TopDigital圓桌會(huì)

第7期

品牌出海

本期話題：

對(duì)話追覓、益禾堂、羅馬仕、瑪麗黛佳、甘棠明善，共探品牌出海如何突破隱形關(guān)卡？

當(dāng)“產(chǎn)品輸出”向“價(jià)值共生”躍遷，全球化浪潮正重塑中國(guó)品牌的成長(zhǎng)路徑。從跨境電商的野蠻生長(zhǎng)到精細(xì)化本地運(yùn)營(yíng)，從OEM代工出海到自主品牌溢價(jià)，中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了從"走出去"到"走進(jìn)去"的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折。

據(jù)海關(guān)總署數(shù)據(jù)，2024年，我國(guó)自主品牌商品出口占我國(guó)出口總值的比重同比提升0.8個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到21.8%。這一數(shù)據(jù)，印證著這場(chǎng)價(jià)值深水區(qū)變革的澎湃動(dòng)力。但在地緣政治波動(dòng)、文化差異加劇的當(dāng)下，品牌出海正面臨更復(fù)雜的命題：當(dāng)“國(guó)際化”成為必修課，如何避免落入“貼牌出海”的營(yíng)銷窠臼？面對(duì)多元市場(chǎng)環(huán)境，標(biāo)準(zhǔn)化策略與本土化洞察該如何平衡？

這些叩問(wèn)，正在檢驗(yàn)著中國(guó)品牌從“產(chǎn)品輸出”向“價(jià)值輸出”躍遷的真正實(shí)力。TopDigital發(fā)現(xiàn)：成功的出海品牌早已突破簡(jiǎn)單的渠道遷移和商業(yè)擴(kuò)張，而是在新時(shí)代下涵蓋技術(shù)、文化與制度的系統(tǒng)性輸出。它們既要在產(chǎn)品研發(fā)中植入普世價(jià)值，又需在營(yíng)銷溝通中解碼文化密碼；既要保持品牌內(nèi)核的統(tǒng)一性，又要實(shí)現(xiàn)消費(fèi)場(chǎng)景的精準(zhǔn)適配。

本次TopDigital圓桌會(huì)，我們邀請(qǐng)了益禾堂、羅馬仕、追覓、瑪麗黛佳、甘棠明善五家出海品牌，圍繞市場(chǎng)破冰、價(jià)值沉淀、運(yùn)營(yíng)本土化等維度展開(kāi)深度對(duì)話，期待用它們的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，為更多的品牌照亮未來(lái)的出海征途。


01

益禾堂：在東南亞市場(chǎng)的本土化破局之道 

@代小鵬

益禾堂 東南亞供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人

TopDigital：益禾堂的海外市場(chǎng)主要位于東南亞，那么在越南、馬來(lái)西亞、泰國(guó)等國(guó)家“冷啟動(dòng)”時(shí)，益禾堂具體采取了哪些策略呢？

代小鵬：其實(shí)，益禾堂下定決心進(jìn)入東南亞市場(chǎng)，是在發(fā)現(xiàn)有消費(fèi)者從廣西邊境代購(gòu)益禾堂的飲品到越南的現(xiàn)象。經(jīng)過(guò)緊急調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)代購(gòu)存在著飲品溢價(jià)、過(guò)期等風(fēng)險(xiǎn)，于是我們迅速在越南開(kāi)了首店，授權(quán)當(dāng)?shù)睾献骰锇槭褂梦覀兤放疲詽M足越南當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)需求，同時(shí)也保護(hù)品牌形象。
在東南亞市場(chǎng)的冷啟動(dòng)階段，我們品牌把人力與財(cái)力的系統(tǒng)化布局視為破局核心。

我們看來(lái)，搭建團(tuán)隊(duì)時(shí)，選派能適應(yīng)海外環(huán)境、克服困難的人才至關(guān)重要。外派人員需具備應(yīng)對(duì)跨國(guó)語(yǔ)言溝通和文化差異的能力，以提高工作效率。總的來(lái)說(shuō)，益禾堂采取“總部外派+本土化協(xié)作”的混合模式，初期主要依靠中國(guó)外派人員快速落地標(biāo)準(zhǔn)化流程。例如益禾堂的越南團(tuán)隊(duì)，通過(guò)外派骨干完成首店籌備后，逐步吸納本地人才成立分公司，并設(shè)立專業(yè)培訓(xùn)部門(mén)強(qiáng)化產(chǎn)品執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，如烤奶熬煮時(shí)間精確到秒、原料配比以克計(jì)量等。

在資金投入上，益禾堂注重覆蓋市場(chǎng)調(diào)研、倉(cāng)儲(chǔ)物流體系搭建以及合規(guī)認(rèn)證成本等關(guān)鍵領(lǐng)域。比如，在泰國(guó)首店開(kāi)業(yè)前，我們投入大量資源進(jìn)行消費(fèi)者喜好研究，針對(duì)性開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，并對(duì)泰國(guó)菜單進(jìn)行了全面評(píng)估，從口味、顏值設(shè)計(jì)到價(jià)格定位等多個(gè)維度進(jìn)行優(yōu)化，從而為泰國(guó)首店的成功開(kāi)業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。這一系列策略確保了我們?cè)谛率袌?chǎng)中既能保持品牌的獨(dú)特性，又能靈活應(yīng)對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)需求。

