“千企掌門”汪建國，拖累“千店規模”孩子王？
文 | 螳螂觀察
作者 | 宏一
用16年時間，孩子王在中國母嬰零售史上寫下了一部“規模奇跡”。
2009年，當傳統母嬰店還在街邊小店掙扎時，孩子王選擇了一條截然不同的路徑：只開“5000平方米大店”，且必須入駐8萬平方米以上的購物中心。
這一決策在當時看似瘋狂，卻與當年如火如荼的教育消費升級趨勢不謀而合——年輕父母對“一站式體驗”的渴望遠超貨架陳列。而南京建鄴萬達首店年銷售額2.5億元的案例，也驗證了大店模式的“流量虹吸效應”。
截至2025年，孩子王已布局1035家門店，覆蓋全國21省近200個城市。
然而，看似良好的發展勢頭下，股東們這幾年卻暗流涌動：
2025年6月，HCM KW（HK）持股比例從5.9976%降至4.0405%。這并非孤立事件：2023年以來，CoralRoot、德廣等股東累計套現超10億元，在孩子王高速發展時，卻顯示出某種信心不足，頗為詭異。
更大的問題在于，作為掌舵人的汪建國，似乎也以關鍵股東的身份，在不太好的方向上影響孩子王的發展。
“千企掌門”汪建國，本身就是孩子王的“風險”？
有的股東在退場、套現，也有的股東在積極進取、廣泛謀局，只不過，這種謀局對孩子王未必是好事。
目前，孩子王董事長汪建國，通過名下公司實控超過1000家企業（包括孩子王、匯通達等），但天眼查顯示其自身存在1項風險，關聯企業周邊風險高達1267項，預警提醒378項。
龐大的商業版圖，反映的是“能讓王健林和馬云佩服的企業家”汪建國遠大的理想，但管理分散、合規性不足等可能的風險問題對孩子王而言，可能不是什么好事。
例如，孩子王長期因產品質量問題被處罰，2018-2020年累計行政處罰50次（28次因銷售不合格商品），2022-2024年仍頻發假貨、pH值超標等質量問題。“千企掌門”汪建國作為企業決策者，是否疏于管理，存在疑問。
而更重要的，是一些激進的政策的執行方面。
近年來，汪建國推動孩子王斥資16億收購樂友國際、16.5億高溢價收購絲域實業（溢價超50倍），但收購標的業績對賭依賴性強（如樂友國際2024年69%利潤來自下半年沖刺）。同時，公司資金鏈承壓，2024年將樂友國際股權質押融資5.6億，資產負債率攀升至56%。
此外，在操盤行動上，2024年，汪建國大張旗鼓與辛巴合作直播帶貨，顯示出營銷上的激進態度——盡管單場銷售額破2億，但自營商品僅占熱銷榜1/10。
后來，當辛巴因虛假宣傳被立案調查，孩子王的品牌形象可能也存在透支風險。
毫無疑問，汪建國是能人、是負責任的優秀企業家，但我們僅僅從孩子王的角度看，這個當年創下奇跡的企業是否經得住折騰，是必須要考慮的事。
孩子王，快沒“孩子”來了
汪建國的積極有為，并不能換來股東的忠誠，這與時代大勢有直接的關系。
我國新生兒數量從2020年1200萬降至2024年954萬，而另外一邊孩子王的店面卻在擴張，一來一去， 反映到經營數據上，孩子王單店坪效從6905元/㎡下滑至5533元/㎡，規模擴張的邊際效益正在快速衰減。
孩子王，快沒“孩子”來了。
或者說，兒童市場作為肉很多狼更多的市場，其發展本身就是吃了時代紅利，現在時代紅利褪去，競爭又更加激烈，面臨效益下滑是必然的結果。上市幾年來，孩子王始終沒有再回到當初發行的高位，以后可能也更難了。
但這不是說孩子王就沒有在努力。
孩子少了，那就去更多角落里找更多孩子+深挖每個孩子的價值，這是簡單的數學道理，孩子王正是這么做的。
9000萬會員，是孩子王的護城河，也是其賴以挖掘的富礦。
通過“育兒顧問”體系（5000名持證顧問）和AI育兒助手KidsGPT，汪建國試圖通過借助AI的力量，將母嬰零售從“交易場景”升級為“情感連接”。
畢竟，借鑒Costco會員制精髓，將黑金會員滲透率從1.2%提升至5%，孩子王黑金會員年產值達普通會員的14倍，證明孩子王探索的“單客經濟”模式已跑通——母嬰行業ARPU值（用戶終身價值）的深度挖掘，遠比規模擴張更具想象力。
結果是喜人的，孩子王商品銷售占比降至60%，服務收入占比提升至25%（孕產康復、早教等）。
此外，在“找人”做增量方面，孩子王把品類從0-3歲母嬰向0-14歲全齡段延伸，推出142個中大童分類；在業態上，孩子王推行直營店與加盟店并進，2024年新增45家門店，劍指“一縣一店”目標。
這種從“母嬰零售商”向“家庭成長服務商”的躍遷，讓孩子王在出生率下滑的寒冬中，依然保持8.68%的營收增長。
但是，股東離場的事還是接連不斷發生了，一方面，可以說這些股東對孩子王的信心是否過于消極了一些（變革成果已經有了，并非沒有），另一方面，汪建國可能要拿出更積極的態度來給股東們看。
千店的孩子王，需要丟掉其他負累
繼續“單客深耕”，同時通過各種方式重建投資者信任，是擺在眼前對孩子王最有利的動作。
比如，“千企掌門”背景下，降低關聯交易比例（如2024年孩子王關聯采購額占比18%），實現治理的進一步透明化，將直接提振投資者信心。
又比如，在資本審慎性方面，警惕高溢價收購陷阱，將商譽占比從9.02億元降至安全閾值，也將直接改善財務健壯情況。
還比如，將更多精力放到孩子王主業經營上，完善內控，避免“單客深耕”的成果被品質等問題“一票否決”，也能讓企業在千店規模下變得更健康。
凡此種種，都是克服“規模詛咒”必然要做的事。
從中立的行業視角來看，孩子王的千店版圖，既是中國母嬰零售進化的縮影，也是商業邏輯的試金石。
當“萬店藍圖”遭遇“出生率懸崖”，唯有將規模沉淀為用戶價值，讓風險與成長共治，方能穿越周期。
管理學家德魯克所言：“企業的首要責任是活著。”對孩子王而言，活著不是守住千店規模，而是讓每個門店成為用戶信任、股東信任而不會提前離去的燈塔——這可能才是母嬰行業的終極答案。
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