當消費市場在“升級”與“降級”的爭論中搖擺，寵物行業卻迸發出了新的可能：這個被冠以“情感經濟”的賽道，既承受著養寵人預算收縮的壓力，又因科學化、精準化喂養需求的井噴，誕生了新的增量。

在分散的市場格局下，配方同質化、營銷內卷化的混戰，讓行業陷入“人人有機會，卻難有破局者”的僵局。

然而，凱銳思在近期獲得CIC灼識認證的“中國品牌 科學養寵·專寵專用主糧銷量領先（以2024年全渠道銷量計）”等15項市場地位確認證書，凱銳思的突圍為中國寵物食品行業提供了一個極反直覺的樣本：最近兩年以年均20%的增速逆勢上揚，攬獲1500萬用戶，并將售后率壓至行業平均水平的1/3——這組數據背后，是一場與行業共識背道而馳的“叛逆”。

當品牌扎堆比拼高端食材、豪擲營銷費用時，凱銳思創始人朱長林卻用“10元/斤的大眾定價”做出了“科學養寵·專寵專用”的精細化方案，用極致性價比降低科學喂養的門檻。

這個故事的起點并不是商業野心，而是2015年的一場公益救助，“在社會上，最受矚目的肯定是那些處于塔尖的‘優秀’養寵人群，也吸引了很多品牌為他們服務。但當我們看到大量被棄養、等待救助的動物時，就不禁會想：既然大家都那么喜愛寵物，那么是什么難題導致了這種狀況？”

他發現，成本和預算是很現實的一大因素，這段經歷埋下了凱銳思的初心。

但逆流而上的代價，往往比想象中更殘酷：用戶對“平價專業糧”的天然質疑，讓凱銳思在很長一段時間里陷入爭論。

朱長林卻報以異乎尋常的坦然：“他們愿意對大眾定價和精細化解決方案之間的不對稱提出質疑，恰恰說明他們是有需求的。”

于是，一場自我剖白的透明化實驗被推至臺前。公開原料溯源、研發過程乃至商業模式，以最大的誠意消除用戶疑慮，建立信任。

創業 8 年，凱銳思的年營收已經超10 億。但朱長林的目光已經不再停留于單純的數字游戲：“我的底層商業思維經歷了從促成交易向創造用戶價值的轉變，核心驅動力也從機會驅動轉變為使命驅動。”

這份超越商業價值本身的使命感，也讓品牌心智完成了從“性價比寵糧”向“科學喂養、高質價比品牌”的關鍵蛻變。

它也印證了一個樸素的真理：在信任比黃金更稀缺的時代，只有把用戶價值刻進基因，才能讓“逆勢增長”成為一種必然。

一、輕資產、重研發，凱銳思的出牌思路是什么？

問：凱銳思這幾年的發展如何，隨著服務用戶數量的快速增長，你們面臨的最大挑戰是什么？

答：過去2年，我們的年營收平均增長率約為20%。

全中國養寵人數在9000萬左右，經CIC灼識認定凱銳思已然獲得超1500萬養寵家庭的選擇，這是一個值得驕傲的成績。

另外，在過去2年里，我們沒花太多時間向公眾介紹凱銳思，而是把更多精力放在了中后臺，尤其是研發體系的搭建上，想嘗試打造出能夠支撐企業營收達到20億的班底。

我們面臨的最大挑戰，其實來自于用戶的期待和信任。

隨著企業規模逐漸擴大，消費者不會從商業角度去考量企業在組織和供應鏈方面承受的壓力，而是會抱有越來越高的期望。所以，我們必須在某些維度上超越行業的“平均水位線”。

凱銳思內部有個核心指標，售后率。

我們把售后問題歸為四類：

第一，產品本身沒有問題，但由于個體差異、養寵方式等原因，寵物食用后出現腸胃脆弱、掉毛等癥狀；

第二，產品存在問題，其中包括脹袋、破損或有異物這類比較低級的問題；

第三，與用戶購物體驗相關的問題，比如倉儲物流、客服服務態度等；

第四，也是最重要的一類問題，產品宣稱的功能和價值跟用戶理解之間存在偏差。

目前行業平均售后率是3%，而我們設定的目標是把它控制在1%以內，并且每年以30%的速度降低。

如何在用戶數量持續增長的情況下降低這一比例，是我們近2年一直在關注的問題。

問：在解決售后率問題上，你認為更多是靠品牌端的充分宣導，還是產品價值？

答：關鍵在于產品力。

我們把產品力劃分為兩個板塊：一部分是解決用戶在交易過程中產生的不滿，也就是售后服務；另一部分是在與用戶建立信任關系時，給他們超出預期的體驗，我們稱之為產品有效性。

