文 | Tiana

回看過去十年，移動營銷行業如何指數級增長？行業爆發過什么關鍵事件？潮漲潮落之間，哪些互聯網平臺、品牌和營銷公司成為了最大贏家？借鑒過去十年，廣告營銷行業，應當如何走好下一個十年？未來，又會出現哪些不能錯過的行業機遇？為此，Morketing發起年重磅系列選題：《十年》。

2005年，海淀區知春路，24歲的徐亞波從加拿大回到中國，開始了在微軟亞洲研究院（MSRA）的實習和訪問。彼時，沈向陽、沈抖、張一鳴……改變中國互聯網發展的那批人都集中在知春路這一帶。

徐亞波感受到了前所未有的興奮，他清晰地看到的一塊名為云計算的幕布在人類眼前緩緩拉開，心中篤定，接下來是屬于數據的時代，而他的人生脈絡也將始終與數據“共生”。

2001年，南京大學畢業后，他進入香港中文大學研讀碩士，當年，海外人才落腳的第一站往往就是在香港，因此香港匯聚了一大批優秀的年輕教授，在這樣學術氛圍濃厚的校園里，他寫下第一篇論文，研究數據挖掘和人工智能算法，也正是這篇論文開啟了他的學術之路。

2003年，他進入加拿大西蒙弗雷澤大學攻讀博士學位，讀博的5年里，世界飛速地發展，人類認知變化進入黃金期，亞馬遜推出了第一波云計算EC2，喬布斯發布了第一款iPhone手機……一切事物都在滾滾向前，而徐亞波始終讓自己保持在浪頭的位置。

畢業后回到祖國，對他來說不是備選項，而是必選項。2009年，他進入了中山大學任教，開啟了長達六年的教學生涯，第一年他就把教材革新了一遍，對標斯坦福、伯克利，引領了中國最早的一波教學云計算的浪潮。在這里他有了自己的實驗室，并開始一系列的創新。

因此，創業似乎就成了很順理成章的事情，他說：“創業這件事情不是冥思苦想一個深夜決定的，而是很自然而然的過程，因為我從學生時代就知道我會去創業。”

“我天生好奇心就比別人強，有一種永不停息的沖動去了解宇宙，了解社會，了解人生。我了解的方式就是Data數據，我覺得我一輩子都要圍繞數據打交道，因為我很早就意識到，只有信息與能量是世界的本質。”

抱著對世界的憧憬，2015年數說故事誕生了，徐亞波說他很喜歡喬布斯說的“站在科技與人文的十字路口”，數說故事其實也是這樣的。

“data和story都是人類主線上非常永恒的東西，data是基礎，這個世界將會越來越數字化；story是場景，利用數據可講的場景也會越來越多。”他說道：“我們在做的就是挖掘數據背后的潛藏價值，將數據轉化為具有實用意義的故事與場景解決方案，幫助企業發展。”

大多數人對數說故事的印象可能還停留在社媒數據層面，但事實上，從構建全球數據基礎設施，到布局海外分銷網絡；從深耕社交媒體分析，到打造數據和AI驅動的“洞察-營銷-銷售”的全價值鏈閉環，徐亞波以“三年一階段”的戰略節奏，正將公司戰略升維，從助力客戶數智化轉型，到“助力客戶全球業務增長”。剛剛結束的「無界Social · 增長新境」數說故事D3智能營銷論壇暨十周年戰略發布會上，徐亞波博士正式發布了這一面向未來10年的全新戰略。

今年，是數說故事十周年，《十年》對任何一個企業來說都很重要，承載過去的積淀，也是新的起點。

理性與感性的碰撞與融合，在Morketing創始人兼CEO曾巧與對話數說故事創始人兼CEO徐亞波博士的對話中不斷浮現，一些看似背道而馳的形容，事實上是事物的一體兩面。

每年40%的增長，我們是一家尊重常識的公司

曾巧：我是2014年開始創業，創辦了Morketing，數說是2015年。那幾年整個資本市場很活躍，很多Martech、Adtech公司有了idea，就能快速獲得融資。

