文｜王卓霖

“2011年-2012年，我簽了11個(gè)租房合同，總是在違約、搬公司、搬倉(cāng)庫(kù)。”綠聯(lián)科技創(chuàng)始人張清森如此形容那段略顯瘋狂的歲月，接著，他笑著揭曉答案，“因?yàn)殇N(xiāo)量增長(zhǎng)太快，剛剛租下一間倉(cāng)庫(kù)，一個(gè)月之后就不夠用了，從一兩百平方米直接漲到了三千平方米。”

這段經(jīng)歷成為他早期創(chuàng)業(yè)時(shí)“成長(zhǎng)的煩惱”，卻讓他甘之如飴。如今的綠聯(lián)科技（以下簡(jiǎn)稱“綠聯(lián)”）駐扎在深圳龍華區(qū)一個(gè)傳統(tǒng)高新產(chǎn)業(yè)園內(nèi)，靠近東莞電子信息產(chǎn)業(yè)集群，占地5棟寫(xiě)字樓，外觀樸素低調(diào)。

綠聯(lián)創(chuàng)立于2012年，是中國(guó)3C數(shù)碼配件領(lǐng)域的頭部品牌。2022年至2024年，綠聯(lián)的年?duì)I收分別為38.39億、48.03億、61.70億，年復(fù)合增速達(dá)26%。2024年7月，綠聯(lián)在深交所掛牌上市。截至發(fā)稿，其市值超過(guò)170億元。

日前，天下網(wǎng)商來(lái)到綠聯(lián)總部采訪了張清森。這位創(chuàng)始人鮮少接受公開(kāi)專訪，此次他袒露了諸多鮮為人知的經(jīng)歷，澄清了一些坊間猜測(cè)，梳理了綠聯(lián)的品類打法和全球布局，以及對(duì)于塑造品牌影響力的策略。

故事從1983年開(kāi)始。那一年，張清森在福建莆田出生，后就讀于泉州仰恩大學(xué)。

2007年，張清森大學(xué)畢業(yè)，在深圳一家港資企業(yè)從事外貿(mào)業(yè)務(wù)。兩年后，他辭職創(chuàng)業(yè)，瞄準(zhǔn)了兩個(gè)契機(jī)。第一，智能手機(jī)風(fēng)潮逐漸在中國(guó)市場(chǎng)興起，帶動(dòng)了配件市場(chǎng)的繁榮；第二，線上渠道紅利，淘寶的用戶規(guī)模、交易規(guī)模都有了爆發(fā)式增長(zhǎng)，影響力擴(kuò)大。

“綠聯(lián)的第一個(gè)機(jī)遇就是搶到了‘互聯(lián)網(wǎng)地產(chǎn)’。”

張清森解釋，那時(shí)候在淘寶里搶到一個(gè)店鋪，賣(mài)手機(jī)和電腦周邊，從無(wú)到有是有大的流量紅利的。這也成為消費(fèi)電子行業(yè)的一個(gè)發(fā)展窗口期。“而線下渠道基本是被封鎖住的，因?yàn)橛胸浖芾碚摚琒KU非常受限，銷(xiāo)售難度也大，我們判斷沒(méi)有能力去支持線下業(yè)務(wù)。”

當(dāng)下一些新品牌常用的策略，張清森在十幾年前就已推出。開(kāi)淘寶店初期，他在店鋪里寫(xiě)下了頗為質(zhì)樸的退貨標(biāo)準(zhǔn)：“如果你有任何不滿意的，都可以包郵退貨，哪怕你心情不好，都可以選擇退貨。”結(jié)果退貨的人并不多，“服務(wù)”成了綠聯(lián)的品牌標(biāo)簽之一。這樣的服務(wù)打動(dòng)了消費(fèi)者，也收獲了一批忠實(shí)用戶。

線上起家之后，綠聯(lián)很快找到了第二個(gè)機(jī)遇，以差異化的產(chǎn)品滿足了用戶的需求。

2011年，高清電視在國(guó)內(nèi)流行起來(lái)，而當(dāng)時(shí)電視高清線普遍只有一種規(guī)格，就是1.8米，換算下來(lái)是6英尺。為什么是這個(gè)規(guī)格？原來(lái)當(dāng)時(shí)深圳外貿(mào)生意居多，在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售的高清線大多參照國(guó)外市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，但并不適用于中國(guó)家庭。

為了找到與用戶需求匹配的產(chǎn)品，張清森當(dāng)起了客服，調(diào)研買(mǎi)家。很快，綠聯(lián)上架了0.5米、1米、1.5米、2米、3米、5米等多規(guī)格的電視高清數(shù)據(jù)線，銷(xiāo)量節(jié)節(jié)攀升。他們還把這一思路復(fù)刻到了手機(jī)數(shù)據(jù)線，獲得了用戶青睞。

這一年，綠聯(lián)營(yíng)業(yè)額迎來(lái)新突破，也讓團(tuán)隊(duì)迎來(lái)文章開(kāi)頭所述的頻繁搬倉(cāng)庫(kù)的“幸福煩惱”。

春江水暖鴨先知，接著，綠聯(lián)在產(chǎn)業(yè)前沿捕捉到了第三個(gè)機(jī)遇，即跨境貿(mào)易。

2014年深圳被列為跨境電商進(jìn)口試點(diǎn)城市。同年，綠聯(lián)也通過(guò)了蘋(píng)果的MFi 認(rèn)證，其配套產(chǎn)品獲得蘋(píng)果官方認(rèn)可，價(jià)格比原裝數(shù)據(jù)線更便宜。由此，綠聯(lián)開(kāi)啟了全球化布局，先入駐亞馬遜，把產(chǎn)品銷(xiāo)往歐美等市場(chǎng)。此后數(shù)年，布局了全球超100個(gè)國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)。

一路走來(lái)，張清森經(jīng)歷過(guò)很多“關(guān)鍵戰(zhàn)役”，有勝，也有敗。

比方說(shuō)，2020年，他預(yù)判iPhone12不搭配充電器的銷(xiāo)售策略，便提前下單1000批次芯片，消息一經(jīng)確認(rèn)，立即下廠制作充電器，與其他廠家拉開(kāi)產(chǎn)能時(shí)間差，產(chǎn)品快速風(fēng)靡全球。但在產(chǎn)品研發(fā)上，從數(shù)據(jù)線、充電頭、充電器、NAS等，平均每一個(gè)品類的研發(fā)技術(shù)沉淀時(shí)間基本都在5年以上，極度考驗(yàn)企業(yè)的毅力。

“幸福戰(zhàn)役”讓綠聯(lián)一路高歌猛進(jìn)，而“痛苦戰(zhàn)役”則磨煉出經(jīng)驗(yàn)。“變量是構(gòu)成成敗的關(guān)鍵因素之一，有風(fēng)險(xiǎn)，也有機(jī)遇，關(guān)鍵是timing（時(shí)機(jī)）很重要。”