過去2年里，我們采用兩步走戰略：第一步，降低售后比例；第二步，提升產品有效性。

這些提升可能跟品牌關系不大，主要在于優化從用戶付費到享受產品服務這一整個過程中的體驗。

問：在優化產品力這一維度上，你們找到了哪些思路和方向？

答：拿產品的有效性來說，它是由我們的大產品中臺承載和實現的，我們也做了一些切分。

第一，產品市場部的一大職能，就是驗證我們所定義的用戶需求是不是真實需求。

第二，今年質量團隊將重點推進透明化項目。我們想把所有用戶覺得有價值的事情，都轉化成能看見、可感知的。

讓消費者直觀地“看見”品牌的質量體系，包括原料情況以及生產過程的展示。因為過去企業搭建質量體系時，更多著眼于內部，而對消費者來說，這只是停留在“聽說過”。

第三，研發團隊也要解決“價值可視化”的問題。我們最近有一款內部測試產品，按照常規研發流程，會通過活體驗證、配方的第三方檢驗以及用戶測試，最終出具一份證明產品有效的報告。但在如今這個內容化時代，還遠遠不夠。

我跟研發團隊說：你們要做兩件事。第一，視頻是現在最高效的信息傳遞載體，你們得用一個10-15秒的視頻，向內部團隊介紹清楚這款產品。第二，還要做一個用戶能看懂的視頻，在30秒內把產品的優點告訴他們。

這就是我們提升產品力的工作流程。

問：隨著公司規模擴大，消費者會提出更高的要求，例如自建工廠。但你主張輕資產模式，為什么會堅持這種思路？

答：我認為商業分為三層：

最底層的是根據手頭的資源，規劃出牌順序；

中間層是對行業競爭的理解，也就是要清楚當下這條賽道最稀缺的能力是什么；

最上層是品牌的核心價值主張，即滿足了用戶哪類需求。

我們從上至下分析。

凱銳思的核心價值主張是“科學養寵·專寵專用”。科學養寵是品牌的核心宗旨，而專寵專用是解決用戶問題的關鍵思路。所以從品牌誕生之初，我們就注定要做眾多細分市場。

顯然，用戶對更細分、個性化、定制化的產品和服務有愈發強烈的需求，這也讓我們在競爭層面獲得了優勢。

再看出牌順序。

在第一階段，我打出的牌是產品的價值主張和專寵專用的解決方案。

第二階段，面對行業內其他優秀品牌為用戶提供的新方案，勢必要在用戶價值體驗上投入更多精力。所以，我們打出了重研發的牌。

當然，這有個前提，就是要有優質的供應鏈合作伙伴。

一方面，凱銳思位于山東。山東既是農業大省，也是工業大省，更是寵物產業的“大心臟”，在供應鏈和原料方面優勢顯著。另一方面，國內寵物行業經過20年發展，代工能力已經非常出色。

再到第三階段，也就是企業的研發基礎足夠扎實、體量也足夠龐大時，我們就要回過頭思考：凱銳思服務的是哪類人群。

一般來說，產品越精細、越個性化，價格往往越高，但凱銳思似乎在定價和定位之間存在錯配。我的答案很簡單，正是這套大眾定價下的解決方案構成了凱銳思的核心競爭力。畢竟，如果對標高端國際品牌的價格，就得考慮消費者憑什么選擇你。

歸根結底，讓大眾人群低成本養寵，是我們對用戶的承諾。

所以未來無論是繼續跟供應商合作，還是全資投入，都是為了這個目標，只是不同的出牌組合而已。

問：但也有很多創業者認為，這幾年在供應鏈上存在窗口期。如果現在不布局，很可能會受到擠壓。那么，先布局和后布局會導向怎樣的分野？

答：產業鏈進入的先后確實會帶來差異，但凱銳思并沒有忽視供應鏈模塊，只是采用了不一樣的供應鏈解決方案。

這就引出了一個問題：供應鏈到底解決了哪些問題？

我認為主要有兩點：

第一，是研發和產品能力。

第二，是原料供應和生產。其中的關鍵在于，在交付過程中，工廠是否具備一體化的成本優勢，以及能否保證穩定的質量輸出。

在研發方面，我們堅持自持配方，為此組建了專門的研發團隊，還打造了規模在全國排前五的養寵基地；在產品力把控上，我們安排了駐廠的質量團隊；在供應生產環節，原料我們采用直采方式，只有生產環節是通過合作完成的。

現階段，代工工廠和品牌方其實是能在供應鏈上達成共識的，但未來會出現分歧：一種是基于品牌價值主張的供應鏈體系搭建，另一種是產品視角下的供應鏈搭建。

后者是根據一個個產品背后的品牌的需求，通過原料組合來解決問題，而前者更多是服務于品牌的一體化呈現。

所以，鑒于當下中國供應鏈在硬件和軟件能力方面的實際狀況，我想整合出一條能夠為品牌提供定制化服務的供應鏈，而不是采用通用模式，這也是我一直有所克制沒有出手的關鍵原因。