徐亞波：對，有一大波的優秀的公司都是在那時成立。

曾巧：當然，那時候的客戶也很擁抱新東西。數說故事提供的就是很前沿的數據服務，那么，您還記得第一個為你買單的客戶嗎？

徐亞波：我特別感謝寶潔，它是我們的第一個客戶，他們在廣州的總部離我們大概只有幾公里。當時我還在學校，我們做了一個百萬月活的免費工具，叫“一找小七”，這個產品其實有點貼近今天的大模型技術，就是通過把網頁總結起來，快速給到搜索者一個準確的答案。

曾巧：這么前沿？感覺有點像現在的“AI雛形”。

徐亞波：對。大概15年前我們就在做這件事了。有一天我們收到了一封來自寶潔的Email，郵件里說，他們需要互聯網數據，用于分析節假日超市消費趨勢和消費者反饋。我們立刻整理數據發過去，很快收到了第一張訂單。

曾巧：聽起來客戶需求始終是你們發展的核心驅動力？

徐亞波：完全正確，回歸常識就是：客戶需要什么，愿意為什么買單，我們就去解決。但同時也得保持一定的前瞻——不是只為單一客戶服務，而是通過服務他們建設基礎設施和產品體系。比如寶潔的需求讓我們打磨數據洞察能力，美的的項目倒逼我們構建企業級解決方案。

曾巧：都是用數據解決商業場景問題，其實市場也有其他公司提供類似服務，你們跟他們有什么不一樣？

徐亞波：我們的核心是把數據視為供應鏈來運作。我們首先解決的是數據源問題，在全球匯集公開數據，與有積累的企業合作獲取合法合規數據；其次通過清洗加工，將數據注入不同商業場景。

曾巧：現在數說規模多大？

徐亞波：在全球500強消費品企業中，我們的市場占有率能達到七八成，幾乎都是我們的客戶。除了這些頭部大KA，還有大量其他規模的客戶。另外，我們還為200多萬家抖音賣家提供服務，客戶群體非常廣泛，我們接觸到的商業場景非常多，放眼中國乃至世界，我們可以說是產品矩陣最完善的一家公司。成立10年，我們的業績增長了400倍，平均每年增長百分之三、四十，甚至能達到百分之五十。

曾巧：這個增長速度很可觀啊，經歷了疫情，市場的波動，能保持穩健增長其實很難。

徐亞波：是的，但我們對自身戰略有非常清晰的規劃。如果把這十年拆開，我們的戰略節奏差不多就是三年一個大的躍升，第一年尋求突破，第二年擴大規模，第三年全力沖刺、夯實基礎。

公司創立的“前三年”，我們通過服務寶潔、美的等企業，明確了發展方向——挖掘數據的商業價值，同時還做了一個重要決定，不為單一客戶建設基礎設施，就像我前面說的，搭建服務全行業的數據庫，完成了底層基礎設施的構建。

第二個“三年”，我們深入研究了商業邏輯，確定了服務消費品公司要解決的四個核心問題：產品、品牌、渠道和用戶，并且把這些商業洞察與產品體系結合起來。

第三個“三年”，我們開始細分行業，豐富應用體系，開始布局海外市場和全球化業務了。

曾巧：就像搭樓梯一樣，一層一層往上建，建第一層的時候就考慮好第二層怎么搭。

徐亞波：沒錯。技術、客戶、行業是三條主線，AI貫穿其中，每三年實現一次大的跨越。

曾巧：衡量一個公司提供的產品或服務有沒有價值，除了營收反饋，另一個關鍵就是復購率，這一點你們公司怎么樣？

徐亞波：我們的復購率很高。每年老客戶帶來的業務大概占全年業務的百分之七八十，剩下30%左右來自新業務。我們的NDR（Net Dollar Retention，凈金額續費）大概在105%—110%之間，大部分公司能做到70%—90%就已經很不錯了。