益禾堂泰國(guó)首店開(kāi)業(yè)

TopDigital：幾乎所有品牌在出海時(shí)，都會(huì)面臨一個(gè)問(wèn)題——各地的文化背景存在差異，比如一些茶飲品牌在沙特阿拉伯用綠色的包裝翻車，益禾堂有在這方面踩過(guò)一些坑嗎？

代小鵬：在全球化的背景下，理解和尊重不同文化的差異顯得尤為重要。并且，不同文化背景的消費(fèi)者，對(duì)品牌的理解和接受程度會(huì)有所不同，這可能會(huì)影響品牌的推廣和市場(chǎng)接受度。

毫無(wú)疑問(wèn)，在品牌出海過(guò)程中，文化差異是一個(gè)需要謹(jǐn)慎對(duì)待的問(wèn)題。

面對(duì)文化差異的挑戰(zhàn)，益禾堂選擇通過(guò)深度本土化策略實(shí)現(xiàn)軟著陸。在東南亞市場(chǎng)的拓展中，益禾堂通過(guò)充分的前期調(diào)研，詳細(xì)了解當(dāng)?shù)氐奈幕町悺⒆诮绦叛觥嬍沉?xí)慣等，從而采取有靈活的應(yīng)對(duì)策略，有效規(guī)避一些潛在的文化沖突，以確保門(mén)店的運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求和期望。

在印度尼西亞、馬來(lái)西亞等穆斯林人口占比較高的國(guó)家，穆斯林消費(fèi)者往往嚴(yán)格遵循伊斯蘭教飲食規(guī)定，只食用符合 Halal 標(biāo)準(zhǔn)的食品和飲品。于是，為了適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，并滿足當(dāng)?shù)卣南嚓P(guān)嚴(yán)格規(guī)定，益禾堂會(huì)確保門(mén)店獲得Halal認(rèn)證，讓當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)奶茶的產(chǎn)品原料、制作過(guò)程放心。

測(cè)試與推廣新產(chǎn)品時(shí)，益禾堂也會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的文化特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整。例如，在產(chǎn)品試喝環(huán)節(jié)，需要對(duì)飲品的口感和風(fēng)味進(jìn)行品鑒，考慮到當(dāng)?shù)厝说奈幕?xí)慣，益禾堂會(huì)選擇分杯，或者為每位店員單獨(dú)制作一杯飲品，而不是像在國(guó)內(nèi)那樣直接多人共享一杯。通過(guò)這種細(xì)節(jié)上的調(diào)整，既保證了店員的試喝體驗(yàn)，又避免了因文化差異導(dǎo)致的誤解或不適。

不過(guò)，即便已經(jīng)做得如此細(xì)致，我們還是難以避免地遭遇過(guò)“隱性陷阱”。在和供應(yīng)商溝通買(mǎi)原料時(shí)，我們團(tuán)隊(duì)像在國(guó)內(nèi)一樣“砍價(jià)”，供應(yīng)商答應(yīng)了。但我們最后收到的貨，卻比當(dāng)時(shí)看中的貨質(zhì)量差。我們?cè)偃フ夜?yīng)商溝通，得到的回答是“你們只說(shuō)了便宜一些，也沒(méi)有說(shuō)質(zhì)量不能變。”這讓我們?cè)诳扌Σ坏玫耐瑫r(shí)，明白了和當(dāng)?shù)厝藴贤〞r(shí)需要更加注重方式方法，明確表達(dá)我們品牌對(duì)品質(zhì)的要求，從而避免因語(yǔ)言或認(rèn)知偏差造成損失。

TopDigital：益禾堂在做海外市場(chǎng)的營(yíng)銷宣傳時(shí)，主要通過(guò)哪些渠道？以及私域營(yíng)銷這塊有在做嗎？

代小鵬：在海外市場(chǎng)的營(yíng)銷宣傳上，益禾堂主要通過(guò)社交媒體平臺(tái)和線下門(mén)店渠道進(jìn)行品牌推廣。

通過(guò)Facebook和Instagram等主流社交媒體平臺(tái)，益禾堂積極發(fā)布品牌故事、產(chǎn)品信息、促銷活動(dòng)等內(nèi)容，吸引當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的關(guān)注和互動(dòng)，提升品牌的知名度和影響力。

并且，益禾堂不會(huì)采取一貫的猛推產(chǎn)品策略，而是用年輕人喜歡的方式把社媒玩起來(lái)。在TikTok發(fā)奶茶制作的搞笑短劇，在Instagram曬用戶打卡的創(chuàng)意杯貼，甚至在 LINE 發(fā)起 “猜奶茶謎語(yǔ)”贏周邊”的活動(dòng)。最近，益禾堂還和馬來(lái)西亞的網(wǎng)紅博主合作，讓他們用益禾堂的杯子DIY創(chuàng)意飲品，許多視頻的播放量輕松破百萬(wàn)。