二、從通款到專用，如何把握細分賽道的黃金切口？

問：凱銳思的核心價值主張是“科學養寵·專寵專用”。回到原點，你是如何洞察到這個需求的？

答：在行業處于0-1的階段，核心是在供需關系不平衡時，先把產品生產出來，滿足用戶的基礎需求。

而隨著越來越多企業加入、競爭日益激烈，能否吸引用戶本質上取決于三點：一是對用戶需求的洞察是否精準；二是解決用戶需求的方案能否讓用戶信服；三是解決問題的成本高低。

這是適用于各個行業的底層邏輯。

2017年我進入寵物行業時，初步判斷行業里已經沒有紅利了，競爭相當激烈，第一梯隊的企業也都具備了一定規模。

不過，當時有個很好的機會：寵物行業大盤的品牌集中度非常低。在各大渠道，大家的搜索關鍵詞大多是“貓糧”這樣的品類詞。這種情況下，消費者愿意嘗試新品牌，品牌也就有機會以品類代表的身份服務他們。

要切入這樣的市場，就得快速調整視角，不能把自己當成新手，而是得從企業發展的視角去判斷行業所處的階段。

我們明顯感知到一個信號：精細化喂養的時代剛剛開始。

發現這個能解決競爭問題的商業機會后，我們只需驗證一件事：這是不是用戶的真實需求？

從用戶搜索、社媒、線下展會等場景中，我們觀察到，陌生人交流時，第一句話常常是：你的寵物多大了、是什么品種、胃口怎么樣？

這反映出每只寵物都是獨特的個體，而且從人的個體差異中也能類比判斷，不同品種的寵物在生命的不同階段，狀態各不相同。

所以，我們堅信這個需求是真實存在的。

剩下的問題在于，能否找到有成本優勢且有效的解決思路。最終，我們確定了生命階段和品種劃分這兩條主線來滿足精細化需求。

選擇什么品種是養寵前的核心問題，所以，我們把品種劃分作為戰略重點，全方位投入資源，同時在生命階段維度，找準生命周期中的關鍵節點切入。

之后，就是從商業結果層面驗證“專寵專用”是否有市場的過程——顯然，這在凱銳思10億體量時被驗證了。

如今，賽道越來越寬，競爭也愈發激烈，比拼的無非是誰的奔跑速度更快。

問：在需求逐步得到驗證的過程中，你們形成了怎樣一套洞察模式，又是如何進行動態調整的？

答：剛進入這個行業時，我們想極致地挖掘品種基因，希望用戶使用我們的寵物糧后，能從根本上解決寵物基因層面的問題。

但真正著手開發第一款產品時，我們發現背后存在巨大的挑戰：行業研發資料的積累非常薄弱，想要一步到位，周期太長，而且用戶需求也在不斷變化，很難跟上節奏。

在服務用戶的這幾年里，我們也見證了用戶對寵物食品認知的階段性變化：

2017-2020年，大家關注的是食品安全以及整體營養指標是否合規；

2020-2023年，用戶對新鮮食材原料有了迫切的期待；

從2024年開始，用戶對精準營養的需求愈發明顯，比如希望寵物的毛發更美、腸胃問題在短時間內得到明顯改善等等。

在用戶對新鮮食材原料需求旺盛的階段，我們內部也討論過，是不是該像其他人一樣，集中精力打造一個大爆款，而不是繼續堅持精細化路線。

但回到品牌創立的原點，我認為新鮮食材的解決方案，只是當下中國養寵人群在行業現狀下的“過程項”，而不是喂養的終極需求，畢竟它只是原料的簡單堆砌。

但既然用戶這么看重原料，我們也得快速調整以響應需求。

所以，我們在原有的品種糧和生命階段糧的思路上，把配方進一步拆解到原料、營養0和功效維度。先滿足用戶對原料的需求，他們才愿意進一步了解我們的產品。

問：那么如何判斷一個精準營養需求是真實需求，還是行業、廠商造就的過程項需求？

答：這就要衡量它的市場價值，主要包含兩個方面，一是現有市場份額，二是趨勢發展。

以精準營養為例，它現在的市場份額比較低，大概只有20%，另外80%還是來自通款。而通款產品的核心價值在于，能高效解決用戶在買糧時的選擇難題，而且大單品在成本和一體化方面具備顯著的優勢。

