即時(shí)配送紅海廝殺，閃送“一對一”急送故事還能講多久？

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舉報(bào) 2025-06-10

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在即時(shí)配送行業(yè)的喧囂賽道上，曾以“一對一急送”模式大放異彩的閃送，如今卻被財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)無情地揭開了繁榮表象下的疲態(tài)。

財(cái)報(bào)顯示，2025 年第一季度閃送收入為9.6 億元，而 2024年同期為11.1 億元，同比下降13.5%；第一季度凈虧損為1030萬元，而2024年同期凈利潤為6460萬元。此外，閃送的收入已連續(xù)兩個(gè)季度下滑，2024年第四季度閃送收入為10.3億元，2023年同期為12.1億元。

收入與利潤的雙重頹勢，嚴(yán)重打擊了市場信心，致使其股價(jià)今年以來暴跌，市值大幅縮水。截至2025年6月9日，閃送股價(jià)跌至2.98美元，較發(fā)行價(jià)大幅下跌，市值縮水至2.12億美元。

即時(shí)配送行業(yè)早已從藍(lán)海轉(zhuǎn)為紅海，曾經(jīng)的行業(yè)黑馬閃送能否再創(chuàng)商業(yè)神話？

商業(yè)模式局限，可持續(xù)性遭質(zhì)疑

在即時(shí)配送的浪潮中，閃送憑借一對一急送模式，以解決用戶痛點(diǎn)為宗旨，劈波斬浪十一載。

從急用物品的速遞，到重要禮物的傳遞，再到高價(jià)值物件的護(hù)送，閃送吸引很多用戶，服務(wù)范圍不斷擴(kuò)大。截至2025年3月31日，閃送擁有約290萬注冊騎手（閃送），相較于2024年6月的270萬注冊騎手增長了20萬，還有超1億注冊用戶，服務(wù)覆蓋中國295個(gè)城市。

不過閃送騎手和用戶規(guī)模的擴(kuò)大，似乎并未轉(zhuǎn)化為收入增長和盈利能力提升。

閃送財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2025年第一季度訂單量僅 5800 萬單，較 2024 年第四季度的 6580 萬單環(huán)比下降，與 2024 年季均 6930 萬單的成績更是相去甚遠(yuǎn)；營收從 2024 年同期的 11.1 億元銳減至 9.6 億元，同比降幅 13.5%，凈利潤也從盈利 6460 萬元轉(zhuǎn)為凈虧損 1030 萬元。

閃送規(guī)模與收入增長背離，原因?yàn)楹危?/p>

閃送依賴的“一對一急送”模式，雖在時(shí)效性和安全性上具備優(yōu)勢，但運(yùn)營成本極高。當(dāng)競爭對手以拼單模式降低成本、用低價(jià)策略搶占市場時(shí)，閃送陷入“高價(jià)低量”的惡性循環(huán)，用戶增長帶來的規(guī)模效應(yīng)被成本壓力完全抵消。

2025年第一季度，閃送總運(yùn)營支出為1.167億元，較2024年同期增長27.0%。其中，銷售和營銷費(fèi)用增長10.0%；總務(wù)和行政費(fèi)用增長46.9%；研發(fā)費(fèi)用增長38.8%；即便毛利率較 2024 年同期提升 1.4 個(gè)百分點(diǎn)至 13.2%，依然難以彌補(bǔ)訂單單價(jià)下降與單量萎縮帶來的利潤缺口。

總之，閃送亮眼的用戶數(shù)據(jù)與黯淡的財(cái)務(wù)表現(xiàn)形成強(qiáng)烈反差，商業(yè)模式可持續(xù)性正面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。在接下來的即時(shí)配送行業(yè)淘汰賽中，閃送的每一個(gè)決策，都將決定其能否從困局中突圍。

競爭加劇，“一對一”模式優(yōu)勢不再

隨著行業(yè)競爭白熱化，曾經(jīng)的優(yōu)勢賽道逐漸成為困局，閃送“一對一”模式的護(hù)城河正被競爭對手不斷蠶食，其未來發(fā)展充滿挑戰(zhàn)。

首先，一對一急送賽道，本就是即時(shí)配送市場中的細(xì)分領(lǐng)域，市場空間有限，閃送只專注一對一急送賽道的話，增長空間有限。根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)，在即時(shí)配送應(yīng)用場景中，餐飲外賣占據(jù) 70% 的訂單量，而一對一急送訂單量占比并不高。

據(jù)了解，2021年、2022年、2023年和2024年上半年，閃送的訂單量分別為1.59億、2.13億、2.71億和1.38億，若以收入除以訂單，可計(jì)算出每單的平均收入分別為19.12元、18.79元、16.71元、16.55元，呈下降趨勢。

其次，隨著市場成熟，達(dá)達(dá)、順豐同城等傳統(tǒng)配送巨頭，以及美團(tuán)跑腿、蜂鳥、UU 跑腿等新興平臺，越來越多企業(yè)開始布局專人專送服務(wù)，閃送的差異化優(yōu)勢逐漸弱化。