進(jìn)行線下門(mén)店選址時(shí)，益禾堂會(huì)選擇交通便利、地標(biāo)建筑、人流量大的區(qū)域，以確保門(mén)店具備基本的可見(jiàn)度和客流量。例如，在泰國(guó)首店開(kāi)業(yè)時(shí)，我們通過(guò)舉辦開(kāi)業(yè)活動(dòng)、邀請(qǐng)當(dāng)?shù)孛餍侵嚨确绞剑舜罅肯M(fèi)者前來(lái)體驗(yàn)，為品牌在當(dāng)?shù)氐耐茝V打下了良好的基礎(chǔ)。

此外，益禾堂會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味和需求，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行本地化調(diào)整和創(chuàng)新。例如，在馬來(lái)西亞市場(chǎng)，益禾堂推出了適合當(dāng)?shù)仡櫩腕w質(zhì)的限定產(chǎn)品，如玫瑰石榴冰茶、荔枝紅茶冰、手搖芒果QQ奶等，以更好地滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。

在東南亞做私域，益禾堂更看重 “先交朋友再做生意”。首先得把品牌認(rèn)知打扎實(shí)——在印度尼西亞，益禾堂拍了一系列紀(jì)錄片，講述從云南茶山到本地門(mén)店的故事，讓消費(fèi)者知道他們的奶茶原料是“真材實(shí)料”。

與此同時(shí)，益禾堂還創(chuàng)建了一些群聊，與消費(fèi)者進(jìn)行更直接的溝通和互動(dòng)。慢慢的，消費(fèi)者開(kāi)始把益禾堂當(dāng)成“自己人”——有粉絲在社群里分享自己的創(chuàng)業(yè)故事，還有人帶著孩子來(lái)門(mén)店說(shuō)“這是媽媽從小喝到大的奶茶”。

未來(lái)，益禾堂想試試用AI聊天機(jī)器人陪消費(fèi)者嘮嗑，再舉辦一些線下粉絲見(jiàn)面會(huì)，讓品牌真正變成消費(fèi)者生活的一部分。


02

羅馬仕： “從0到1”的出海實(shí)戰(zhàn) 

@姚楠

羅馬仕 CMO

TopDigital：在新興市場(chǎng)冷啟動(dòng)時(shí)，羅馬仕會(huì)用哪些指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)估？

姚楠：在新興市場(chǎng)冷啟動(dòng)時(shí)，羅馬仕認(rèn)為有三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)需要關(guān)注。

首先，品牌認(rèn)知度的整體提升至關(guān)重要。進(jìn)入新市場(chǎng)前，品牌在該市場(chǎng)的認(rèn)知度通常為零。而經(jīng)過(guò)一到兩年的努力，通過(guò)在TikTok、Facebook、Instagram、YouTube等社交媒體平臺(tái)上傳播品牌故事和產(chǎn)品信息，可以將這一數(shù)據(jù)提升至15%或20%。

其次，品牌聲量也是一個(gè)重要指標(biāo)。企業(yè)可以通過(guò)Google搜索等工具監(jiān)測(cè)品牌的曝光度是否隨時(shí)間增長(zhǎng)，如果聲量沒(méi)有變化，說(shuō)明營(yíng)銷投入沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期效果。

另外，渠道表現(xiàn)指標(biāo)也不容忽視，這包括線上線下渠道的入駐率和銷量達(dá)成情況，是衡量品牌在新市場(chǎng)中渠道建設(shè)和銷售能力的硬性指標(biāo)。

TopDigital：在出海的過(guò)程中，羅馬仕是否踩了一些坑？又是如何解決的呢？

姚楠：和其他多數(shù)出海的品牌一樣，羅馬仕在出海過(guò)程中也遇到了一些挑戰(zhàn)。

羅馬仕的部分產(chǎn)品

剛開(kāi)始在東南亞運(yùn)營(yíng)社交媒體時(shí)，羅馬仕只把社媒作為宣傳產(chǎn)品和促銷活動(dòng)的工具，導(dǎo)致曝光和點(diǎn)贊等互動(dòng)數(shù)據(jù)較低。為了解決這一問(wèn)題，羅馬仕快速對(duì)社交媒體進(jìn)行重新定位，將其視為與年輕消費(fèi)者互動(dòng)的平臺(tái)，通過(guò)內(nèi)容本地化，與本地網(wǎng)紅、KOL聯(lián)動(dòng)，不久后就顯著提升了曝光度和用戶參與度。

此外，羅馬仕在進(jìn)入新市場(chǎng)前，會(huì)咨詢資深的出海人士和法律專家，了解當(dāng)?shù)氐呢?cái)稅法規(guī)、專利侵權(quán)等問(wèn)題，避免因法律問(wèn)題導(dǎo)致的業(yè)務(wù)中斷和罰款。同時(shí)，我們會(huì)提前確保每一款產(chǎn)品在海外市場(chǎng)的合規(guī)性，包括包裝、材料材質(zhì)等方面的認(rèn)證。對(duì)于那些正處于“0-1”階段的出海企業(yè)，羅馬仕建議它們組建一個(gè)專門(mén)的顧問(wèn)團(tuán)，向行業(yè)內(nèi)的成功人士和專家學(xué)習(xí)，避免重復(fù)他人犯過(guò)的錯(cuò)誤。