市場呈現二八分布的核心原因是，如今80%的寵物處于成年期，身體發育成熟，對產品的要求不像特殊時期那么精細，而通用糧恰好完美匹配。

不過，成年期也存在一些特殊場景，像是孕期、哺乳期。在寵物的這些生命階段里，用戶也同樣希望有更適配的產品。比如在小紅書上，很多人會問：“我的小貓在待產了，需要用什么奶粉和食物，該補充哪些營養？”

從這些問題可以看出，成年期的不同階段也是需求各異。

至于未來的趨勢發展，我習慣橫向對比其他產業，尤其是母嬰，畢竟養寵和養孩子是類似的。

今天的母嬰賽道已經相當成熟，有一個很明顯的趨勢是食品分階化，也就是按照生命階段劃分產品。現在，又出現了分齡的兒童化妝品、兒童保健品等等。

在存量時代，精細化發展是核心的破題思路，但原本的大市場被細分成無數小塊，組織能力能否兼顧各個細分戰區的發展，是未來的一大挑戰。

綜合來看，我堅信在精細化喂養的趨勢下，精準營養產品必將迎來爆發。

問：在這個過程中，有些過程項需求是能夠吸納、調整的，但也有些是純粹的噪音，比如廠商開始卷參數，你家產品有40%的粗蛋白，我家就得有45%。你判斷需求合理性的準繩是什么？

答：無論是怎樣的用戶需求，我們都會以平常心看待。只是說這個需求是用戶自身的，還是受外界干擾產生的。

我們發現，用戶提出對原料和參數的需求，更多是出于對寵物的考慮，比如想給寵物提供更多優質蛋白。

但對于品牌方來說，面對這樣的市場需求，還得站在寵物的角度思考，而其中的核心在于健康度管理。

我們有一個獨立于企業管理體系之外的產品中臺，它唯一的衡量標準就是寵物健康度。

如果不能通過寵物健康度測試，違背“科學養寵”的理念，那么市場部看到的這類需求都會被否決；通過了健康度測試，才會交由市場部進行詮釋，把需求可視化，讓用戶理解我們產品的蛋白來源更天然、安全且健康。

問：選定精準營養方向后，該怎么把握有效細分的邊界？畢竟，按品種和生命階段來劃分會有很多切分方式，如果推出針對 5 歲英短的美毛產品，可能就過度細分了。

答：無非是用怎樣的維度去切分，可以先按生命階段劃分，再進一步細分，也可以在品種的基礎上進行一系列細分。

從商業角度來看，每種分法都有其合理性，這主要取決于企業操盤手的商業考量。

當面對多種選擇時，我會回到最底層的邏輯，也就是用戶需求的原點——健康。

基于這個核心，我再來思考如何細分。切入點一定是品種或生命階段所面臨的健康問題，然后找到這些健康問題的根源，從而逐步確定配方的思路。

如果寵物在基因層面或當前的生命階段，對心臟發育、骨骼發育等方面沒有特殊需求，我們就不會開發特定產品，而是建議用戶購買通用款。畢竟，如果所謂的專用產品和其他產品效果差不多，那它就沒有商業價值。

三、做大眾價格的專業產品，為什么我們不怕競爭？

問：2017年，大家都在說消費升級，凱銳思卻選擇了大眾價位段，這與當時主流的市場判斷相悖。當時為什么會做出這樣的決策？

答：首先，從感性層面來看。2015年我做公益救助時，給我觸動最大的一點是，真正想進入一個行業，就得了解生態的全貌。

在社會上，最受矚目的肯定是那些處于塔尖的“優秀”養寵人群，也吸引了很多品牌為他們服務。但當我們看到大量被棄養、等待救助的動物時，就不禁會想：既然大家都那么喜愛寵物，那么是什么難題導致了這種狀況？

很現實的一個因素是成本和預算——今天的年輕人，對寵物的喜愛毋庸置疑，但他們也面臨著工作、生存和發展等客觀存在的問題。

所以提供經濟實惠的大眾養寵方案，就成了我們服務行業、回饋社會、創造用戶價值的基點。

其次，從理性層面，站在2017年的那個時間點去看，“科學養寵·專寵專用”的價值主張主要面臨來自天然糧市場的競爭。我們進入這條賽道后，也留意到一些優秀的國際寵物食品集團已經開始圍繞幼年期寵物打造產品。

但切入細分市場有個重要前提，不能選擇規模太小的領域，否則企業很容易發展不下去。所以我要思考的是：怎樣抓住需求，讓更多人使用我們的產品。

對用戶來說，專用糧雖然解決了選糧的難題，卻也帶來了新問題：如果他之前沒用過專用糧，使用后寵物到底能得到哪些好處，又該怎樣衡量？而且換糧是個高成本決策，我們既要降低用戶嘗試的門檻，又要保證企業可持續發展。

