探索高端化｜制造業如何遠離低價內卷？
今天聊個話題，關于品牌的高端化戰略。
高端化戰略在當下，已經成為各大企業的一種主流品牌戰略選擇，小米雷軍2020年提出“高端化戰略”，稱“高端化是我們必須要走的道路，我們要不怕損失、不怕犧牲，堅定不移往前推進。”
波司登自2018年，聚焦羽絨服高端市場，一路逆勢上漲。
這兩年我們在操作一些品牌案的時候也深有體會，比如上海的申江儲氣罐品牌，高端化戰略實施一年后，業績翻了一倍，預計今明年會成為細分行業的第一名。
當然這里面因為各家的品類、規模、資源都不同，具體操作的路徑和復雜性也有很大差異，接下來，我會結合具體案例分期來聊聊高端化方面的思考。
今天主要聊聊制造業的高端化。
本文共3859字。
01
為什么“高端化”
前幾天和上海一家專精特制造企業（卓立漢光）的董總聊天，他的關于工業周期三段論給我蠻大啟發，我嘗試重新闡述一遍：
1980年-2000年：低門檻暴利時代
從1980到2000年這段時間，賺到錢的是以義烏以小商品與“打火機”為代表的廠商，那個時候剛剛改革開放，小商品市場供應量遠低于一線城市需求，廠商無須高端工藝，僅以極低成本（單個打火機利潤約0.5—1分人民幣）即可批量銷售，粗制濫造沒關系，只要做出來就能賣出去。
2000年-2020年：代理與規模化時代
從2000年到2020年這段時間，隨著中國加入WTO，數年內將多數關稅水平降至低位，中國迅速確立“世界工廠”身份，同時外資品牌勢能高漲，很多本土企業通過代理或合資引進海外技術發家，實現規模擴張。
2020年之后：創新壁壘時代
而在2020年之后，大部分企業明顯感覺錢沒那么好賺了，尤其是靠代理起家的公司，反而冒出來很多以科學家團隊為首的創新型企業，這說明產業紅利在趨于飽和，技術壁壘與研發能力成為新的競爭核心。
聊完后，我的強烈感受是，接下來我們會迎來做品牌最好的時代。
未來制造行業靠代理而沒有自研技術的廠商，紅利期已經過去了，生存周期比較有限。接下來是中國品牌戰略從“粗放復制”到“深度創新”的關鍵時期，就是2023年政策提出的“新質生產力”，努力走向產業鏈的高附加值位置。
作為品牌咨詢顧問，我們不是科學家，不能幫企業搞硬核科技，但新質生產力有硬的，也有軟的，硬的是科技，軟的是品牌，我們可以扮演“技術–市場”橋梁，提供外部視角洞察市場需求，將復雜的技術優勢轉化為易于理解的品牌價值主張。
02案例 --
申江突圍價格血戰 年營收增長100%
制造業尤其是里面的TOB企業，過往對品牌是不太重視的，重產品輕傳播，只專注于出貨量和渠道。同時產業鏈成熟導致技術和產品趨同，沒有個性差異，最終就是終端客戶覺得選擇哪家都差不多，誰價格低選誰，于是價格戰就產生了。
以我們服務的上海一家制造業申江品牌為例，僅僅一年時間，營收增長100%，預計今明年成為細分市場第一，這個戰略成果是顯而易見的，那我們具體是怎么做的呢，跟大家分享一下。
申江這個制造品牌做的產品，是每個工廠空壓站都需要用的儲氣罐、后處理設備、管道等產品線，當時老板找到我們的時候，有著非常清晰的布局方向，就是要聚焦儲氣罐這個品類，由點帶面，帶動公司其他業務發展。
同樣讓他非常頭疼的事，整個市場經歷了上百年的發展，儲氣罐產品已經非常同質化了，市場上到處在打價格戰，申江要如何凸顯自己優勢呢，有些無從下手。
1、沒有調研就沒有發言權
經過整整30天的市場走訪，我們去了華東、華中、華南、西南等13座城市，拜訪了23家代理商/經銷商，有了三個重大發現：
1、同質化在低端機電市場，而非高端配套市場
2、品牌的心智優勢：知名度更高，質量更好
3、儲氣罐是空壓站必備的一個配套設備，解決方案的一部分
這恰恰反映了儲氣罐這個品類的發展周期，已經過了成長期，進入成熟期，市場總體趨于飽和，新增需求更多來自替換和升級。
這個階段品牌上你打一個顯著的品類特性是不管用的，比如品牌內部曾提出主打“安全”，雖然這個很關鍵，但是客戶內心不認為哪家的產品是不安全的。這就是品類成熟期要當心的點，打特性是一拳打在棉花上，不如直接給市場去分級。
順著市場心智，我們的戰略重點是鎖定高端市場，進行品牌差異化運作，在目標客戶中建立起真正的排他性定位。
2、有效定位的標準——成為目標客戶心中的必然選擇
下面這個模型是檸檬在多年實踐中總結的一個原創模型【排他性定位三角】，相對市面上很多定位模型，它具有更強的可衡量性和可落地性。
每個品牌不管講功能價值還是情感價值，首先必須要有一個說服客戶的邏輯閉環，客戶無論在線上種草還是線下銷售，在這個邏輯閉環里你必須是他的第1選擇，而要實現閉環，就要同時滿足三個要素：
1）品類地位：要有“第1”的認知（明示或者暗示）
2）特性差異化：品牌能不能兌現“第1”
3）顧客價值：是不是顧客的真需求
申江的這個三角形，我們從顧客價值來看，高端空壓站客戶需要采購高端配套的產品；