曾巧：這是怎么做到的？讓他們十年不斷地為你的產品買單。

徐亞波：我覺得這和我們兩個重要的戰略選擇有關。

第一，在中國SaaS火熱的時候，大家都追求規模，忙著拓展大量中小客戶，而我們選擇用十年時間拿下了國內一批優質的超級大客戶，這和其他人的發展路徑很不一樣。

第二，大家以前很在意自己是不是SaaS公司，但我們沒那么看重這個標簽。我們更在意能否給客戶創造價值，完全圍繞客戶需求構建產品矩陣。客戶需要服務，我們就提供服務；需要產品，我們就研發產品；需要數據，我們就整合數據。

我們不是先構建一套完整產品概念，追求邊際成本遞減的規模化變現邏輯，而是圍繞客戶痛點去布局。當你成為行業標準，產品服務過眾多公司并形成固定模式，才具備規模化的基礎。

國內很多公司起起落落，就是因為不夠尊重市場常識，而我們是一家非常尊重市場常識的公司。

曾巧：你剛剛提到，你的產品體系特別完善，但換句話說，是不是會造成不聚焦？我想客戶也會考慮這一點。

徐亞波：關于這個問題，在我們內部和外部都被多次討論過，我現在有清晰的看法。答案很簡單，這取決于公司的長遠愿景和商業模式設定。

大概三四年前的一次大會上，我強調過 “飛輪效應”。你看亞馬遜從賣書起步，京東從賣家電開始，都是從單品類出發，最后卻走向全品類。核心還是在于以客戶體驗為中心。當客戶群體越來越多元、豐富，他們就期望獲得一站式服務體驗。國內的大型KA客戶也是如此，他們希望有一家能力完善的供應商，能實現一站式采購，所以我們也變得越來越豐富。

曾巧：那成本應該會增加很高吧。

徐亞波：對，特別是人力成本。

曾巧：你們怎么把成本降下來？

徐亞波：其實就是對foundation的建設。

對我們來說，數據基礎設施可以共用，就像京東的物流基礎設施也是共用的。大概四五年前，中臺的那一波風潮，我們雖然沒有對外售賣中臺產品，但實際上搭建起了公司的中臺和PaaS平臺。基于這個基礎，我們能快速開發很多應用程序，而且還能邀請合作伙伴加入生態，通過構建生態來實現產品多元化。

從insight到sales，

從交付工具到交付結果

曾巧：你怎么看這“十年”的變化？

徐亞波：三個層面，一個是行業、另一個是技術，最后一個是我們自己。

放在大的營銷行業來看，過去十年我們經歷了一個品牌與效果的鐘擺運動。十年前，我們進入了傳統品牌營銷的末期，傳統品牌大滲透，大渠道的打法開始沒落，社交媒體開始興起；十年的中期，效果營銷開始被“捧上神壇”，大家發現，原來效果營銷這么好量化，只要我投了業績就會漲，于是出現了一大批快消品牌；再然后這幾年，大家開始回歸品牌和內容這兩條主線，品效銷回歸平衡。

從技術層面看，AI從一個時髦的范式，到今天我們能拿到結果。AI越來越像人了，這是我們很多人的感受，SaaS行業也要從deliver工具，轉向deliver結果。

最后是我們自己的變化——從insight到sales。這其實和我們看待social的變化有關，我自己提出了三個看待social的層級，第一個層是Social as Media，social作為一個媒體在傳播信息；第二層是Social as Channel，social變成了一個渠道；第三個是Social as Life，很多人的生活已經完全沉浸在社交媒體里了。我記得廈大的鄒振東教授在《弱傳播》里提出一個觀點，人類有時候很難分清現實還是數字，你對哪個足夠重視，哪個才是你的真實生活。

其實，在前幾年，我是有些不服不忿的，因為大家總把我們框定在social里，忽視了我們很多別的業務，比如說我們線下的數據也做得很不錯，大家把我們定義窄了。但是當我想清楚Social as Life這一層之后，其實就會發現我們所從事的這個主線要比我們想象大的多。