《天下網(wǎng)商》認(rèn)為，綠聯(lián)成為行業(yè)龍頭的關(guān)鍵要素如下：

1、以商業(yè)洞察錨定趨勢(shì)拐點(diǎn)，捕捉并實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化。

基于行業(yè)判斷，綠聯(lián)屢次捕捉并把握住關(guān)鍵機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)跑。例如把握電商紅利，從淘寶起家，跟隨平臺(tái)轉(zhuǎn)型品牌化，開(kāi)設(shè)天貓旗艦店，在白牌市場(chǎng)脫穎而出；在移動(dòng)電源產(chǎn)品上，綠聯(lián)在國(guó)家出臺(tái)3C認(rèn)證要求之前就進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)投產(chǎn)，搶跑行業(yè)轉(zhuǎn)型；在跨境電商機(jī)遇出現(xiàn)時(shí)，綠聯(lián)開(kāi)啟全球化布局。

2、洞察用戶需求，找到“窄門(mén)產(chǎn)品”，技術(shù)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品迭代，構(gòu)建品類矩陣。

張清森以差異化規(guī)格的高清電視數(shù)據(jù)線打開(kāi)市場(chǎng)，隨后投入技術(shù)研發(fā)拓展品類，形成充電、傳輸、音視頻、存儲(chǔ)、移動(dòng)周邊等共計(jì)五大品類，覆蓋用戶全場(chǎng)景需求。例如氮化鎵充電器、NAS私有云等產(chǎn)品因解決用戶痛點(diǎn)成為爆款。2024年，充電和傳輸兩大類占營(yíng)收比重為66.48%。

3、依托區(qū)位優(yōu)勢(shì)及供應(yīng)鏈集群，形成成本優(yōu)勢(shì)。

綠聯(lián)占據(jù)供應(yīng)鏈區(qū)位優(yōu)勢(shì)，海量供應(yīng)鏈和專業(yè)人才在深圳云集。除自投兩家控股子工廠外，綠聯(lián)與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商形成高效穩(wěn)定的合作體系，降低生產(chǎn)成本，毛利率穩(wěn)定在37%以上，高于行業(yè)均值。此外，品牌還在歐美、東南亞等市場(chǎng)建立海外倉(cāng)，優(yōu)化物流與售后服務(wù)，提升用戶體驗(yàn)。

4、“國(guó)內(nèi)+海外”“線上+線下”全渠道覆蓋，布局全球銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，綠聯(lián)覆蓋天貓、京東、抖音等電商平臺(tái)及線下門(mén)店，其中天貓渠道營(yíng)收占到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的27%。品牌從2014年起拓展海外市場(chǎng)，通過(guò)速賣(mài)通、亞馬遜、ebay、Shopee等平臺(tái)，進(jìn)入歐美、日本、中東、南非、東南亞等全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，形成全球網(wǎng)絡(luò)。2024年，海外營(yíng)收占比超過(guò)5成。

5、注重組織力建設(shè)，打造企業(yè)核心戰(zhàn)斗力。

綠聯(lián)用組織建設(shè)來(lái)提高核心戰(zhàn)斗力，例如主張“用五星級(jí)酒店的能力去開(kāi)沙縣小吃”“不能用華強(qiáng)北的思路做華強(qiáng)北的產(chǎn)品”，即要用高規(guī)格切入小品類，提升產(chǎn)品品質(zhì)和差異。他又主張用網(wǎng)格化管理來(lái)構(gòu)建小組作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)者，倡導(dǎo)“恰到好處的品類，恰到好處的渠道”。

對(duì)于綠聯(lián)來(lái)說(shuō)，IPO是一個(gè)里程碑式的節(jié)點(diǎn)，從閉門(mén)練功到站在資本市場(chǎng)的聚光燈下，將面對(duì)更為復(fù)雜的市場(chǎng)規(guī)則和投資者審視。但透明化的財(cái)務(wù)信息也會(huì)提升市場(chǎng)信任度，借助公開(kāi)募股，公司有望擴(kuò)大規(guī)模，提升市占率和品牌影響力。

作為公司一號(hào)位，張清森顯得頗為清醒。在他看來(lái)，如果沒(méi)辦法快速把大家從上市的喜悅中拉回來(lái)，“那就會(huì)出問(wèn)題”，“很多過(guò)得好得時(shí)候，其實(shí)已經(jīng)埋下了危險(xiǎn)的種子”。

這種自我警示，折射出深圳3C產(chǎn)業(yè)群的生存法則——在這片被譽(yù)為“硬件硅谷”的熱土上，從不缺乏明星企業(yè)的誕生，但大浪淘沙間，唯有將危機(jī)感刻入基因的品牌才能穿越周期。

這里走出了綠聯(lián)、安克、大疆、影石、韶音等知名品牌，任何一個(gè)都是細(xì)分賽道中的佼佼者。這些中國(guó)制造業(yè)的頭部品牌，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、供應(yīng)鏈優(yōu)化和全球化布局，成功躋身世界市場(chǎng)，有了跟國(guó)際大牌掰手腕的能力。

而消費(fèi)電子行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向技術(shù)、生態(tài)、全球化等多維度的比拼。未來(lái)，“AI智能”將成為行業(yè)發(fā)展的新方向，大量新品牌或白牌或能找到彎道超車(chē)的新機(jī)會(huì)，成為行業(yè)“新鯰魚(yú)”。在這方面，綠聯(lián)“糧草先行”，投入研發(fā)，在AI智能領(lǐng)域探索新增量。

從三人團(tuán)隊(duì)搭建的一家淘寶店到市值超百億的上市公司，綠聯(lián)完成了從草根到巨頭的一躍。而能否在科技叢林中扎根，持續(xù)長(zhǎng)出新根系，才是上市后的終極考題。

以下是《天下網(wǎng)商》與綠聯(lián)創(chuàng)始人張清森的對(duì)話內(nèi)容，有刪減：

靠外貿(mào)業(yè)務(wù)賺取內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)的啟動(dòng)資金

《天下網(wǎng)商》：我們這些年走訪的創(chuàng)業(yè)者，有些人可能是工作十年，萬(wàn)事俱備，摸爬滾打之后覺(jué)得條件成熟了，出來(lái)創(chuàng)業(yè)了。有些人是從一開(kāi)始就不想打工，所以畢業(yè)就創(chuàng)業(yè)。您在工作兩年后創(chuàng)業(yè)，有什么契機(jī)嗎？