從品類地位的競爭角度來看，高端儲氣罐的心智沒有被其他品牌展占據，一落子就有“第1”認知；
從特性差異化來看，品牌有專利級的0壓降技術，能讓空氣更純凈，同時在行業中??規模最?、設備最先進，完全支撐品牌做高端市場。
在“高端儲氣罐”這個戰略指導下，我們才創作了最終的口號“高端空壓站 就配申江罐”。
不只是押韻，并且有定位排他性，綁定場景，成為一個很有力量的口號，連客戶新媒體每個視頻開頭都在不斷重復（雖然不是最佳開頭策略），也側面說明實際場景中的有效性。
我發現對于功能價值優先的品牌，真正有效的口號，其實都應該“簡單粗暴”點，搞得太花哨可能是你想太多了。
3、經營與傳播，內外一致是關鍵
圍繞這個定位，我們圍繞4P做了一系列升級，包括產品上砍掉原有的低端業務，增強技術和服務上的投入；渠道上有重點有步驟的進攻高端市場；價格上保持行業高階水平，守住價格帶；品牌推廣上匹配線上內容、線下廣告和公關大會等等。
同時升級了品牌的視覺符號，我們稱為“三角形”符號戰略。
一是讓渠道和終端形成認知習慣：就是那個三角形綠格子；二是用來統一集團旗下的板塊業務，先把儲氣罐品類干到第1，后面這種認知優勢就會從儲氣罐延伸到后處理、管道等業務，去降低客戶的溝通和信任成本。
最后落到企業的內部經營，高端化戰略的好處就在于，可以倒逼我們產品、服務標準、組織管理的不斷升級，為自己設定新高度。
回看商業競爭史，就是有標準的干掉沒標準的，標準高的干掉標準低的。你的標準有多高，你的競爭力就有多強，你對用戶的吸引力就有多大。
03 高端化的背后是“值價比系數”
去年我在觀摩小米汽車的發布會時深受震撼，明明我對小米的印象就是個性價比很高的便宜牌子，根本不是我的菜，但為何看完發布會，會有被成交的沖動？我覺得小米的檔次一下子上來了，不能用“性價比”三個字來概括了。
然后我去小米汽車的線下門店去看，我發現這些年輕群體，還都是蠻有個性品味的，有一對上海本地的母子過來選車，他媽媽告訴我，兒子非小米車不買，家里智能化的東西用的都是小米品牌。
這一下子打破了我的傲慢心，于是對小米生態產生了極大的興趣，又跑去拜訪了小米谷倉研究院，去理解他們打造產品的思路。
回來后我就寫下了下面這個高價值品牌成交公式：值價比系數=認知價值/銷售價格
我們聽過“性價比”這個詞，還聽過“質價比”這個詞，但可惜，不管是產品性能好還是產品質量好，都無法支撐產品賣得好，消費者要的感覺是“這錢花的值！”
當值價比系數 > 1：消費者認知價值高于所付價格，往往驅動強購買動機；
當值價比系數 = 1：價值與價格平衡，進入理性權衡或比價階段；
當值價比系數 < 1：顧客覺得“買貴了”或“不值”，成交阻力明顯。
這里面包含兩個重要的認知：
一是成交的第?性原理是價值塑造，當認知價值大于銷售價格，也就是值價比系數大于1的時候，成交才會產生，并且系數越高，成交率越高，這個原理對于所有商品都適用。
二是認知價值的塑造需要升維，??簡單的“賣點堆砌”。
小米汽車可并不是簡單的羅列賣點，而是在品類、場景、意義層面多維度給產品做了超出預期的價值升維，再給到一個合理價格，在用戶花20多萬的錢開出了100萬的感覺。（本文暫不贅述）
但塑造高價值品牌的內涵，不是一味做最貴最高端，而是同樣的價格，更高的認知價值，同樣的認知價值，更好的價格。
所以奢侈品有奢侈品的高價值，小米有小米的高價值。
回到開頭說的高端化戰略，所有企業都適用嗎，肯定不是，不然怎么會有拼多多，蜜雪冰城的出現呢。
但可以肯定的是，絕大部分企業都不適合邁克爾波特三大戰略中的“總成本領先戰略”。
成本領先者利潤空間極薄，唯有通過巨量銷售才能獲得生存收益，對企業綜合運營效率要求的門檻極高，尤其是制造業，靠極限壓縮人力、原材料、研發成本，結果越來越難生存。
段永平早在2010年的時候說過一段話：“我沒見過成本優勢可以成“護城河”的，很少有企業能長期維持低成本的，制造業好像沒見過。一般而言，我覺得長期靠低價搶市場靠不住。”
這也是為什么今天一些企業家站出來說，不要拼價格，拼價格的結果只有一個，全部都爛掉??從企業到產業再到底層老百姓，如今大家有目共睹，所有人都在為這場零和游戲買單。
也是基于對低價增長的理解，虎鯨創1（原負熵品牌咨詢）在去年開始明確自己的核心主張：#高價值品牌打造專家，致力于幫助有產品研發力的企業擺脫“卷價格”的內耗式競爭，在不犧牲利潤的前提下，實現戰略型增?。
一句話就是，我們要不斷提升品牌的認知價值，而不是不斷降低自己的銷售價格。
從“價格戰”到“價值戰”，短期可能困難，但長期一定更穩健、更光明。
具體怎么做呢，下期接著聊，歡迎在評論區留下你的看法～
（本文完）
作者：檸檬，虎鯨創1品牌咨詢主理人，專注高價值品牌研究與實戰，讓想法和做法，流動起來。
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