順豐同城聚焦高價(jià)高質(zhì)路線，與閃送直接競爭高端用戶市場；達(dá)達(dá)和 UU 跑腿持續(xù)完善個(gè)性化服務(wù)體系，不斷縮小與閃送的服務(wù)差距。這些競爭對手不僅復(fù)制了“一對一”模式，還依托自身強(qiáng)大的平臺資源與供應(yīng)鏈整合能力，覆蓋了餐飲、零售、生鮮、醫(yī)藥等多領(lǐng)域，構(gòu)建起全方位的配送生態(tài)系統(tǒng)。

以美團(tuán)為例，其依托龐大的外賣用戶基礎(chǔ)和商家資源，將跑腿服務(wù)嵌入高頻消費(fèi)場景，用戶在點(diǎn)外賣的同時(shí)，很容易選擇美團(tuán)跑腿完成其他物品的配送。而閃送堅(jiān)持“獨(dú)立運(yùn)營”模式，雖具備靈活性，但在資源生態(tài)整合方面存在明顯劣勢。

再有，閃送“一對一急送”模式的核心在于為每一單配備專屬騎手，全程負(fù)責(zé)配送，確保時(shí)效性和安全性。這一模式在早期確實(shí)贏得了高端用戶群體的青睞，他們愿意為服務(wù)品質(zhì)支付溢價(jià)。然而，這種模式的成本居高不下，成為閃送發(fā)展的沉重負(fù)擔(dān)。

在即時(shí)配送領(lǐng)域，價(jià)格已成為核心競爭要素，閃送因成本過高，難以在價(jià)格上與對手抗衡。當(dāng)其他平臺以低價(jià)策略吸引大量用戶時(shí)，閃送的高客單價(jià)策略反而將價(jià)格敏感型用戶推向了競爭對手，導(dǎo)致其市場份額不斷流失。

在即時(shí)配送行業(yè)的淘汰賽中，閃送的命運(yùn)已進(jìn)入倒計(jì)時(shí)。是打破固有模式實(shí)現(xiàn)涅槃重生，還是在同質(zhì)化競爭中逐漸消亡？這場關(guān)乎生死的博弈，不僅考驗(yàn)著閃送的戰(zhàn)略智慧，更折射出細(xì)分領(lǐng)域企業(yè)在巨頭壟斷時(shí)代的生存困境。

探尋第二增長曲線

營收下滑、利潤縮水、股價(jià)暴跌，閃送所處境遇不容樂觀。面對嚴(yán)峻的市場形勢，閃送管理層已迅速行動(dòng)起來，一系列應(yīng)對舉措相繼出臺。然而，能否真正開辟出一條全新的增長通道，仍充滿了未知與挑戰(zhàn)。

一來，閃送選擇繼續(xù)將戰(zhàn)略重點(diǎn)錨定在核心用戶群和核心價(jià)值上，期望通過提升服務(wù)質(zhì)量和能力來穩(wěn)固基本盤。

一直以來，閃送憑借“一對一急送”模式，在高端用戶群體中贏得了一定口碑，這些用戶對服務(wù)品質(zhì)有著較高要求，也愿意為高效、安全的配送服務(wù)支付溢價(jià)。為了進(jìn)一步加深對用戶多樣化需求和偏好的理解，閃送在第一季度采用了以用戶為中心的方法，這一舉措本無可厚非。

二來，閃送以用戶需求為核心驅(qū)動(dòng)，深度洞察其多元化訴求與個(gè)性化傾向，并積極拓展多元服務(wù)場景以精準(zhǔn)匹配用戶期望。

在探索新服務(wù)場景方面，閃送的出發(fā)點(diǎn)無疑是正確的。隨著市場的發(fā)展和消費(fèi)者需求的日益多樣化，單一的服務(wù)場景必然無法支撐企業(yè)的持續(xù)增長。閃送試圖突破現(xiàn)有的“重要時(shí)刻、重要物品”遞送場景，尋找新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。

三來，閃送積極探索創(chuàng)新的跨行業(yè)合作，旨在提高品牌知名度并吸引目標(biāo)受眾，同時(shí)推動(dòng)服務(wù)足跡在低線城市的穩(wěn)步擴(kuò)張。通過與其他行業(yè)的企業(yè)合作，閃送可以借助對方的品牌影響力和用戶資源，實(shí)現(xiàn)互利共贏。比如與電商平臺合作，為其提供配送服務(wù)，或者與線下商家聯(lián)合開展促銷活動(dòng)等。

不過，閃送探尋第二增長曲線并非一蹴而就之事，也不是簡單的策略調(diào)整就能實(shí)現(xiàn)。這需要管理層具備破釜沉舟的勇氣和高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光，對企業(yè)的商業(yè)模式、運(yùn)營策略、市場定位等進(jìn)行全面而深刻的變革。

逆水行舟不進(jìn)則退，閃送如果不能在危機(jī)中完成自我顛覆，曾經(jīng)的行業(yè)黑馬，終將成為時(shí)代的棄子……

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