張清森：我原來(lái)工作的貿(mào)易公司主要做出口生意，做主板顯卡。那時(shí)候中國(guó)已經(jīng)開(kāi)始賣(mài)一體機(jī)了，賣(mài)筆記本跟整機(jī)電腦，沒(méi)有組裝機(jī)了。我覺(jué)得那個(gè)年代已經(jīng)過(guò)去了，主板顯卡會(huì)越來(lái)越難做，所以我就出來(lái)了，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)線最適合我們。

《天下網(wǎng)商》：您之前說(shuō)“要用五星級(jí)酒店的實(shí)力去開(kāi)沙縣小吃”，這有具體含義嗎？比方說(shuō)是做工藝、做品牌還是做品類？

張清森：因?yàn)槲沂歉＝ㄈ耍瑢?duì)沙縣小吃比較理解。沙縣小吃有品牌力、有知名度，但相比大酒店來(lái)說(shuō)不高檔。那我希望說(shuō)，如果用五星級(jí)酒店的實(shí)力去開(kāi)沙縣小吃，比喻成綠聯(lián)，就是構(gòu)建一個(gè)水平高的組織，去入局一個(gè)小東西。這五星級(jí)酒店能力就等于牛刀了，是吧？我們構(gòu)建這個(gè)組織能力去切入HDMI高清線市場(chǎng)，勝率還是比較大的。

《天下網(wǎng)商》：2009年-2012年，您剛創(chuàng)業(yè)的3年，是不是延續(xù)了之前的外貿(mào)經(jīng)驗(yàn)，主要做代工業(yè)務(wù)？

張清森：代加工做一些，但2009年我創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就開(kāi)了淘寶店，我的夢(mèng)想并不是做出口，而是想用國(guó)外市場(chǎng)的利潤(rùn)去做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。那時(shí)候國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上有一些比較強(qiáng)的配件品牌。但我覺(jué)得在數(shù)據(jù)線上，他們的思考還不夠。所以我們就回來(lái)從cable（有線電視電纜）起家。

我覺(jué)得國(guó)內(nèi)市場(chǎng)肯定比國(guó)外更大，那時(shí)在國(guó)外我不可能做品牌，只能幫別人代工。沒(méi)有掌控定價(jià)權(quán)，不是長(zhǎng)久之計(jì)。如果你只做國(guó)外生意，就只有執(zhí)行order的能力。為什么叫order？是命令，也是訂單。如果這樣下去，你未來(lái)會(huì)對(duì)市場(chǎng)失去知覺(jué)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

因?yàn)槲覜](méi)有啟動(dòng)資金，我只有做這個(gè)不太愿意做的事情，去賺取資金，然后去做長(zhǎng)期想做的生意，做中國(guó)品牌。所以八九年前，我們把給海外客戶代工的業(yè)務(wù)砍掉了。我終于可以不用做他們生意來(lái)養(yǎng)活自己，至今我們也很少去做OEM業(yè)務(wù)。2015年開(kāi)始，我們把海外組織改編成海外品牌團(tuán)隊(duì)。

《天下網(wǎng)商》：你砍掉的時(shí)候，OEM的業(yè)務(wù)占整體營(yíng)收多少？

張清森：那時(shí)候還占個(gè)百分之幾十，一年也有個(gè)把億的生意，那我們也不想做了。因?yàn)槲矣X(jué)得一個(gè)企業(yè)的口號(hào)只能是一個(gè)，不能讓大家很委屈地去做一個(gè)長(zhǎng)期沒(méi)有希望的東西。2015年，綠聯(lián)在國(guó)內(nèi)已經(jīng)有點(diǎn)聲量了，我覺(jué)得不能再為了代工去浪費(fèi)核心資源，要回到品牌這一塊。

《天下網(wǎng)商》：2009年淘寶開(kāi)店的時(shí)候，有很大的流量紅利，你應(yīng)該是能賺到錢(qián)的，還需要靠外貿(mào)來(lái)支持內(nèi)貿(mào)嗎？

張清森：開(kāi)店肯定是賺錢(qián)的，但是因?yàn)槟阋恋硪欢ǖ奈锪蠋?kù)存，前期的生意肯定要有足夠多的資產(chǎn)。我們從第一天開(kāi)始，從來(lái)沒(méi)虧過(guò)。你雖然在增長(zhǎng)，但資金無(wú)法支撐，今天賺了一塊錢(qián)，但明天要生產(chǎn)五塊錢(qián)的產(chǎn)品出來(lái)。

如果只做國(guó)內(nèi)，供應(yīng)商不愿意給我們做，因?yàn)榭赡苤幌铝?0條、100條的訂單，資金也有限。因?yàn)槲矣型饷娴挠唵危蛫A帶了一些貨在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售，開(kāi)始是非常卑微的，那時(shí)候的深圳制造企業(yè)沒(méi)人看上國(guó)內(nèi)的詢單。

不用華強(qiáng)北的思路做華強(qiáng)北的產(chǎn)品

《天下網(wǎng)商》：您的數(shù)據(jù)線和華強(qiáng)北的有什么區(qū)別？當(dāng)時(shí)是覺(jué)得華強(qiáng)北的產(chǎn)品也賣(mài)得貴嗎？

張清森：華強(qiáng)北我倒沒(méi)說(shuō)過(guò)它價(jià)格貴。華強(qiáng)北相當(dāng)于是按沙縣小吃的能力開(kāi)沙縣小吃。我當(dāng)時(shí)去看華強(qiáng)北最大的柜臺(tái)，基本就兩三個(gè)人，他們也開(kāi)淘寶店，沒(méi)開(kāi)天貓店，那時(shí)候天貓還是叫淘寶商城。就用簡(jiǎn)單的相機(jī)拍一下，上傳頁(yè)面，頁(yè)面做得比較簡(jiǎn)單。

很多人說(shuō)綠聯(lián)從華強(qiáng)北起家，其實(shí)我們不是，但可以說(shuō)是從華強(qiáng)北的思路起家。后來(lái)在品牌還可以的時(shí)候，有過(guò)柜臺(tái)，銷(xiāo)售過(guò)一段時(shí)間。

最早的時(shí)候，我就不想去華強(qiáng)北。如果進(jìn)了華強(qiáng)北，我就會(huì)用華強(qiáng)北的思路，就是用沙縣小吃的思路開(kāi)沙縣小吃店。我的思路是把華強(qiáng)北的產(chǎn)品升級(jí)。我們拍攝很認(rèn)真的，用單反相機(jī)，有攝影棚。我們那時(shí)候產(chǎn)品也做了設(shè)計(jì)，包裝也做了升級(jí)，整個(gè)產(chǎn)品體驗(yàn)也有品質(zhì)保障。

我們的注冊(cè)地一直在龍華，曾經(jīng)也給華強(qiáng)北供貨。如果說(shuō)起家在“廣義華強(qiáng)北”，也是可以的，我們也不去反駁了。