數說故事價值主張已經升級為「Social to Sales，Experience to Growth」，社交連接用戶，體驗驅動增長。人的生活在social上面，最終銷售也在social上面。對這條完整鏈路，我們都可以用給大家提供價值，而且是由Data和AI整體Empowered。

曾巧：非常豐富的回答，我聽到了很多個關鍵點，我一個一個問。剛剛我們說到“AI實現deliver工具到deliver結果”，但對于經營來說，工具好賣，結果難得，這對你們來說是不小的挑戰。

徐亞波：是，但從長遠來看，會更好，從商業模式、技術、組織三方面都是升級。

我們現在一部分業務就已經開始結果計價，這既是挑戰，也是大機會；從技術來看，因為要用AI去替代service，所以也倒逼了我們AI應用的深度升級；這也反向推動，組織對AI新的定義，你需要重新定義生產關系。

當然，我還是堅信人在整個業務環節中不可能被AI替代。我不想像一些公司那樣，盲目單純依賴AI產出大量粗制濫造的內容。我一直堅持以數據為核心出發點，讓人與機器協作，共同創作出優質內容。在內容發布后，我們還會對相關數據進行回收分析，通過科學的量化測試評估內容效果。我覺得這是AI的價值。

你可以理解“我們是一家AI營銷公司”。

曾巧：有點殊途同歸的意思，WPP是先擁有了創意，然后不斷地加數據能力，你們是先擁有了數據的能力，再去附加別的東西。

徐亞波：是的，就是看誰更有勇氣去重構這個鏈路。

曾巧：你現在已經布局好了哪些產品？

徐亞波：我們目前將公司業務整合為四大產品線：

第一條是“AI+insight”，聚焦于運用數據與AI技術，驅動對產品、品牌、渠道及用戶等維度的深度洞察。這是公司最傳統且優勢顯著的業務板塊，也是現在大部分的公司都買單的。

第二條是“AI+marketing”，通過數據與AI技術貫穿社媒營銷全流程，從策略規劃到創意執行，為社媒營銷提供智能化解決方案。

第三條“AI+sales”，已在近兩年啟動布局，主要是運用AI技術搭建銷售通路，整合品牌營銷、效果轉化與銷售增長等復雜環節，這也將是未來十年公司的重點發展方向。

第四條“AI+experience”，用戶體驗環節，匯總前三個環節中消費者的反饋數據，從體驗優化的視角持續迭代升級產品、營銷和銷售策略，實現閉環優化。

曾巧：你把事情全干了啊，品效銷到最后的維護體驗。

徐亞波：是的，我們也會邀請合作伙伴一起，但我們在堅定地做leading digital agency。

曾巧：然后利用每個公司的訴求去畫自己獨立的地圖線。

徐亞波：沒錯。剛剛提到的是四縱，那橫向我們的布局是第一層是data infrastructure（數據基礎設施），我們立志構建全球性的數據底層，只要是公開、合法的數據，都會匯集起來，這一層我們稱之為DaaS。

第二層是數字化基礎設施，類似傳統軟件基礎設施，像BI（商業智能）、CDP（客戶數據平臺）等各類軟件，都是我們自主開發的。

第三層是AI Agents，它替代了原來的Know-How層面。我們把各行業專家的經驗轉化為一個個數字化員工。

曾巧：每個行業的agents是獨立的，還是統一的？

徐亞波：獨立的。因為我們認為agent就相當于行業員工，必須與行業特性緊密相關。比如汽車行業的agent和母嬰行業的agent肯定不同，而且在細分領域也會有差異，有的是產品專家型agent，有的擅長marketing，有的擅長sales，將專業知識與行業細分深度結合。基于此，會衍生出無數個agent。

那在agents之上，還有第四層solution。我們要成為Leading digital agency，就需要在這一層為各行業提供整體解決方案，明確不同業務場景需要哪些 “數字化員工” 協同作業，這其實也是一套方法論，需要不斷打磨。我們未來十年的目標，是把公司打造成創業者平臺。等底層基礎設施建設完善后，希望吸引更多對行業有深入理解、具備專業經驗、充滿創業激情的伙伴，和我們一起發展。