TopDigital：私域“有流量無(wú)轉(zhuǎn)化”似乎成了許多品牌面臨的困境，羅馬仕存在這樣的情形嗎？

姚楠：我們認(rèn)為，私域營(yíng)銷的核心不是轉(zhuǎn)化，而是消費(fèi)者的互動(dòng)。通過(guò)Facebook等平臺(tái)，羅馬仕與私域用戶建立聯(lián)系，鼓勵(lì)用戶生成內(nèi)容（UGC），收集用戶的測(cè)評(píng)反饋，從而更好地對(duì)自身產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化和迭代。

開(kāi)拓海外市場(chǎng)時(shí)，羅馬仕主要通過(guò)Facebook上的群組進(jìn)行私域運(yùn)營(yíng)。這種選擇符合海外用戶的使用習(xí)慣，有助于提高私域營(yíng)銷的效果。并且，羅馬仕注重在私域中為用戶提供有價(jià)值的內(nèi)容，而不是單純追求銷售轉(zhuǎn)化。通過(guò)這種方式，我們慢慢培養(yǎng)起了用戶的忠誠(chéng)度，讓用戶自發(fā)為品牌傳播和產(chǎn)品改進(jìn)做出貢獻(xiàn)。

此外，私域營(yíng)銷在海外市場(chǎng)也面臨著一些挑戰(zhàn)。例如，信息差可能導(dǎo)致溝通不暢，影響營(yíng)銷效果。羅馬仕通過(guò)與本地網(wǎng)紅合作、提升用戶的參與度，克服了這一問(wèn)題。同時(shí)，在私域營(yíng)銷中，我們也強(qiáng)調(diào)要注重用戶互動(dòng)和內(nèi)容價(jià)值，以提升用戶的參與感和忠誠(chéng)度。

TopDigital：在羅馬仕看來(lái)，對(duì)于出海的品牌來(lái)說(shuō)，合規(guī)的錢(qián)花在哪兒比較值？

姚楠：品牌出海的過(guò)程中，合規(guī)投入是確保業(yè)務(wù)順利開(kāi)展的關(guān)鍵。

在羅馬仕看來(lái)，對(duì)于出海的品牌來(lái)說(shuō)，合規(guī)的錢(qián)應(yīng)該花在前期法律風(fēng)險(xiǎn)防控、提前進(jìn)行合規(guī)認(rèn)證、學(xué)習(xí)行業(yè)前輩經(jīng)驗(yàn)以及核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)這幾個(gè)方面。

首先，出海品牌需要聘請(qǐng)資深的海外法律專家團(tuán)隊(duì)，以應(yīng)對(duì)不同地區(qū)的法律，如北美地區(qū)的州法、國(guó)家立法以及專業(yè)層面的法律問(wèn)題。注冊(cè)本土公司是進(jìn)入新市場(chǎng)的必要步驟，盡管這一過(guò)程可能復(fù)雜且令人頭疼。但對(duì)于開(kāi)展本土業(yè)務(wù)、與當(dāng)?shù)睾献骰锇楹烷T(mén)店來(lái)說(shuō)，擁有本土法人身份至關(guān)重要。為了降低風(fēng)險(xiǎn)，我們建議，品牌在出海前咨詢資深的法律團(tuán)隊(duì)，確保在市場(chǎng)進(jìn)入策略和品牌運(yùn)營(yíng)中遵守當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)。

對(duì)計(jì)劃出海的品牌來(lái)說(shuō)，提前“布局”同樣至關(guān)重要。品牌需要在與客戶溝通和開(kāi)展業(yè)務(wù)前完成各種認(rèn)證工作，以避免臨時(shí)因缺乏必要的認(rèn)證而陷入被動(dòng)。這些認(rèn)證不僅包括產(chǎn)品合規(guī)，還涉及包裝、說(shuō)明書(shū)以及材料選擇等方面，以確保品牌在目標(biāo)市場(chǎng)的合法性和可信度。

此外，通過(guò)與成功出海的品牌或?qū)＜医涣鳎放瓶梢粤私馑麄冊(cè)?jīng)遇到的問(wèn)題和解決方案，從而在自己的出海過(guò)程中規(guī)避類似的風(fēng)險(xiǎn)。我們品牌一直認(rèn)為，在這一過(guò)程中，媒體往往可以發(fā)揮重要作用，通過(guò)組織分享會(huì)和交流活動(dòng)，為出海品牌提供學(xué)習(xí)和交流的平臺(tái)。

