復到了百分之二十幾，線上交易額更是達到了30多億。這表明我們提供的多樣化場景服務受到了消費者的廣泛認可，也是我們在OMO模式探索中取得的成績。
    
趙漢利：科技的發(fā)展確實打破了邊界，比如在上海的店鋪中，我們2005年的時候，提供的散稱計重定量裝商品大約有40種。2012年，我們投入了一個APP，那時很多同行尚未涉足這一領域，而今年已經是我們在這一領域探索的第13個年頭。我之所以說邊界被打開了，是因為通過這個APP，我們的提供商品可以上千種，消費者可以輕松購買。我們的APP也售賣水果，并且昨天還進行了水果秒殺活動。此外，我們還提供內部員工專享的1.99元咖啡。實際上，我們正在構建自己的私域流量。在上海，原則上保證29分鐘內送達，當然您也可以選擇到店自取，因為我們在上海有1600家門店的網輪支持。

OMO的背后為公司帶來了無限的想象空間，但每個品類都需要專業(yè)的團隊來運營，并且最終還是要回歸到產品本身。如果產品質量不過關，那么無論技術多么先進，也無法取得成功。產品的本質在于復購率——如果沒有復購，那一定是我們的責任，而不是消費者的錯。

鄭馬青云：我自己也做線下，但與線上相比，線下的部分稍微薄弱一些。其實無論是線上還是線下，若要做到優(yōu)秀和出色，離不開一個核心話題——情景化營銷。不管消費者是先在線下見到品牌還是先在線上接觸，總有一個先后順序，在他們大腦中進行的是確認動作：確認你在線上線下的價值觀表達是否一致。因此，品牌在表達上必須有足夠明確的價值觀。我對品牌價值觀的理解是這樣的：現(xiàn)在許多產品已經內卷到了極致，正如趙總提到的1.9元咖啡，這確實是非常激烈的競爭環(huán)境。

面對這樣的局面，我選擇了一條“一公分寬、一公里深”的策略，專注于特定細分市場，力求在特色和價值上做出顯著差異。舉個例子，除了擅長廣告營銷外，我還解決了當時的一個關鍵問題：全麥面包在大眾心目中的負面認知——難吃、干硬且無味。為了改變這種觀念，我在直播時展示了如何通過蒸鍋將全麥面包加熱至熱氣騰騰的狀態(tài)。這一做法超出了大多數(shù)人的認知范圍，當觀眾刷到這個視頻時，他們會看到一個誘人的、剛蒸好的全麥面包。利用了中國人普遍認為食物熱著更好吃的傳統(tǒng)觀念，我將文化元素融入產品展示中，使得全麥面包不僅可食用，還成為了一種情景化體驗的一部分。

回到線下，每次做活動或試吃時，包括門店的各種活動，我都會帶上蒸鍋，確保即使原本可能不那么吸引人的面包也能以最佳狀態(tài)呈現(xiàn)給顧客。有人建議我在包裝袋上寫明如何讓面包更好吃，但我選擇了通過情景化營銷來傳達這一點，即通過實際演示加熱過程來引導消費者的預期情景化營銷的重要性無論在線上還是線下都不可忽視。

03數(shù)字化轉型：從供應鏈優(yōu)化到消費者體驗
戴冰倩：我們都知道數(shù)據(jù)和供應鏈是現(xiàn)在重要的后盾，各位是如何通過數(shù)據(jù)分析和渠道布局使消費者在最短的路徑完成購買的？
    
姚楊：數(shù)據(jù)與企業(yè)的數(shù)字化轉型密切相關，我們將數(shù)字化分為兩大類：一類是側重于管理和供應鏈優(yōu)化，另一類則是偏重于營銷。在管理和供應鏈方面，最關鍵的一點在于有效管理商品，這不僅包括商品信息的管理，還涉及庫存控制。對于渠道商而言，庫存管理的復雜性尤為突出。對于從事電商業(yè)務的企業(yè)來說，通過中心倉庫結合物流網絡可以實現(xiàn)全國范圍內的配送，但這需要考慮商品的耐儲性和標準性。在連鎖經營中，我們的物流節(jié)點尤為復雜。為了確保供應鏈管理的有效性，我們需要實現(xiàn)信息的全面貫通，并實施有計劃性的訂單處理和供應安排。鑒于我們處理的是生鮮產品，貨物背后代表著資金的質押，因此如何實現(xiàn)最高效的庫存周轉至關重要。此外，我們還必須確保商品在整個體系內的流轉過程中保持最低限度的損耗。這些措施對于優(yōu)化價格、提升毛利以及增強運營效率有著顯著的幫助，構成了我們供應鏈管理體系的核心要素。

整個銷售體系在過去五到十年間對連鎖企業(yè)產生了深遠的影響。原因在于，我們所經營的生鮮產品原本難以與純電商邏輯（如淘寶、天貓）有效結合。許多生鮮品類缺乏標準化包裝和價格體系，且在經過傳統(tǒng)快遞公司的運輸過程中容易受損，導致產品質量難以保證，因此很難充分享受純電商的紅利。

然而，隨著本地生活業(yè)態(tài)和OMO模式的興起，以及消費者數(shù)字化互動方式的發(fā)展，我們在單據(jù)數(shù)據(jù)線上化和消費者信息線上化方面取得了顯著提升。這對我們社區(qū)門店尤為重要，它使我們的價格體系和營銷策略能夠更好地與消費者互動，尤其對于水果類目來說至關重要。大家都知道，水果的價格是變動的，這是因為鮮度會隨時間變化。我們必須讓價格變動與鮮度相匹配，以優(yōu)化銷售周轉。通過消費者數(shù)字化體系，我們可以將價格變動及時傳達給消費者，確保他們在接受的價格和鮮度狀態(tài)下購買到對應的水果。這種方式不僅提升了消費者的購物體驗，也對整個行業(yè)帶來了極大的幫助。