這也是我堅持大眾價格帶的原因。

前幾年消費升級的趨勢明顯，貓糧價格越來越高，但我始終保持克制。

養寵人愿意為寵物購買更好的產品，這對行業發展來說是好事，但我們希望向更多用戶分享凱銳思在精準營養方面的研發成果，通過規模效應拉低整體成本，進而讓大部分人都能享受到實惠的優質產品。

問：在行業研發沉淀薄弱的情況下，作為一家創業公司，想要打造專寵專用、科學養寵且價格親民的產品，經歷了哪些權衡與取舍，或者說先滿足什么后滿足什么？

答：我2015年就接觸了寵物食品賽道，到2017年才正式開展相關業務。在這2年沉淀期里，我們拜訪了行業頭部工廠，和他們探討了研發方向以及專業化思路。

我發現，有些工廠已經開始嘗試做雙拼產品，在寵物食品中添加肉粒、肉干等輔配，因為用戶希望寵物吃得更豐富、更營養。

雙拼糧本質上就是專業化視角下的產物——我們所說的“專用”，不局限于寵物品種和生命階段，而在于“解決哪一類特定需求”。

我們著手做第一款產品時，本來想找巴哥犬的活體基地進行喂養測試，結果發現國內沒有，彼時真正能開展品種專用測試的只有比格犬。

于是，我們決定自己養一批。

通過這種方式，我們也能更好地了解寵物主對巴哥專用犬糧的期望，是想要深入底層基因問題的一體化解決方案，還是能滿足0-1階段基本需求的專用糧產品。

那時市面上其實已經有巴哥犬糧了，我們就把用戶評論全部拉下來，發現提及最多的是巴哥犬愿不愿意吃、吃后排便是否正常，以及中小型犬常見的身體異味問題。

針對這些用戶需求，我們根據“0、1、3”產品模型進行拆解。

所謂“0”，是絕不能出現的問題，也就是不愛吃或吃后有不良反應。

“1”是要解決寵物主最關心的問題，對于巴哥犬主來說，就是體味問題，所以關鍵在于如何降低體味。后來，我們發現其根本原因在于腸道問題，它導致巴哥犬排便異常、汗腺散發異味。

“3”則是提供一些超出用戶預期的“意外之喜”，比如推出不吃包退的承諾。

用戶購買產品后如果感到滿意，就會持續使用。使用半年、一年后，專用糧也就變成了通用糧，此時他們會期望產品更加專業，盡管他們可能說不出具體需求。這就要求我們擴大養寵基地規模，持續深入洞察。

所以，這個過程是動態發展的。

對于專用產品來說，最大的挑戰并非一開始的市場細分方式，而是后續有沒有團隊能持續迭代產品，不斷給用戶帶來超預期的體驗。甚至到后期，當用戶需求變得不那么明確時，也要能拿出讓用戶眼前一亮的解決方案。

當前階段，企業還在滿足用戶提出的明確需求，這只是對基本功的考驗。

問：如今消費力有所下滑，不少消費板塊都出現了分化。在寵物食品領域，你看到了哪些新的變化趨勢？

答：雖然今天消費能力下降，但我們需要明確一個前置性結論——這并不意味著消費者會降低要求。他們依然想給寵物買更好的產品，只是手頭可支配的預算變少了。

由此倒推，消費者其實是希望品牌方能提供更具競爭力的解決方案。

基于這個結論，我們再來思考解題思路。

為了應對用戶預算減少的情況，降低成本是必然選擇。但這不能只依賴于對單個環節的調整，也不能局限于過去那種零和博弈的舊觀念，而是需要上下游協同合作。

首先，我們會把控原料采購。原料價格上漲時，我們承擔成本壓力；價格下降時，我們也能讓利用戶。

其次，寵物賽道在過去幾年積累了大量的富余產能。要想整合它們，并在高產能的情況下提升效率，智能化排單就顯得極為關鍵。

再看消費者，他們希望品牌的整體產品價格相對穩定。但很多企業為了更好的生存發展，會不斷推出高價產品以獲取更多毛利。但我們在過去8年里，始終堅守10元1斤的價格，同時持續優化解決方案。

只有這兩種動態調整相互配合，品牌才能實現持續發展，贏得用戶復購。

問：那么在頭部寵糧品牌紛紛推出低線產品，行業陷入以價換量競爭的情況下，凱銳思的競爭底氣源自何處？

答：首先，很多頭部寵物集團，都在企業經營方面取得了顯著成就，也對行業發展做出了巨大貢獻。

但不可否認的是，每家企業從0到1的切入口不同，創始人的基因以及對賽道的理解也存在差異。

所以，我們和這些優秀企業在品牌價值主張上有所不同。他們大多強調食材或者全球原料的概念，而我們側重于研發。

那第一梯隊的優秀企業會不會孵化新品牌，跟凱銳思形成競爭？

一定會，這是商業發展的必然規律，我們沒法規避，只能積極應對。

這個問題的核心還是在于戰略基點：“科學養寵·專寵專用”到底是一個營銷概念，還是品牌乃至集團的底層價值主張？

前者只是看到了這樣一個市場機會，那么組織在這方面的投入必然有限，但如果以價值主張作牽引，把定位扎得足夠深，并把這一理念融入集團的文化中去，企業的根基就會非常牢固。