《天下網(wǎng)商》：您是怎么篩選出數(shù)據(jù)線這個(gè)品類的？

張清森：因?yàn)槲揖投當(dāng)?shù)據(jù)線，不想讓客戶對(duì)我失望。我是白手創(chuàng)業(yè)，搬點(diǎn)磚還是靠譜的。數(shù)據(jù)線我最能hold住，很多大個(gè)的東西我hold不住，所以也基本沒(méi)有。我就用品質(zhì)好一點(diǎn)的產(chǎn)品，做性價(jià)比。其實(shí)就是最早的小米思維。

那時(shí)候我們更多做的是電腦跟電視之間的連接。我切入的數(shù)據(jù)線，是有選擇的。早期中國(guó)有經(jīng)濟(jì)實(shí)力的用戶，他們會(huì)享受生活，是有品質(zhì)生活思維的一些用戶。我們的高清數(shù)據(jù)線HDMI cable，是中國(guó)最先進(jìn)的一群人在用，用電腦連接電視的一撥人，用機(jī)頂盒連接電視的一撥人，而且還講究1080P2K，以及后面的4K8K。

《天下網(wǎng)商》：您早期數(shù)據(jù)線的供應(yīng)鏈資源有接觸過(guò)嗎？過(guò)程中有遇到過(guò)困難嗎？

張清森：供應(yīng)鏈資源就在華強(qiáng)北，這個(gè)工藝相對(duì)比較好找，只要你敢下單，他就敢接。找供應(yīng)商也遇到過(guò)一些困難，早期深圳的供應(yīng)商給我們寫(xiě)郵件，都是固定模式，報(bào)價(jià)表里面都是英文的，我們把它轉(zhuǎn)換成中文，然后跟他再解釋。

早期的深圳企業(yè)只有外貿(mào)業(yè)務(wù)員，沒(méi)有內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)員。整個(gè)深圳、整個(gè)品類的制造都是對(duì)外。我就更加覺(jué)得中國(guó)市場(chǎng)機(jī)會(huì)來(lái)了。因?yàn)樗兄圃鞓I(yè)的琢磨和研究，都圍繞著海外需求，沒(méi)有盯國(guó)內(nèi)的需求。國(guó)內(nèi)需求肯定有，中國(guó)有這么大的一個(gè)市場(chǎng)。

而且淘寶出來(lái)了，我們肯定敢干。否則我們還要拿著產(chǎn)品說(shuō)服順電、蘇寧、國(guó)美，他們不可能給我柜臺(tái)，擺從1米到50米長(zhǎng)度的數(shù)據(jù)線，但是互聯(lián)網(wǎng)有長(zhǎng)尾效應(yīng)。

長(zhǎng)尾效應(yīng)就是很多偏門(mén)需求、低頻需求得到了解決，得到了供給，得到了關(guān)注。這個(gè)是非常大的電商機(jī)遇，就是說(shuō)本來(lái)不指望被解放的痛點(diǎn)，在電商上被解放、被適配、被關(guān)注、被支持，這時(shí)候用戶都會(huì)感謝你。

古早的“無(wú)理由”退貨條款，造就差異化服務(wù)

《天下網(wǎng)商》：您開(kāi)淘寶店時(shí)第一波種子用戶是哪里來(lái)的？

張清森：我們有投廣告，我也開(kāi)直通車(chē)的。剛開(kāi)始我是做客服運(yùn)營(yíng)的，團(tuán)隊(duì)就三個(gè)人，我、小唐、小向，一天基本要16個(gè)小時(shí)在線。現(xiàn)在唐總成了我們國(guó)內(nèi)負(fù)責(zé)人，小向就做采購(gòu)去了。

我們?cè)陧?yè)面上寫(xiě)了一句話，至今還是很經(jīng)典的，當(dāng)時(shí)轟動(dòng)比較大的。我寫(xiě)，“如果你有任何不滿意，都可以包郵退貨，哪怕你心情不好，都可以選擇退貨。”后面其實(shí)沒(méi)有幾個(gè)人退貨，這其實(shí)就是無(wú)理由退貨。那時(shí)候人跟人溝通就覺(jué)得很有感情。你跟客服說(shuō)心情不好想退貨，郵費(fèi)我們出，把生意做到非常真誠(chéng)了。所以當(dāng)很多產(chǎn)品構(gòu)建不了差異化的時(shí)候，真誠(chéng)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

這個(gè)點(diǎn)，我是從用戶角度想出來(lái)的。因?yàn)槲遗驴头?wù)不好客戶。如果說(shuō)你今天要退貨，客服說(shuō)是不是你哪里有問(wèn)題？客戶就會(huì)覺(jué)得你在找麻煩。但如果先這么說(shuō)了，他覺(jué)得這人肯定是有誠(chéng)意的，那我先看看自己有沒(méi)有問(wèn)題。如果我們?cè)谒伎肌⒃诜此迹驹谒慕嵌瓤紤]，消費(fèi)者也會(huì)站在我們角度考慮。大部分消費(fèi)者還是講道理的。

不過(guò)后面我們也不敢這么寫(xiě)了。當(dāng)一個(gè)規(guī)則定得太友善，你就會(huì)被人家欺負(fù)。今天萬(wàn)一真有人下1000單，然后給你退回去，你怎么說(shuō)呢，打官司也打不過(guò)，因?yàn)檫@是你的承諾。所以這東西只能是因時(shí)而變。

入局“單一品類不能成為的品牌”的品類

《天下網(wǎng)商》：與綠聯(lián)同時(shí)期起來(lái)的品牌相比，您覺(jué)得綠聯(lián)的獨(dú)特之處在哪里？

張清森：看的版圖完全不同，他看的是一個(gè)碗里的東西，我們看的是整個(gè)數(shù)碼產(chǎn)業(yè)。我們的品類邏輯跟很多品牌都不一樣。

我來(lái)分享我們?cè)趺纯雌奉悺．?dāng)客戶不覺(jué)得你這個(gè)品類是一個(gè)需要專業(yè)品牌來(lái)做的，單一品類不能成為品牌的，我們都會(huì)做。比如說(shuō)網(wǎng)卡網(wǎng)線這些周邊，不可能成為單一品牌，這些我們都做。

你看我們放棄什么？移動(dòng)電源、耳機(jī)。這兩個(gè)我們?nèi)ツ瓴耪介_(kāi)始做，前面失敗過(guò)一次，因?yàn)槟抢锏谋趬竞芨摺槭裁春竺嫖覀冇肿隽艘苿?dòng)電源？因?yàn)闀r(shí)過(guò)境遷，商業(yè)環(huán)境和消費(fèi)者習(xí)慣出現(xiàn)了巨大變化，華為、小米大家都在賣(mài)移動(dòng)電源，移動(dòng)電源已經(jīng)很難撐起一個(gè)品牌了。