總結來說，首先，借助本地生活和OMO業(yè)態(tài)的發(fā)展，我們不僅增強了與消費者的互動，還實現(xiàn)了更靈活的價格管理和高效的銷售周轉，這對提升整體業(yè)務表現(xiàn)起到了重要作用；其次，我們目前擁有6000多家門店，分布廣泛，管理難度大。供應鏈數(shù)字化的起點是消費者訂單數(shù)據(jù)。如果無法準確獲取這些原始數(shù)據(jù)，后續(xù)的所有數(shù)字化工作都將難以落實。確保有真實的入單、庫存管理和渠道進貨數(shù)據(jù)是基礎，否則所有的管理措施都只能停留在概念層面，無法真正落地。因此，消費者數(shù)字化在營銷側的精準化對我們至關重要，它幫助我們確保數(shù)據(jù)的準確性。

基于這一邏輯，我們在數(shù)字化連鎖方面的工作集中在兩個方面：一是通過新的營銷通道和消費者交付通道來鞏固前端的營銷活動；二是夯實供應鏈的數(shù)字化，以提升鮮度和運營效率，從而進一步增強我們在前端價格上的競爭力。這形成了一種螺旋上升的體系，使我們在連鎖企業(yè)的數(shù)字化進程中不斷優(yōu)化和進步。
    
趙漢利：我們的供應鏈體系，涵蓋了研發(fā)、生產、物流、銷售和消費者。要讓消費者快速接受產品，最直接的方式就是他們到店里付錢拿走商品。另外一種方式是通過線上渠道，但這里面臨一個問題：如果消費者在線上下單后，店鋪沒有庫存，我們需要迅速調集該店鋪周邊其他店鋪的庫存來滿足需求。若周邊店鋪也無法滿足，則啟動中心倉；若中心倉也無法供貨，則考慮周邊的衛(wèi)星倉；如果還無法解決，就動用供應商的庫存；最后，如果連供應商也無貨，我們將啟動原材料供應，涉及到供應鏈金融的支持。

這套系統(tǒng)我們花了五年時間構建，從上線至今還在不停迭代，希望讓消費者感受更好。從加盟的角度而言，終端如果不錄入訂單，后續(xù)的一切都無從談起，源頭上就斷了線。此外，銷售端口是一個開放的環(huán)境，銷售預測既是我們的重點也是難點。與工廠不同，工廠在拿到訂單后進入的是一個封閉式的生產和銷售環(huán)境，而零售銷售端面對的是不確定性的市場。因此，我們既要以確定性應對不確定性，又要確保盡可能讓銷售過程“所見即所得”，這是我們努力的方向。盡管愿望很美好，現(xiàn)實卻常常充滿挑戰(zhàn)，但我們依然致力于優(yōu)化這一流程。

鄭馬青云：在數(shù)據(jù)的實際應用中，我們在執(zhí)行標準化方面做得相當不錯。我們與傳統(tǒng)面包電商和線下店的區(qū)別在于，購買過我們產品的人會發(fā)現(xiàn)，我們的SKU是固定化的。舉個例子，我們有6款產品，消費者只能一次性全部購買，幾乎不提供單獨選擇的機會。傳統(tǒng)的面包店邏輯是顧客拿一個餐盤、用夾子挑選喜歡的產品，最終一起結賬；同樣地，在電商平臺上，消費者也是將商品添加到購物車后計算運費再結賬。我思考的是如何優(yōu)化消費者的決策鏈路，并提升企業(yè)的利潤。企業(yè)利潤的根本來源是什么？就是標準化。那么，如何讓這個環(huán)節(jié)變得標準化呢？

首先，SKU的設計非常剛性，類似于麥當勞或肯德基的套餐模式——無論點什么，都會有一杯飲料、雞翅和漢堡。具體到電商上，我發(fā)現(xiàn)拼多多之所以能夠超越淘寶，原因之一在于它沒有購物車功能。用戶點擊進入產品頁面后，只有快速拼單或直接下單兩種選擇。從鏈路邏輯來看，如果讓消費者在購買前過多考慮“吃綠色的還是紅色的，抹茶味還是巧克力味”，這不僅增加了他們的決策成本，也間接提高了我們的運營成本。因此，我借鑒了麥當勞和肯德基的SKU組合策略，決定采用“要么全買，要么不買”的模式。

其次，拼多多的成功還在于其簡化了購買流程，直接引導用戶進行購買決策，而不是陷入復雜的選購邏輯。這種簡化的鏈路設計有助于降低消費者的決策成本，提高轉化率。通過這種方式，我們可以獲取最真實的一手數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)直接反映了消費者對產品的實際反應，而非因營銷活動或促銷手段造成的虛假繁榮。這樣的數(shù)據(jù)回傳更直接，有助于我們更好地進行產品研發(fā)、新品開發(fā)以及后期布局。

總結來說，通過標準化的SKU設置和簡化的購買鏈路，我們不僅能優(yōu)化消費者的決策過程，還能獲得更加真實可靠的數(shù)據(jù)反饋，從而指導業(yè)務的持續(xù)改進和發(fā)展。   

戴冰倩：謝謝。我們今天的圓桌會議差不多就到這里，希望明年可以繼續(xù)擁抱OMO，讓消費所見即所得。  

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