最后，品牌資產(chǎn)的管理和傳播必須由總部的核心團(tuán)隊(duì)掌控，以確保品牌定位和戰(zhàn)略規(guī)劃的連貫性與準(zhǔn)確性。核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)包括具備戰(zhàn)略思維的成員，負(fù)責(zé)根據(jù)品牌定位制定長(zhǎng)期傳播策略，提煉新品賣點(diǎn)，并有效傳遞給媒體和市場(chǎng)。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)還需具備高水平的設(shè)計(jì)能力和專業(yè)的公關(guān)及營(yíng)銷知識(shí)，以滿足不同市場(chǎng)的需求。在總部設(shè)立這些核心角色，不僅能夠保證品牌信息的一致性，還能在與區(qū)域代理或當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷團(tuán)隊(duì)合作時(shí)，提供明確的指導(dǎo)和把控，確保品牌在全球市場(chǎng)中的統(tǒng)一形象和有效傳播。

03

追覓：

 “一地一策” 的文化差異破壁方法論 

@孟佳

追覓 掃地機(jī)事業(yè)部總裁

TopDigital：對(duì)于新興市場(chǎng)冷啟動(dòng)，追覓是如何看待的？

孟佳：我們品牌不會(huì)做純粹的新興市場(chǎng)冷啟動(dòng)。在進(jìn)??個(gè)新市場(chǎng)前，追覓會(huì)通過(guò)本地的“百事通”團(tuán)隊(duì)，對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的喜好進(jìn)?深度洞察。在產(chǎn)品本地化、渠道本地化、營(yíng)銷本地化和服務(wù)本地化四個(gè)??，根據(jù)區(qū)域特征制定“?市?樣”的策略，因地制宜，深耕當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

TopDigital：在出海的過(guò)程中，追覓是否遇到了一些由文化差異帶來(lái)的挑戰(zhàn)？

孟佳：在我們看來(lái)，在全球化的過(guò)程中，各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的語(yǔ)?、?化、消費(fèi)習(xí)慣的差異都會(huì)帶來(lái)挑戰(zhàn)，于是我們選擇“一地一策”的經(jīng)營(yíng)策略。
?如在西南歐地區(qū)，包括英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、意大利、西班牙等國(guó)家，追覓非常重視品牌在當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷能力，采取差異化的營(yíng)銷打法，實(shí)現(xiàn)與本地消費(fèi)者的深度鏈接。

追覓吸塵器

東南亞地區(qū)的消費(fèi)者，則具有顯著的年輕化特點(diǎn)，對(duì)中?端產(chǎn)品的接受度更?，所以追覓在東南亞市場(chǎng)的定位為“中?端智能清潔品類的引領(lǐng)者”。?2022年下半年以來(lái)，追覓在東南亞地區(qū)?直保持著?速增長(zhǎng)。

?在北美市場(chǎng)，追覓更注重品牌與消費(fèi)者之間的情感鏈接。?如北美消費(fèi)者喜愛(ài)寵物，追覓為流浪寵物發(fā)起了捐贈(zèng)活動(dòng)，通過(guò)品牌社群讓消費(fèi)者分享他們與愛(ài)寵的故事，增強(qiáng)了??對(duì)品牌的認(rèn)同感。

TopDigital：面對(duì)私域“有流量無(wú)轉(zhuǎn)化”的難題，追覓是如何處理的？

孟佳：如今，“流量為王”的時(shí)代就已經(jīng)過(guò)去。如何尋找優(yōu)質(zhì)流量，從而精準(zhǔn)有效地觸達(dá)核???和擴(kuò)展私域流量，已經(jīng)成為追覓重點(diǎn)發(fā)?的?向。
但擴(kuò)展流量的前提，是要有過(guò)硬的“產(chǎn)品?”。因此，追覓?直堅(jiān)持“做消費(fèi)者可感知的技術(shù)創(chuàng)新”。而深度??洞察策略，則可以保證追覓始終能在第一時(shí)間了解??的需求和喜好，去做針對(duì)性的產(chǎn)品體驗(yàn)優(yōu)化。

此外，多年來(lái)，追覓不斷完善全球市場(chǎng)的線上線下渠道體系建設(shè)。

在線上渠道，追覓科技持續(xù)布局傳統(tǒng)電商，并不斷拓展新興電商渠道。在東南亞地區(qū)，追覓科技?前以Shopee、Lazada這兩個(gè)東南亞最?的電商平臺(tái)為主，同時(shí)也開(kāi)拓了TikTok Shop等新興線上銷售渠道。

線下渠道??，除了國(guó)內(nèi)消費(fèi)者熟悉的沃爾瑪、家樂(lè)福，追覓科技也與MSD、Boulanger、Coolblue等海外本地主流渠道商進(jìn)?合作，進(jìn)駐了他們的實(shí)體賣場(chǎng)與線上電商平臺(tái)。

TopDigital：在追覓看來(lái)，出海過(guò)程中，合規(guī)的錢(qián)花在哪兒比較值？

孟佳：在這?點(diǎn)上，追覓更注重初期建設(shè)，在進(jìn)?新市場(chǎng)之前就會(huì)進(jìn)?完善的布局，從而充分發(fā)揮本?化運(yùn)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。