下一個(gè)就是耳機(jī)了。因?yàn)檫@些品類工藝都很成熟了，大家只是選擇方案。品牌之間的隔閡已經(jīng)被擊穿了。

服裝業(yè)也是這樣發(fā)展過(guò)來(lái)的。早期的安踏肯定是做鞋子，現(xiàn)在變成了一個(gè)體育理念。各種都有，服裝、鞋子、襪子、書(shū)包。耐克也一樣，現(xiàn)在也挺提倡生活的。還有成功的服裝品牌優(yōu)衣庫(kù)、lululemon，基本都是一個(gè)客戶抓到之后，全面挖掘潛在價(jià)值，然后去match（匹配）他的（需求）。現(xiàn)在很多奢侈品品牌也一樣，基本是全鏈條的，因?yàn)楂@客成本太高。

《天下網(wǎng)商》：在轉(zhuǎn)換線之外的拓品，綠聯(lián)一步一步是怎么做的？

張清森：我們第一個(gè)進(jìn)入手機(jī)數(shù)據(jù)線品類，做的是蘋(píng)果認(rèn)證的手機(jī)數(shù)據(jù)線，在中國(guó)是第一家，剛開(kāi)始是一敗涂地。我們賣(mài)的數(shù)據(jù)線，消費(fèi)者覺(jué)得貴，其實(shí)已經(jīng)賣(mài)得非常便宜了。認(rèn)證的數(shù)據(jù)線一根成本都要30塊錢(qián)，我賣(mài)19塊錢(qián)都沒(méi)人要。那某某品牌很多不是原裝的，不是認(rèn)證的，成本一塊多兩塊多，也賣(mài)29塊，賣(mài)得比我還好，這就是品牌力。后面我們通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)去告訴大家這有區(qū)別，后面（銷(xiāo)量）才起來(lái)。

我們那時(shí)候虧了很多錢(qián)，但為什么一定要做手機(jī)數(shù)據(jù)線？因?yàn)槭謾C(jī)數(shù)據(jù)線是比較高頻的品類。如果我們一直做低頻類的產(chǎn)品，比如說(shuō)HDMI線轉(zhuǎn)換器，五年十年可能你只買(mǎi)一個(gè)，不會(huì)說(shuō)天天來(lái)買(mǎi)，量級(jí)不一樣。雖然銷(xiāo)量也挺好，但只能依靠拉新。

同時(shí)我們做充電器，第一款充電器找小米，就手機(jī)inbox充電器直接給我們。同樣的東西我們不能出現(xiàn)品質(zhì)問(wèn)題，把品質(zhì)放在第一位。那時(shí)候賣(mài)充電器，一個(gè)成本是十七八塊錢(qián)，賣(mài)出去19.9塊，加上快遞費(fèi)，一個(gè)就要虧幾塊錢(qián)。

雖然一直虧損，但這一仗不能敗。經(jīng)過(guò)時(shí)間演變和信譽(yù)沉淀，最終我們還是獲得了客戶認(rèn)可。

2020年，我們預(yù)估iPhone12蘋(píng)果手機(jī)不會(huì)配充電器，就提前買(mǎi)了1000萬(wàn)批次的芯片用來(lái)做充電器，（蘋(píng)果發(fā)布會(huì)）一確認(rèn)消息，我們就下單下去（生產(chǎn)）。這是一個(gè)很關(guān)鍵的點(diǎn)，把我們的充電頭銷(xiāo)量打起來(lái)了，后面整個(gè)行業(yè)都缺貨，而我們?cè)谌蛸u(mài)得非常好，英國(guó)、美國(guó)、德國(guó)，就我們一家（貨源充足）。

《天下網(wǎng)商》：那移動(dòng)電源是什么時(shí)候起來(lái)的？

張清森：去年。因?yàn)?024年8月份國(guó)家規(guī)定移動(dòng)電源只能賣(mài)3C認(rèn)證的，很多品牌是等到2024年再切換。而我們從2023年底就開(kāi)始打3C認(rèn)證，那年做了幾千萬(wàn)，2024年我們做了幾個(gè)億。所以我們還是幸運(yùn)的，就在那一刻，移動(dòng)電源的產(chǎn)品品質(zhì)和布局一下子就拉上來(lái)了。所以timing，時(shí)機(jī)很重要。

變量是構(gòu)成成敗的因素之一，是個(gè)機(jī)遇，也是個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，有變量的時(shí)候怎么做？綠聯(lián)品牌是從低走高的，我們一直在尋找變量，從最簡(jiǎn)單的高清線到整個(gè)電腦周邊，再到高頻的數(shù)據(jù)線、充電器，再到移動(dòng)電源，再到今天的耳機(jī)。因?yàn)檎麄€(gè)耳機(jī)的產(chǎn)業(yè)化一定是往芯片上走。

NAS我們其實(shí)布局比較早，早期就是移動(dòng)硬盤(pán)，后面把網(wǎng)線加進(jìn)去，就又有了系統(tǒng)，似乎就沒(méi)那么簡(jiǎn)單了。這里面我們吃了很多虧，掉了很多坑，但我覺(jué)得這是綠聯(lián)成長(zhǎng)必須付出的代價(jià)。我覺(jué)得現(xiàn)在來(lái)說(shuō)，NAS還是比較有核心競(jìng)爭(zhēng)力的。哪怕大公司去做，還是會(huì)容易掉坑。

《天下網(wǎng)商》：在拓品過(guò)程中，有失敗的案例嗎？

張清森：其實(shí)失敗是非常多的。移動(dòng)電源我們一路在失敗，充電器一路在失敗，失敗都是五年以上。每個(gè)品成功之前基本都失敗得很慘。只要是列為版圖的品還沒(méi)成功的，我們就不會(huì)隨便放棄。我們習(xí)慣用多品類來(lái)經(jīng)營(yíng)，因?yàn)槲覀兪蔷仃囀降慕M織架構(gòu)。

《天下網(wǎng)商》：您在業(yè)務(wù)板塊上的研發(fā)投入，大概比例是什么樣子？

張清森：比例最高肯定是NAS的，其他充電類的投入高一點(diǎn)，我們的比例就是夠你成功、恰到好處的研發(fā)費(fèi)用。我們的邏輯就是入局之后，希望驅(qū)動(dòng)品類發(fā)展。如果你取得成功后，不再研發(fā)投入，那就是曇花一現(xiàn)，不可持續(xù)發(fā)展。

如果你是這個(gè)品類的負(fù)責(zé)人，那看你如何去服務(wù)用戶，是不是還有更大的痛點(diǎn)沒(méi)被挖掘、沒(méi)被解決。研發(fā)投入也是一個(gè)防御戰(zhàn)，如果整個(gè)組織都在思考未來(lái)，你就能驅(qū)動(dòng)品類發(fā)展，等于說(shuō)你不會(huì)掉隊(duì)，保持品類技術(shù)領(lǐng)先。