過去8年，不是沒有新品牌和我們競爭，但很多品牌做了一段時間后又回到了強調天然食材的老路上，因為走“科學養寵·專寵專用”這條路必然會面臨一系列挑戰，就看解題思路是否足夠優秀。

所以，我不擔心，也不會特別在意這類競爭。

四、面對爭議，如何跳出內部視角做好用戶溝通？

問：現階段有些創始人的解題思路可能是做品牌或布局供應鏈，但你的是研發。

那么你之前那些消費品創業的經歷，認知是如何一步步升級的？最終收束到寵物食品行業，為什么會有這樣的思考？

答：首先，之前的創業經歷讓我在商業理解和技能層面有了一定收獲，包括學會了如何經營、管理企業的各個模塊等等。

但在投身寵物賽道8年后，我有了一個深刻的感悟：在一個行業里，如果沒有5年以上的沉淀，很難跳出常規的生意邏輯，看清行業的發展趨勢。

那些在行業里深耕10年甚至20年的前輩，之所以愿意將一輩子都投入其中，一定是覺察到了一些超脫了商業和行業范疇的認知，上升到了對社會問題的思考。

寵物賽道是一個長坡厚雪的優質賽道。在這其中，最寶貴的是消費者的信任，而信任正是消費品在存量市場中的核心競爭力——如果只靠拉新和大盤增長，必然會被這個時代淘汰。

所以，我的底層商業思維經歷了從促成交易向創造用戶價值的轉變，核心驅動力也從機會轉變為使命。

其次，把研發作為核心競爭力，根源在于對那個關鍵問題的解答：品牌是結果還是目標？

我認為品牌是一個結果，它是在與用戶一次次建立鏈接、打造觸點、提供體驗后，得到的綜合性得分。

基于這樣的思考，你會發現，解決用戶體驗最核心的要素無非是產品和服務。

但如果反過來，為了得高分去做一些品牌動作，其實是忽略了品牌，只是讓用戶認識你，要想真正贏得用戶信任，還得依靠產品和服務。而它們的背后，又離不開研發體系的支撐和組織能力的打造。