由于各地區(qū)用戶的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣、社媒使?習(xí)慣各不相同，追覓十分愿意花大量的時(shí)間和精力，去拓展品牌在當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷能力，研究品牌如何與本地消費(fèi)者鏈接，并搭建本地的財(cái)務(wù)支付、倉(cāng)儲(chǔ)物流、售后服務(wù)體系。

總的來(lái)說(shuō)，追覓在出海中所采取的差異化營(yíng)銷打法，讓消費(fèi)者能真正認(rèn)可追覓的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的長(zhǎng)期關(guān)系維護(hù)。

03

瑪麗黛佳：

增長(zhǎng)、留存、盈利，冷啟動(dòng)的“三駕馬車” 

@Sophia Nee

瑪麗黛佳 品牌總監(jiān)

TopDigital：對(duì)于新興市場(chǎng)冷啟動(dòng)，瑪麗黛佳是如何看待的？

Sophia Nee：首先是用戶增長(zhǎng)率，用戶增長(zhǎng)率高的市場(chǎng)才有更多機(jī)會(huì)。并且，能快速獲取新用戶，表明品牌的市場(chǎng)定位和營(yíng)銷策略得到了目標(biāo)群體的認(rèn)可和支持。

其次是用戶活躍度與留存率。這包括每日活躍用戶（DAU）、每月活躍用戶（MAU）以及每個(gè)用戶的平均使用時(shí)長(zhǎng)等指標(biāo)，這些數(shù)據(jù)能夠反映產(chǎn)品的粘性和用戶體驗(yàn)質(zhì)量。

最后是收入及盈利模式。一種成功的商業(yè)模式，應(yīng)當(dāng)在早期就能有盈利能力。品牌在冷啟動(dòng)新興市場(chǎng)時(shí)，需要特別關(guān)注成本控制和投資回報(bào)率，以確保品牌業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。

TopDigital：在出海的過(guò)程中，瑪麗黛佳是否遇到了一些由文化差異帶來(lái)的挑戰(zhàn)？

Sophia Nee：我們暫未遇到類似的挑戰(zhàn)，但在全球化時(shí)代，我們認(rèn)為文化挪用問(wèn)題的重要性毋庸置疑。它同時(shí)也向出海品牌提出了一個(gè)重要挑戰(zhàn)——如何平衡文化借鑒與原創(chuàng)性之間的關(guān)系？

對(duì)于出海品牌來(lái)說(shuō)，我們認(rèn)為在借鑒其他文化元素時(shí)，應(yīng)該更加注重透明度和尊重，明確指出設(shè)計(jì)靈感的來(lái)源，并以積極的態(tài)度對(duì)待文化交流中的各種聲音。

TopDigital：面對(duì)私域”有流量無(wú)轉(zhuǎn)化“的難題，瑪麗黛佳是如何處理的？

Sophia Nee：對(duì)于這一問(wèn)題，我們認(rèn)為，主要有三點(diǎn)解決方案：精準(zhǔn)定位與用戶畫(huà)像構(gòu)建；提供高質(zhì)量的在地化內(nèi)容和服務(wù)；遵守法律法規(guī)及文化差異。

瑪麗黛佳種籽氣墊藍(lán)曬限定款

TopDigital：在瑪麗黛佳看來(lái)，出海過(guò)程中，合規(guī)的錢(qián)花在哪兒比較值？

Sophia Nee：我們品牌認(rèn)為，為了確保合規(guī)投入的有效性，資金應(yīng)重點(diǎn)投向以下幾個(gè)領(lǐng)域：

首先是法律咨詢與專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域。聘請(qǐng)熟悉目標(biāo)市場(chǎng)的法律專家或律師事務(wù)所來(lái)提供咨詢服務(wù)，可以為出海企業(yè)提供必要的指導(dǎo)，避免因不了解當(dāng)?shù)胤啥a(chǎn)生的違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

其次是知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)領(lǐng)域。在海外市場(chǎng)，注冊(cè)商標(biāo)、專利和其他形式的知識(shí)產(chǎn)權(quán)是至關(guān)重要的。這不僅有助于防止他人侵權(quán)，也能為企業(yè)在全球范圍內(nèi)建立品牌資產(chǎn)提供保障。

再次是數(shù)據(jù)隱私與安全領(lǐng)域。出海品牌需要投入一定的資源，去開(kāi)發(fā)符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。隨著全球?qū)?shù)據(jù)隱私的關(guān)注度不斷提高，企業(yè)在處理用戶數(shù)據(jù)時(shí)，必須嚴(yán)格遵守如GDPR（歐盟《通用數(shù)據(jù)保護(hù)條例》）等相關(guān)法規(guī)。

最后是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與應(yīng)對(duì)策略領(lǐng)域。出海品牌可以持續(xù)關(guān)注目標(biāo)市場(chǎng)的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，進(jìn)行動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。對(duì)于可能出現(xiàn)的重大風(fēng)險(xiǎn)事件，提前準(zhǔn)備應(yīng)急預(yù)案，以便快速響應(yīng)。