《天下網(wǎng)商》：與友商比起來(lái)，綠聯(lián)的研發(fā)費(fèi)用投入高嗎？

張清森：很多公司都在說(shuō)研發(fā)費(fèi)用很高，以某公司舉例，他的研發(fā)費(fèi)用很高，但實(shí)際上在單品類中研發(fā)費(fèi)用率很低。他做100個(gè)產(chǎn)線，研發(fā)投入很多，但分?jǐn)偟矫恳粋€(gè)核心品類上是少的。其實(shí)越成功的品類，企業(yè)投入研發(fā)越少。所以投入研發(fā)的絕對(duì)費(fèi)用和有效費(fèi)用是不一樣的。

綠聯(lián)生產(chǎn)車(chē)間

適合多品類經(jīng)營(yíng)的矩陣式組織架構(gòu)

《天下網(wǎng)商》：怎么理解您說(shuō)的矩陣式組織架構(gòu)？

張清森：我的邏輯就是每個(gè)平臺(tái)一定都有人負(fù)責(zé)，每個(gè)市場(chǎng)都有人負(fù)責(zé)。就是網(wǎng)格化管理，一個(gè)XY軸，畫(huà)格子。我們這邊倡導(dǎo)，恰到好處的品類，恰到好處的渠道。

網(wǎng)格每個(gè)格子最好有負(fù)責(zé)人，有產(chǎn)品有渠道負(fù)責(zé)人在一起經(jīng)營(yíng)。電商平臺(tái)也一樣，比如說(shuō)天貓、AliExpress，這里面的運(yùn)營(yíng)加上一個(gè)品類負(fù)責(zé)人，構(gòu)成一個(gè)鐵三角決策小小團(tuán)隊(duì)。這里面一定要加入產(chǎn)品思維跟渠道思維。綠聯(lián)講究經(jīng)營(yíng)者密度，要培養(yǎng)很多經(jīng)營(yíng)者，就是這個(gè)格子的負(fù)責(zé)人，我們對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果考核，給予回報(bào)。

什么叫恰到好處？就是看你的競(jìng)爭(zhēng)要素需要，能制勝就行。我們用這個(gè)框架提前給大家先摸一下，先有個(gè)feeling（感覺(jué)）。你可能剛開(kāi)始對(duì)恰到好處沒(méi)什么感覺(jué)，但后面發(fā)現(xiàn)還真的是恰到好處。我們其實(shí)是有很多方法論打法，在具象跟抽象之間取一個(gè)度。這是綠聯(lián)最重要的一個(gè)指南。

我就看幾個(gè)大格子，可以看出晴雨表，看到整個(gè)商業(yè)版圖在哪里，不至于未來(lái)說(shuō)發(fā)展是無(wú)序的。比如說(shuō)日本市場(chǎng)有沒(méi)有恰到好處？如果覺(jué)得還不行，那是不是換一個(gè)品類來(lái)，或者說(shuō)幾個(gè)品類一起進(jìn)來(lái)。

我們所有的方法論是有點(diǎn)虛的。剛開(kāi)始說(shuō)賺取合理的利潤(rùn)。合理在哪里，合理是what，Reasonable是什么樣的一個(gè)點(diǎn)？每個(gè)人心中都有一個(gè)。我們經(jīng)營(yíng)者的想法是，對(duì)得起內(nèi)心就可以了。

我覺(jué)得恰到好處的品類、恰到好處的渠道很適合多品類經(jīng)營(yíng)的組織。我們講究的是大版圖。如果是一個(gè)垂直型的組織，他不會(huì)思考這些東西，一個(gè)老板，一個(gè)總監(jiān)，一個(gè)經(jīng)理，一個(gè)主管，可能兩個(gè)主管，配一個(gè)采購(gòu)就沒(méi)了。這樣下來(lái)效率最高，但過(guò)程是非常沒(méi)有安全感的，抽掉一根，其他就麻煩了。這種效率后面想變的話，就很難練出來(lái)。

大家不要在不能出問(wèn)題的地方出問(wèn)題就好了，我們?cè)诰裆锨笸娈悾似贩矫嬷灰堑鬃硬惶睿苷{(diào)得過(guò)來(lái)也可以。我接受人性的貪婪，但不能接受道德有巨大問(wèn)題。我經(jīng)常說(shuō)，你在這邊有沒(méi)有知識(shí)的成長(zhǎng)？如果你個(gè)人認(rèn)知沒(méi)有成長(zhǎng)起來(lái)，財(cái)富卻成長(zhǎng)起來(lái)，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是非常大的，因?yàn)槿钡聲?huì)很危險(xiǎn)。

所以我們?cè)诮M織中，一直在探討人和價(jià)值觀。其實(shí)做配件的企業(yè)也有價(jià)值觀的。“為用戶創(chuàng)造價(jià)值，提升員工幸福感，為社會(huì)發(fā)展做貢獻(xiàn)。”我們?cè)诮M織中講究溫度，講究成長(zhǎng)。

最正確的戰(zhàn)略決策，就是只做一個(gè)品牌

《天下網(wǎng)商》：您是在什么時(shí)候有做品牌的想法的？

張清森：其實(shí)我們內(nèi)心一直是做品牌的。因?yàn)槟菚r(shí)候只有淘寶，沒(méi)有其他的，所以就用淘寶店來(lái)做品牌了。各個(gè)論壇里面都有我們綠聯(lián)的聲音。

后面阿里升級(jí)之后，我還特地看了黃若那本書(shū)《冷眼看電商》，他說(shuō)未來(lái)肯定是轉(zhuǎn)型的，整個(gè)電商肯定要走品牌化。那我們就做了淘寶商城的店，后面改成天貓，那時(shí)候我們生產(chǎn)了100萬(wàn)的貨在那兒，等著賣(mài)。其實(shí)當(dāng)時(shí)壓力是比較大的，如果賣(mài)不掉就變庫(kù)存了，很危險(xiǎn)。后面發(fā)現(xiàn)，天貓店銷(xiāo)量很快就起來(lái)了。

后面就不一樣了，到2012-2013年，很多工廠想，你綠聯(lián)能做品牌，我們也能做。但很多工廠沉淀下來(lái)的只有執(zhí)行order的能力。我們解決的是如何make order，就是制造order這個(gè)過(guò)程。這個(gè)是比較難的，制造訂單的能力是不斷沉淀下來(lái)的。兩個(gè)組織沉淀的組織能力和文化，有著巨大的區(qū)別。