問：但在深耕行業的過程中，由于行業以及消費者認知的慣性，凱銳思也面臨了諸多爭論。

2023年，還在抖音發布“致勇敢質疑凱銳思朋友的一封信”來回應流言，為什么會有這么大的理解偏差存在？

答：用戶對于任何解決方案，心里都會預設一個價格。如果實際價格與之相符，就會覺得合理；要是不一致，就會本能地認為這個方案存在問題。

這種想法和認知邏輯其實沒什么問題。

但如果凱銳思的產品真的存在問題，在從0到1的階段消費者就會用錢包投票。但實際上，我們實現了快速發展，甚至達到了一定的規模。

所以我就在思考：提出這些質疑的人究竟是誰，是我們現有的用戶，還是未來的潛在用戶？

我們發現，90%以上都是沒接觸過凱銳思產品的用戶。

但他們愿意對大眾定價和精細化解決方案之間的不對稱提出質疑，恰恰說明他們是有需求的——如果和他們毫不相干，他們也不會花精力去發問。

所以，我看到的是積極的一面。

之所以發布了這一則公告，是因為我們意識到必須和用戶溝通，尤其是那些沒試過我們產品、還不太了解凱銳思的用戶。

我們溝通的核心邏輯，就是向用戶解釋清楚：什么是優質、什么是平價。

直到今天，我依然不認為給寵物買10元/斤的糧食是一件極低成本的事情，畢竟寵物主自己也得生活、發展。

所以我們首先要消除大家對產品質量的擔憂——我們把產品質量體系透明化，公開了一系列產品研發過程，讓大家能看到我們的產品是怎么做出來的。

另外，還得向用戶解釋價格是怎么制定的。這就得把商業模式展示出來，讓大家了解我們是如何通過對原料采購以及內部人員成本等維度的把控做到這個價格的。

歸根結底，還是依托于用戶的高復購率。有了老用戶的支持，我們才能不斷拉新。

所以，我們制作了相關視頻，也展開了一系列的溝通動作。未來，我還會創造更多機會和場合，去表達這些觀點。

問：面對這些質疑，會不會產生一些動搖，又應該如何消解這種情緒？

答：一定會有。

品牌往往習慣于從企業內部視角出發去看用戶，但這樣很難做到真正的感同身受。而且很容易陷入疑惑：為什么自己做了這么多，用戶還是會提出質疑，感覺雙方很難達成一致。

但如果回歸用戶視角，把自己當作普通的消費者，就會意識到：當看到某些新聞，我們也會對某個品牌或企業產生質疑；在某家店消費時，如果服務不當，我們也會對這個品牌失望。

所以，轉變視角是消解這種情緒的關鍵。

視角轉變后，看待企業的方式也會有所不同。

比如，有時會有用戶反饋，“用了你們家產品后，感覺小貓小狗的狀態不太好”。

如果停留在企業內部視角，那么問題反饋上去后，研發會覺得配方沒問題，質量部門也會認為產品各項合規。但用戶部門成立后，情況就不同了。

作為用戶部門的一號位，我會告訴大家，先別急著劃分責任，而是要看看用戶反饋的這件事，是主觀感受，還是客觀事實。

接下來，我們再分析原因，最終目標只有一個：幫用戶解決問題，幫寵物恢復健康。

一旦大家都站在用戶視角看問題，心態就會變好。

為了盡快實現這種心態和角色的轉變，2025年，我們要求研發、質量、供應鏈、產品等部門的一號位走到鏡頭前，直面用戶，看看自己所說的是不是用戶真正關心的內容。

五、品牌不斷擴張≠組織進化，“學習力”為何至關重要？

問：近幾年大家都在說渠道紅利消退、流量成本居高不下，凱銳思目前的渠道布局是怎樣的，又如何探尋未來的出路？

答：對品牌方來說，進行全渠道拓展是必要的。

在過去兩年，我們既開展了線下分銷，也拓展了線上核心渠道，從原來的傳統貨架電商，到今天的興趣電商和跨境電商。

不過，每個渠道在企業內部的戰略定位是不一樣的。

凱銳思要做專用糧，背后需要大量的數據沉淀和分析，獲取足量的數據是立足的前提。所以，我們未來一定要成為一個DTC品牌。

因此在渠道布局上，我們以拓展DTC渠道為主，這部分業務占我們總體份額的90%以上。

再看渠道的現狀和挑戰，我認為核心增長還是來自于抖音、視頻號、快手這類興趣電商平臺，因為它們能夠實現品銷一體。

今年之所以讓更多管理者參與進來，是因為我發現新興內容平臺既能解決商業問題，又能解決用戶心智問題。原因在于內容平臺提供了足夠靈活的展示模式，能讓用戶全面地了解企業和品牌。

以抖音平臺為例，它存在兩種商業模式：一種是沿用貨架電商的思路，通過直播促銷商品；另一種是通過賬號輸出企業及寵物行業相關的理解和認知，吸引用戶，讓用戶在深入了解后產生購買行為。

我們堅定選擇第二條路，本質上是建立以信任為核心的商業模式。

問：從創業初期的7個人，發展到現在200多人，在團隊不斷擴容的過程中，在組織和管理上面臨哪些挑戰？

答：起初，我們只是一個圍繞單一產品組建的產品團隊。但當企業發展到10億體量，就上升到了系統化的組織概念，運作邏輯也從原來的圍繞單品轉變為集成化。

在這個過程中，我們主要面臨三大挑戰。

第一，從一個產品拓展到多個產品時，商業布局是否清晰明確。

我們可以把整個寵物市場想象成一張地圖，落下第一個點相對容易，但想進一步拓展業務時，就得自己摸索發展路徑。只有布局合理，才能給組織拓展提供明確的方向指引。

第二，在發展過程中要不斷驗證品牌的核心理念和解決方案，看它能支撐企業達到怎樣的天花板。

企業發展到2億規模就停滯，還是能增長到5億、10億，這并不取決于組織本身，而是取決于管理層的戰略思考。

第三，當市場布局完成，核心管理層也有了清晰的戰略思考后，就要打造組織能力。用一個詞概括組織能力，那就是學習力——團隊在人數上的增長只是一方面，關鍵在于核心團隊認知水平的提升和學習能力的成長。

為此，我們在內部設立了耀目大學，它的核心任務就是確保全體管理層對用戶和商業的理解具備持續成長的能力。

問：更多人秉持“篩選大于培養”的理念，你是又篩選又培養？

答：選擇確實比培養更高效，但凱銳思面臨的挑戰不在20 億規模之前，而是在達到 20 億之后的集團化、事業部制發展階段，在這樣的背景下，企業需要的不是普通員工，而是事業合伙人。