曾巧：那我來challenge你一下，如果這個人創過業，又對行業有很深的洞察，“他為什么要在你這干？”

徐亞波：如果是在2014年，2015年這個時間節點，我非常鼓勵他自己干，因為那個時代機會很好，但今天大家都有抱團取暖的需求，再加上創業門檻也越來越高了，依托平臺肯定更穩妥一些。

而且我會去分辨人。要是今天遇到的是一個95后的天才少年，他想創辦一家AI代理機構，我不會試圖說服他加入我的公司。他應該大膽出去創業，我們甚至可以投一些小錢支持他。但要是遇到的是一個和我年齡相仿的大叔，我會覺得他應該珍惜自己的時間，選擇加入我們的平臺。

很多人都說存在35 歲、40歲焦慮之類的情況，但我特別欣賞40歲上下，依然充滿激情，思想開放，能夠接納新事物的中年人。

曾巧：那很稀缺了。

徐亞波：對，但每當找到這樣的一個人，這條業務線基本就成了。我的工作就是找人，我們公司特別強調信任和伙伴。

曾巧：但這條路實踐起來很長。

徐亞波：只要有勇氣和耐心就可以。我每年都會給自己寫總結。回顧過去十年，我覺得在大多數時候，勇氣是非常稀缺的品質。畢竟就像人們常說的，“出來混，最重要的是能出來”，敢于邁出第一步很關鍵。但在最近一兩年，我有了一個深刻的感受，那就是除了勇氣之外，耐心也是極為稀缺且重要的。

當我們制定了一個非常完美的計劃時，因為現實環境存在諸多制約，比如能不能找到合適的人等問題都會影響計劃的推進。但是，只要我們擁有耐心，一步一個腳印地往前走，即便最終可能無法完全達成目標，事情也一定會朝著越來越好的方向發展。

曾巧：我贊同，10年能活下來的，我覺得都有這一個耐力和勇氣在。說回AI agents，這個概念火爆后，很多朋友也與我分享了相關內容，大家的底層邏輯基本都是接入大模型，再結合一些垂直的數據洞察以及數據沉淀，進而服務于細分的垂直場景，確實是這樣的思維路徑。

但是，對于品牌方而言，面臨著一個問題：市場上有如此多基于這種邏輯的AI agent服務，該怎么選？

徐亞波：我認為品牌商的選擇方向應該與我們的戰略一致，他們會越來越傾向于選擇能提供更顯性價值的公司。無論是“Social to Sales”的全鏈路服務，還是直接“deliver 結果”的模式，品牌商需要用更客觀的方法來衡量標準。

我覺得可以分為小閉環和大閉環。在短時間內要形成小閉環，讓品牌商明顯感受到性價比的提升；從長期來看，則要與品牌商一起共創大閉環，把整個營銷流程與AI工具深度結合。

曾巧：互聯網公司也會提供這些產品，你會被卷到嗎？

徐亞波：我們和互聯網巨頭們共生了這么多年，已經形成了很良好的生態了。我認為這本質上是兩個視角的問題。

從平臺的角度出發，提供的服務應該更基礎和通用，畢竟所有大平臺的核心目的是售賣媒介資源。比如在快手平臺上做投流，利用AI幫助生成投放素材，這屬于平臺該承擔的工作范疇。

那我們的工作重點是什么呢？站在品牌方的視角，我們要考慮的是如何助力品牌在多渠道開展營銷。比如將品牌定位和理念，轉化為適配不同平臺的有效策略與打法，這才是我們需要專注的方向。

永遠“對沖”，

數說故事十年增長的秘訣

曾巧：從insight到marketing再到sales，我知道你們布局了兩張網——全球分銷網絡和全球紅人網絡。先說說分銷邏輯，具體怎么理解？

徐亞波：這個邏輯的大背景是著眼于海外市場。我覺得中國品牌出海還是面臨著很多挑戰，即便在中國知名度很高，到了海外也相當于白牌，一切幾乎要從頭開始。Social Marketing就是中國品牌出海的一個很好切入點，畢竟海外的媒體環境豐富多元，像Meta、TikTok等都是重要的營銷平臺。