05

甘棠明善：一場(chǎng)“美食向善”文化的遠(yuǎn)征

@James

甘棠明善 海外事業(yè)部負(fù)責(zé)人

TopDigital：甘棠明善全球化的擴(kuò)張策略是怎樣的？

James：在甘棠明善的全球化擴(kuò)張中，我們主要以文化為引擎，打造“向善”的餐飲生態(tài)。總的來(lái)說(shuō)，甘湯明善的全球化戰(zhàn)略，是以“美食向善，予力每一人創(chuàng)造不凡”為使命，圍繞“百年餐飲平臺(tái)”的愿景，構(gòu)建了以下幾點(diǎn)核心策略：

第一點(diǎn)是本地化融合與文化輸出。甘棠明善借鑒國(guó)內(nèi)的“三同文化”（同吃、同干、同創(chuàng)造），要求海外管理團(tuán)隊(duì)深入一線門(mén)店，與本地員工、加盟商共同研發(fā)符合當(dāng)?shù)仫嬍澄幕漠a(chǎn)品（如探魚(yú)烤魚(yú)在印尼的咖喱烤魚(yú)）。通過(guò)“活水文化”支持人才流動(dòng)，鼓勵(lì)員工跨區(qū)域競(jìng)聘（如海外崗位開(kāi)放內(nèi)部競(jìng)聘，無(wú)需上級(jí)審批），以便品牌快速適應(yīng)本地市場(chǎng)。

第二條策略是加盟模式與數(shù)字化賦能。我們品牌依托國(guó)內(nèi)530余家門(mén)店的加盟經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)推行“師徒制”與端到端的數(shù)字化管理系統(tǒng)，確保加盟商與總部高效協(xié)同。另外，我們?cè)趯ふ壹用松桃詥蔚昙用恕^(qū)域加盟等模式進(jìn)行合作時(shí)，非常注重品牌價(jià)值觀的輸出。

最后是供應(yīng)鏈與文化的雙驅(qū)動(dòng)。甘棠明善以南沙5.2萬(wàn)平方米的供應(yīng)鏈基地為核心，建立全球食材可追溯體系，確保品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化。同時(shí)，我們輸出“甘棠式問(wèn)好”理念——“我好，你也好”，持續(xù)強(qiáng)化品牌的情緒價(jià)值。正如我們品牌的創(chuàng)始人王力加強(qiáng)調(diào)的那樣，“長(zhǎng)期主義不是口號(hào)，而是用‘向善’定義商業(yè)價(jià)值。”在全球化過(guò)程中，甘棠明善始終以“保持本分”為底線，拒絕短期投機(jī)，例如在海外市場(chǎng)堅(jiān)持“甘棠九禁”（包括嚴(yán)禁送禮、形式主義等），確保組織上的廉潔透明。
“百年企業(yè)不是活得久，而是活出意義。”甘棠明善想把中餐文化傳遞到全世界。可以說(shuō)，甘棠明善的全球化，并非是單純的商業(yè)擴(kuò)張，而是一場(chǎng)“美食向善”文化的遠(yuǎn)征，是一場(chǎng)“用筷子吃遍世界”的文化自信之旅。

TopDigital：在出海過(guò)程中，甘棠明善有沒(méi)有踩過(guò)一些坑？又是如何解決的呢？

James：出海初期，我們直接復(fù)制了在國(guó)內(nèi)使用的營(yíng)銷話術(shù)，如“爽麻無(wú)限，開(kāi)心吃魚(yú)”，但是海外的門(mén)店伙伴和消費(fèi)者并不理解這些話術(shù)是什么意思。于是我們基于“創(chuàng)新與簡(jiǎn)化”的價(jià)值觀，啟動(dòng)“文化共識(shí)工作坊”，邀請(qǐng)海外員工與消費(fèi)者共創(chuàng)品牌故事。比如我們籌備了 “美食向善”紀(jì)錄片，講述食材溯源與員工成長(zhǎng)故事，成功為品牌塑造起了“健康+人文”的雙重形象。

我們還遇到過(guò)語(yǔ)言和信任問(wèn)題，這讓我們?cè)诓糠謪^(qū)域的供應(yīng)鏈響應(yīng)延遲。后來(lái)，我們踐行“越信任越簡(jiǎn)單”的原則，推行“師徒制”。比如在東南亞市場(chǎng)，通過(guò)“師徒制”配對(duì)國(guó)內(nèi)資深伙伴與海外加盟商，以3個(gè)月駐店或更長(zhǎng)期的輔導(dǎo)，指導(dǎo)海外加盟商解決運(yùn)營(yíng)難題。

除此之外，由于部分區(qū)域和國(guó)家的食品法規(guī)較為嚴(yán)苛，加之其他種種原因，導(dǎo)致我們貨物遭遇滯留。針對(duì)這一難題，我們選擇以“保持本分”為底線，成立全球化合規(guī)委員會(huì)，籌劃聯(lián)合第三方機(jī)構(gòu)制定《甘棠全球合規(guī)白皮書(shū)》，并開(kāi)放“棠人街”平臺(tái)，供員工匿名反饋風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