《天下網(wǎng)商》：你們的愿景是“做一個(gè)有價(jià)值有溫度的全球性品牌”，而部分友商們會(huì)選擇做五六個(gè)品牌，針對(duì)不同品類做不同的品牌，綠聯(lián)只有一個(gè)綠聯(lián)，這是怎么考慮的？

張清森：我們?cè)趹?zhàn)略上做得最正確的一件事情，就是只做一個(gè)品牌。因?yàn)樗锌萍碱惼放苹径紘@一個(gè)核心品牌，小米、華為、蘋(píng)果，你很難想到他們的子品牌是什么。我覺(jué)得在數(shù)碼方面，當(dāng)每個(gè)品類充分競(jìng)爭(zhēng)，他要在每個(gè)品類中保持領(lǐng)先，才能驅(qū)動(dòng)這么多品牌。未來(lái)一定是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，同時(shí)驅(qū)動(dòng)這么多品類發(fā)展，還是蠻難的。

我們的經(jīng)營(yíng)理念是通過(guò)不斷優(yōu)化，逐步建成一個(gè)高效有生命力的組織，爭(zhēng)取創(chuàng)造機(jī)會(huì)為用戶提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，從而獲取合理的回報(bào)。綠聯(lián)拓品類講究漸變式，不會(huì)跳躍式，像NAS這種只能干一個(gè)。重點(diǎn)品類很多時(shí)候要老板投入巨大資源進(jìn)去。這種東西只能是大力出奇跡，所以我們不會(huì)去開(kāi)太多的“戰(zhàn)場(chǎng)”。

絕對(duì)壁壘的煉成

《天下網(wǎng)商》：當(dāng)你有了比較強(qiáng)的渠道能力，再進(jìn)入一個(gè)新品類，能快速憑借渠道銷(xiāo)售能力獲得成功，或者說(shuō)吃掉這個(gè)細(xì)分品類的部分市場(chǎng)份額。在你看來(lái)，綠聯(lián)今天已經(jīng)構(gòu)建起了這套渠道能力嗎？哪個(gè)品類最有壁壘，能抵抗住其他品牌的蠶食？

張清森：這是一個(gè)系數(shù)問(wèn)題，沒(méi)有絕對(duì)的答案，比如說(shuō)這個(gè)規(guī)模大到多大，或者說(shuō)它領(lǐng)先多少。如果是技術(shù)難度很高，我們其實(shí)跟進(jìn)不到的。渠道有的時(shí)候確實(shí)能給你帶來(lái)一些很大的糾錯(cuò)的機(jī)遇，但這是非常危險(xiǎn)的。只能說(shuō)對(duì)方因?yàn)榍赖哪芰Ρ饶阌卸贪濉５绻f(shuō)這個(gè)品類是不斷有技術(shù)漸變的，他一直比你技術(shù)領(lǐng)先，你的渠道優(yōu)勢(shì)就是不存在的。

渠道優(yōu)勢(shì)有一個(gè)窗口期，是渠道跟品牌之間的溝通。這種海外渠道基本上架就8個(gè)月到1年。這時(shí)候你可能說(shuō)，我的產(chǎn)品技術(shù)落后一點(diǎn)點(diǎn)，還能跟得上，能吃到這個(gè)蛋糕，但這是非常危險(xiǎn)的。曾經(jīng)很多人買(mǎi)gopro，但你看lnsta360怎么打，他產(chǎn)品持續(xù)領(lǐng)先，雖然渠道不如你，還是可以把你打敗。

再來(lái)是看品類，如果說(shuō)今天只是一個(gè)偶發(fā)式的idea構(gòu)成了一個(gè)品類的競(jìng)爭(zhēng)力，比如說(shuō)原來(lái)這個(gè)產(chǎn)品只做了2米的，我們做了個(gè)5米的，這個(gè)帶來(lái)了巨大優(yōu)勢(shì)，但很難構(gòu)成一個(gè)長(zhǎng)期性的競(jìng)爭(zhēng)要素。如果說(shuō)你能在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)要素中構(gòu)建一個(gè)比較持續(xù)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，那你還是比較有勝率的。

海外市場(chǎng)營(yíng)收超50%，年增幅46%

《天下網(wǎng)商》：綠聯(lián)現(xiàn)在海外市場(chǎng)的營(yíng)收占比已經(jīng)超過(guò)50%，在海外拓展有困難嗎？

張清森：其實(shí)我們的全球渠道，只能說(shuō)踏出國(guó)門(mén)而已，距離深耕還有很長(zhǎng)一段路，我們只做到了把貨運(yùn)過(guò)去。我們寫(xiě)的是“建立一個(gè)有價(jià)值有溫度的全球性品牌”，目前溫度還沒(méi)有建立起來(lái)。我們還沒(méi)做到本地文化銜接，本地的需求并沒(méi)有直接影響到我們的供應(yīng)端，這是我們還要挑戰(zhàn)的一些路程。

《天下網(wǎng)商》：綠聯(lián)主要的海外市場(chǎng)是在歐美和東南亞，對(duì)歐美市場(chǎng)是否比較了解，因?yàn)楸容^早做亞馬遜，市場(chǎng)需求差異還是能感知到的？

張清森：我覺(jué)得我們本地化組織建設(shè)還不夠飽滿。至今海外市場(chǎng)業(yè)績(jī)已經(jīng)做了一半。那我們?cè)诤Ｍ獾慕M織，最少得有1/10-1/5的比例，能在當(dāng)?shù)兀嬲齜ase在那邊，去思考我們能創(chuàng)造什么價(jià)值。目前電商是第一步，是最重要的一步。之后應(yīng)該開(kāi)展線下渠道，這個(gè)時(shí)間會(huì)比較長(zhǎng)。

《天下網(wǎng)商》：海外市場(chǎng)的線下規(guī)模有多大，年增幅度是多少？

張清森：現(xiàn)在海內(nèi)外市場(chǎng)的線下規(guī)模有將近25%，年增長(zhǎng)超26%。接下來(lái)可能會(huì)有爆發(fā)式的增長(zhǎng)，因?yàn)槲覀冞M(jìn)了一些大渠道，真正的大連鎖。

《天下網(wǎng)商》：國(guó)內(nèi)線上線下渠道比例如何？線上平臺(tái)是如何分配的？

張清森：線上75%，線下25%。其中線上渠道，天貓占11%。

《天下網(wǎng)商》：當(dāng)下看來(lái)，綠聯(lián)布局天貓的戰(zhàn)略意義除了品牌化，還有哪些？

張清森：對(duì)綠聯(lián)而言，天貓憑借龐大流量和高消費(fèi)人群，幫助我們提升品牌知名度與影響力。618、雙11等營(yíng)銷(xiāo)節(jié)點(diǎn)，為綠聯(lián)提供了廣闊曝光機(jī)會(huì)，助力品牌深入消費(fèi)者心智。同時(shí)，天貓為綠聯(lián)拓展了全國(guó)市場(chǎng)份額，突破地域限制，滿足不同消費(fèi)者需求，提升銷(xiāo)量和市場(chǎng)占有率。平臺(tái)還為綠聯(lián)提供了大數(shù)據(jù)支持，我們能充分獲取消費(fèi)者需求和市場(chǎng)趨勢(shì)，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品優(yōu)化。

《天下網(wǎng)商》：線下渠道主要進(jìn)了哪些店?