那么，在銷售渠道方面也是一樣，Social Sales也是一定要抓住的。網紅既能去打造品牌，又是帶貨渠道，所以我們思考如何將全球的網紅發展為我們的賣貨渠道，這是第一層邏輯。

第二層邏輯源于我們對國內市場的觀察，很多消費品牌在線上電商渠道銷售表現出色，但由于沒有經受住全渠道考驗，最終難以長久發展。

對于出海品牌來說，在海外各個國家，既要做到極致的全球化，也要實現極致的本地化。當品牌在線上建立起來后，要迅速拓展到線下渠道。而要高效完成線下渠道的布局與執行，涉及大量數字化工作，最終構建起線上線下完整的銷售網絡，形成線上線下的高速通路。

曾巧：這一點也很難，海外數據隱私政策、合作伙伴生態……都是另外一回事了。

徐亞波：因為難才要做。

我們非常感謝social這個渠道，social業務就像是我們進入每個國家市場的 “灘頭業務”，率先搶占一塊市場，形成我們的 “根據地”。從social渠道的鋪開，再到傳統貨架電商，再逐步進入線下市場，從戰略漸進式角度看，這樣的發展可行性會更高。

曾巧：不過，這個布局規模很大，對于未來的團隊，尤其是在布局早期的投資方面，會面臨不小的挑戰。

徐亞波：看起來規模大，但實際上是非常可行的，有幾個原因。

第一，我們公司已經走過了十年，從團隊的愿景和野心來說，現在到了一個新的階段，每個公司在不同階段都需要提出更激動人心的目標，不然大家就會失去前進的動力。

第二，從組織策略方面來看，我們和其他公司不太一樣。我們比較信任本地化的組織，通常會將公司的老員工和當地新員工結合起來工作，這樣既能傳承我們原有的優點，又能吸收本地化的特色。

第三，從可行性角度來講，我們在中國已經完成了大量的研發基礎設施建設，把這些研發基礎設施遷移到海外時，成本會很低，相當于把在中國十年的重投資變成了在海外的輕投資，這對于業務模式來說，壓力就小多了。

曾巧：你怎么用分銷的邏輯去拿客戶的預算？

徐亞波：我們首先要扮演類似TP（代運營商）的角色就可以，不過我們比傳統TP更接近業務結果。

我們的發展策略是，到每個國家去尋找當地最優秀的傳統TP，把他們招募到我們的體系中來，然后告訴他們，AI能夠幫助他們降低成本、提高效率，還能為他們提供優質的產品。

我們有兩個目標，第一，希望在三年內，在海外建立起至少一個擁有百萬級網紅的資源池，以及十萬級能夠進行真實分銷的網紅矩陣；第二，希望吸引1萬家到10萬家網店加盟我們，這就像是蜜雪冰城在全球開線下店一樣。我們的工作就是通過AI技術，將中國的優質商品一鍵鋪貨到這些店鋪并完成上新。

曾巧：這樣從加盟的角度來看，擴張速度會很快。而且還能匯集更多的數據，整個形成正向的循環。

徐亞波：是的，所以還是非常exciting的。

曾巧：除了線上這些布局，數說還建了一個選品中心？

徐亞波：對，在制定 “AI + Sales” 戰略時，我們一直在思考從何處作為錨定起點，就誕生了選品中心的構想。選品中心是一個將戰略想法具象化的實體平臺，它代表了兩個事情：

其一，我們具備將中國最優質商品匯聚于此的能力；其二，我們有能力去把中國最好的商品通過我們的銷售渠道賣出去。我們期望通過選品中心，向外界呈現豐富多樣的商品資源，以及高效、完備的供應鏈體系。

曾巧：選址在哪里？

徐亞波：橫琴，這塊地方不大，但是它是中國的新出海口，有一定的政治意義和經濟意義。所以我們把出海總部也設立在了橫琴。我們和當地的一家大國企合作建立的全球選品中心，由對方負責硬件裝修，我們負責軟件方面的工作。