事業合伙人需要具備幾個基本能力：

首先是專業能力，也就是看你有沒有相關經驗以及是否取得過成果；其次是職業化能力，即你所掌握的技能能否適用于企業的戰略發展。

這兩方面的能力都可以通過招聘篩選解決。

但成為事業部合伙人還有一個核心能力，我們稱之為“心智力”——是否真心相信企業制定的愿景和目標并愿意為之投入。

而學習型組織的關鍵任務，就是挖掘員工在“心智力”方面的一致性。

至于專業能力和職業化能力的培養，我認為是可行的，只是成本高低問題。所以，我們在做人員規劃時，會遵循先選后培的原則，選擇的范疇甚至會前置到在校生。

問：這個過程中有哪些必踩的坑？

答：2022年，在團隊向組織轉變的過程中，我們開始有了很多戰區，每個戰區都要有能夠統戰的司令。

起初，我們只篩選不培養，開展全面社會化招聘。招來的人雖然各有所長，會做渠道、會做傳播，但凱銳思的工作主線是“和用戶建立信任”，他們不了解行業也不了解用戶，做出來的成果就比較膚淺。

在這段經歷之后，我們就進入了以選拔培養為主、社會招聘為輔的階段。

但隨之又出現了一些挑戰。

首先，校招生的專業和職業素養尚未形成，就像一張白紙，如何從中挑選出真正的人才。

其次，我會面臨很多質疑。校招引入 100 個人，經過各環節的培養和篩選，能走到最后的人可能只有幾個，所以投入產出比也是個巨大的挑戰。

不過在我看來，我要找的不是能夠解決部分技能問題的人才，而是合伙人，所以這部分投入還是值得的。

問：AI是如今的一個熱門話題，但它還沒有非常完善的體制或學習路徑，大家的探索似乎總處在中間狀態。

那么在AI時代，大家究竟要培養哪些能力來打造自己的核心競爭力？

答：整個春節我都在用Deepseek。初七開工第一天，我的第一場會議就是關于AI產品的全面應用，而且不是建議使用，而是強制推行。

先說說這背后的核心思路：企業的一號位對整個組織的底層能力有著關鍵的定義作用。

以我們定義的學習力為例，不管是今天的AI，還是未來的其他工具，它們一開始都是全新的事物。在一個具備學習力的組織里，要有先發意識，不去思考用不用，而是先邁出第一步。

到了第二個階段，問題就變成AI產品與企業經營以及個人發展之間有怎樣的關聯。

我們內部對AI的定義是集成知識庫助理，用來解決兩個問題：一是新領域知識的普及，二是對現有框架的全面梳理。

我發現職位越高的人，從點到線、到面、再到體的能力就越強。

就目前情況來看，AI 正好彌補了大家在 “體” 這個層面的短板。雖然AI輸出的內容可能會有部分重復，而且使用者的認知水平越高回答的重復度越高，但它總能給出一些非常體系化的內容，我認為這是它最大的價值。

另一方面，它也能大大縮短我們學習新事物的周期。

所以，我們不用恐懼AI，也不應該認同所謂“AI會取代人”的主流觀點。

相反，AI體現了對人的尊重，因為人的核心價值在于思維和認知，而非體力。AI 能讓我們更多地去思考、動腦，做體系化的事情，也就拓展了人的成長上限。

問：寵物食品行業如今進入了一個新的行業周期，你認為未來幾年它可能會遭遇哪些困境，又或者出現哪些新的節點？

答：從行業層面來看，今天新的養寵人群不斷加入，原來那批的認知也在持續提升，加上媒體的廣泛普及，我們不能再用過去的認知框架來理解這個行業了。

第一，在信息如此通暢的時代，如何憑借更優質的產品和解決方案，滿足用戶日益提高的需求，這是整個行業都得直面的問題。

第二，寵物食品工藝發生了諸多變化，從膨化糧、凍干、烘焙到風干等一系列工藝革新，還有新原料的應用，比如從常見的雞肉拓展到鴿子肉、鴨肉等珍稀肉源。但這些競爭呈現散點式，無論是比拼工藝還是原料，都只是基于單一的創新點。

接下來真正的挑戰在于，用戶需要品牌能夠提供一體化的解決方案，而不是單點突破的產品。

第三，當下的主流市場有兩個明顯的方向，一部分用戶追求天然食材和食品安全，另一部分用戶關注營養與健康。但我們該往哪個方向發展，目前還沒有定論，這就帶來了極大的不確定性。

而從社會層面來看，也有一個關鍵問題：對于寵物食品，我們是從可持續發展的角度出發，還是采用更精美、精致的思路打造更好的產品。

在我個人看來，在用戶需求不斷變化的當下，把可持續發展和滿足用戶對優質產品的需求相結合，實現規范化發展，這是必然的走向。

因為寵物的健康和寵物主的情感寄托都不可或缺，需要把二者融合。

所以，行業需要明確發展方向，社會問題則要綜合考量，這是需要行業內所有人思考共勉的要點。