張清森：國(guó)內(nèi)，我們進(jìn)了一些能提升品牌形象的數(shù)碼門(mén)店。蘋(píng)果連鎖店我們進(jìn)了兩千多家，動(dòng)銷(xiāo)也還行，還能提升品牌。然后就是電腦城、實(shí)體店、街邊店。我希望構(gòu)建品牌跟研發(fā)的共振，就是新產(chǎn)品能通達(dá)到更多的渠道，能代表綠聯(lián)未來(lái)的品類。

快速將大家從IPO的喜悅中拉回來(lái)，否則會(huì)很危險(xiǎn)

《天下網(wǎng)商》：今天綠聯(lián)達(dá)到了這樣的行業(yè)地位和銷(xiāo)售規(guī)模，形成了整體的渠道能力。那是否已經(jīng)構(gòu)建起了足夠讓企業(yè)在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)不懼怕對(duì)手的護(hù)城河？

張清森：我們現(xiàn)在不太擔(dān)心會(huì)死掉，但是肯定擔(dān)心企業(yè)會(huì)走下坡路。企業(yè)現(xiàn)狀我還是比較滿意的。現(xiàn)在僅存的滿意是因?yàn)榇蠹叶歼€有危機(jī)意識(shí)，競(jìng)爭(zhēng)力還在，斗志還在。

如果大家因?yàn)镮PO之后有錢(qián)了，失去斗志，失去危機(jī)意識(shí)，這我就不滿意了。所以滿意不滿意我不會(huì)看今天的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，是看這個(gè)組織的斗志。今天看綠聯(lián)，已經(jīng)有品牌沉淀，有一定的資產(chǎn)，大家驕傲、懈怠，喘口氣也可以理解。但是如果說(shuō)我們沒(méi)辦法快速把大家從喜悅中拉回來(lái)，那就會(huì)出問(wèn)題。我覺(jué)得很多過(guò)得好得時(shí)候，其實(shí)已經(jīng)埋下了危險(xiǎn)的種子，所以我現(xiàn)在一直在組織內(nèi)部傳播關(guān)于未來(lái)的危機(jī)意識(shí)，這幾個(gè)月大家基本已經(jīng)回歸到居安思危的狀態(tài)。

當(dāng)你有很多痛苦的時(shí)候，其實(shí)沉淀的都是你的競(jìng)爭(zhēng)力。你舒服的時(shí)候，沉淀的反而是很多不好的習(xí)慣。顯然我們上市之后，肯定會(huì)有一段時(shí)間覺(jué)得舒服一點(diǎn)，會(huì)有這種光芒，所以我很少接受采訪，其實(shí)我不想整天拋頭露面。但我覺(jué)得很多時(shí)候出去，如果有一些有價(jià)值的東西能傳播出去，也能提供一些社會(huì)價(jià)值。

我很感恩馬云，馬云當(dāng)時(shí)說(shuō)“不喜歡錢(qián)”的時(shí)候，其實(shí)我聽(tīng)懂了。真正的企業(yè)家很少整天就摸著錢(qián)數(shù)來(lái)數(shù)去的。我從來(lái)沒(méi)問(wèn)過(guò)財(cái)務(wù)到底賬上有多少錢(qián)。因?yàn)槲矣X(jué)得大致做正確的事情，就不會(huì)沒(méi)錢(qián)。

《天下網(wǎng)商》：您現(xiàn)在主要管理什么？

張清森：我們公司里，我是最輕松的，這些做配件的品牌里，我是最幸福的。因?yàn)槲一静还芫唧w的錢(qián)。我其實(shí)放了很大的度給大家，我很少去做具體的事。比如花幾千萬(wàn)廣告費(fèi)，我也不會(huì)說(shuō)要經(jīng)過(guò)我審批。我從來(lái)沒(méi)有簽過(guò)財(cái)務(wù)的清單。我們覺(jué)得更多是組織來(lái)完成。

我盯的就是經(jīng)營(yíng)理念，組織搭建，我覺(jué)得其實(shí)更多是利益分配什么做主，你不放心是因?yàn)楹芏嗬娣峙渖俚模阋O(jiān)管大家，你利益給大家匹配合理一點(diǎn)，大家其實(shí)都有自驅(qū)力的。

為什么要給合理回報(bào)？我們其實(shí)那句話，希望通過(guò)不斷創(chuàng)造價(jià)值得到合理的回報(bào)。我們需要合理。如果給一個(gè)人過(guò)度的回報(bào)，給錯(cuò)了的時(shí)候，其實(shí)會(huì)把他害掉。我們不能摳員工，但也不能說(shuō)把員工給坑了。

《天下網(wǎng)商》：您覺(jué)得公司目前最大的隱憂是什么？

張清森：最擔(dān)心的其實(shí)是文化上的，高層的一些經(jīng)營(yíng)方法論，意識(shí)形態(tài)上的變化。一個(gè)是擔(dān)心我們內(nèi)部停滯不前了，一個(gè)是擔(dān)心人才精英進(jìn)不來(lái)。如果再往更大的方面發(fā)展，我們比較擔(dān)心的就是發(fā)展的問(wèn)題跟生存的問(wèn)題。

如果內(nèi)部停滯不前，生存都是個(gè)問(wèn)題。那發(fā)展的問(wèn)題就是人才構(gòu)建，如果無(wú)法吸引更強(qiáng)的人才，更能驅(qū)動(dòng)綠色發(fā)展的人才進(jìn)來(lái)，綠聯(lián)就失去發(fā)展的機(jī)會(huì)了。

因?yàn)槲覀兌加忻c(diǎn)，我們的經(jīng)驗(yàn)都是過(guò)去的，經(jīng)驗(yàn)越多、成功越多，會(huì)讓我們會(huì)變得越來(lái)越固執(zhí)、越自信。我們?nèi)绾伪３珠_(kāi)放的心態(tài)，讓更優(yōu)秀的人才進(jìn)來(lái)，這是很大的一個(gè)挑戰(zhàn)。人才進(jìn)來(lái)之后如何創(chuàng)造價(jià)值？如何能用文化包容他，讓他的競(jìng)爭(zhēng)力呈現(xiàn)出來(lái)？這是非常大的壓力。