TopDigital：甘棠明善旗下品牌「探魚(yú)」對(duì)原材料要求比較高，在出海過(guò)程中有沒(méi)有遇到供應(yīng)鏈方面的困難？是如何解決的？

James：其實(shí)我們始終記著“美食向善”這四個(gè)字的分量——讓每一口食物都承載善意，這是刻在甘棠明善基因里的使命。

最初做探魚(yú)時(shí)，活魚(yú)現(xiàn)殺帶來(lái)的問(wèn)題比想象中多得多：活魚(yú)運(yùn)輸像場(chǎng)“冒險(xiǎn)”，斷供、損耗、品質(zhì)波動(dòng)天天折騰團(tuán)隊(duì)。但比起走捷徑用凍魚(yú)，我們更堅(jiān)持“用真實(shí)美味傳遞溫度”的初心。后來(lái)和江南大學(xué)研發(fā)冰鮮技術(shù)，表面看是解決保鮮問(wèn)題，實(shí)際上是在兌現(xiàn)“以善心做好食材”的承諾——通過(guò)統(tǒng)一分級(jí)處理，既守住了魚(yú)肉的鮮嫩彈性，又讓顧客不再因?yàn)轸~(yú)的大小差異產(chǎn)生心理落差。

有意思的是，當(dāng)行業(yè)還在糾結(jié)“要不要開(kāi)放核心技術(shù)”時(shí)，我們主動(dòng)把冰鮮工藝分享了出去。這和“成就他人亦是成就自己”的價(jià)值觀分不開(kāi)——如果整個(gè)烤魚(yú)品類能實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，最終受益的是所有追求品質(zhì)的消費(fèi)者。

海外供應(yīng)鏈的打磨其實(shí)特別體現(xiàn)我們的“長(zhǎng)期主義”。比如把國(guó)內(nèi)的分倉(cāng)體系復(fù)刻到東南亞時(shí)，團(tuán)隊(duì)第一原則不是“怎么省錢(qián)”，而是“如何讓海外顧客吃到和國(guó)內(nèi)同樣穩(wěn)定的風(fēng)味”。集中采購(gòu)、智能預(yù)測(cè)這些方法，本質(zhì)上都是在平衡“品質(zhì)堅(jiān)守”與“效率提升”。甚至醬料運(yùn)輸環(huán)節(jié)，我們花了半年時(shí)間反復(fù)測(cè)試，發(fā)現(xiàn)常溫配送既能保留風(fēng)味又環(huán)保，這和“做對(duì)自然友好的企業(yè)”愿景完全契合。

這些年我們?cè)絹?lái)越堅(jiān)信：當(dāng)你把所有決策都錨定在使命和價(jià)值觀上，成本反而會(huì)找到最優(yōu)解。可能外人覺(jué)得我們總在“自找苦吃”，但對(duì)甘棠明善而言，這才是通往“成為全球最受信賴的餐飲品牌”該走的路。

TopDigital：目前，甘棠明善主要通過(guò)哪些渠道在做海外市場(chǎng)的營(yíng)銷宣傳？是否有做私域營(yíng)銷這塊？

James：在海外營(yíng)銷上，我們品牌采取的主要策略是全渠道滲透和私域深度運(yùn)營(yíng)。

全渠道滲透包括線下和線上兩個(gè)方面。線下以“美好體驗(yàn)”為核心，線上通過(guò)TikTok發(fā)起“ Food For Good”挑戰(zhàn)賽，鼓勵(lì)用戶分享公益行動(dòng)，如舊書(shū)換餐券，實(shí)現(xiàn)品牌曝光與用戶共創(chuàng)。我們品牌想以“美食向善”為紐帶，將每一份訂單轉(zhuǎn)化為社會(huì)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)商業(yè)與公益的共生。

在私域運(yùn)營(yíng)方面，甘棠明善基于國(guó)內(nèi)5000萬(wàn)會(huì)員經(jīng)驗(yàn)，海外門(mén)店也采用了會(huì)員制。在新加坡、馬來(lái)西亞和澳大利亞，我們都有自己的海外會(huì)員系統(tǒng)。通過(guò)顧客不斷的消費(fèi)，不斷的拉新和復(fù)購(gòu)，在一定程度上增加用戶的粘性。用戶可以用消費(fèi)積分兌換“公益勛章”，如為山區(qū)兒童捐贈(zèng)一頓營(yíng)養(yǎng)餐等。我們還開(kāi)放了“美食實(shí)驗(yàn)室”板塊，邀請(qǐng)用戶參與新品測(cè)評(píng)，新加坡的脆皮烤魚(yú)就融合了消費(fèi)者的投票決定。此外，我們通過(guò)“甘棠勛章”體系，激勵(lì)海外KOC（關(guān)鍵意見(jiàn)消費(fèi)者）進(jìn)行內(nèi)容共創(chuàng)，形成口碑裂變，幫助品牌聲量增加。

采訪：Jasmine、Fanning

撰稿：楊文潔（實(shí)習(xí)）

審核：常韻