在這個選品中心，我們推出了一項極為重要的服務——測評。由于此前大部分中國人對海外市場并不熟悉，但又渴望拓展新渠道以實現新增長，所以我們借助選品中心搭建起了一座溝通的橋梁。

以前，第一代的老板多為B2B模式，比如參加廣交會，貿易周期漫長；第二代則以跨境電商作為重要的業務拓展手段。而我們要做的是，改變以往那種既耗時耗力又存在諸多不確定性的方式，讓海外市場的開拓變得更具數據驅動性，企業只需花費較少的成本，就能在海外市場進行測試。

曾巧：成本很低了，但是我想問的是，很多品牌自己已經在海外平臺做得不錯了，為什么還要來買你的產品呢？

徐亞波：我就問你兩件事，第一件，你還想不想要增長；

曾巧：當然。

徐亞波：第二件，你是不是在全球各個地區都已經布完了。

曾巧：那不是。

徐亞波：那我就會問你需要什么新渠道，以增量為一個切入點。這實際上是一個雙方相互匹配的過程。我們明白并非所有公司都能在海外市場取得成功，所以我們采用更科學的方式，助力企業以極低的成本先在海外進行試賣。

目前，我們在海外已經構建起了網紅矩陣。這些網紅各具特質，比如當企業的產品是消費電子產品時，我們會挑選與之適配的特定網紅，讓他們先將產品上架展示并進行推廣。憑借這些網紅的影響力，自然能獲得一定的流量基礎，進而觀察產品的轉化情況。

在這個過程結束后，我們會為企業提供一份報告，明確告知該產品在海外市場的銷售潛力，即好不好賣、是否可行，以及后續應該如何調整策略等。可以想象，通過這樣的方式，極大地降低了企業開拓海外市場時的人力、物力和財力等方面的投入和風險。

而且，我們有了這個線下選品中心，特別大的增加了信任度，大家來線下就可以看到各種各樣的商品，它是怎么被一步步具象的把它測試出來，然后賣出去的。

曾巧：非常透徹，剛剛提到的網紅網絡，你們是如何從0到1實現搭建？

徐亞波：很簡單，就是提供價值。

你要建立網紅網絡，就要把網紅當作主體。然后通過AI來為他們提供更大的價值，而不是像過去傳統MCN機構那樣依賴人力。

具體而言，在網紅孵化階段，借助AI分析同類網紅成長路徑與市場數據，打造人設；內容創作環節，我們可以通過算法預測高流量內容方向，提升產出效率；商業化層面，AI不僅能精準匹配適配品牌，還能基于數據輔助網紅進行合作議價，確保收益最大化。

同時，我們也有能力拿到品牌的預算，再反向滋養網紅網絡。也就是說我們通過AI驅動的 “Agent to Agent” 網絡提效品牌方和網紅這兩端。

曾巧：區域上是怎么布局的？

徐亞波：我們不會盲目地全面鋪開，重點關注美國和東南亞市場。過去四年，數說已經完成了從海外數據，出海洞察，全球網絡到海外團隊的布局，這個布局，一開始就是朝著「品牌出海」的。

去年，我們在美國紐約開設了辦公室。當很多人選擇進軍美國市場時，往往優先考慮西海岸，如洛杉磯等地。但我們更傾向于紐約，因為那里才是有品牌標桿意義的，而且商業化程度更高。今年年中，我們計劃在紐約開設一個選品中心，專門面向美國本地網紅，希望通過展示中國的優質產品，讓美國本地網紅親身體驗，從而更愿意為我們的產品代言。

東南亞市場是我們布局中的一個必要對沖區域。我請教過經濟學家朋友，在他們看來，從全球化視角來看，“對沖” 是關鍵主題。

其實，回顧我們公司為什么十年有良好發展，就是因為我在行業上永遠是對沖的。比如我們服務的客戶既有200萬左右的中小賣家，也有大KA；又覆蓋了不同行業，包括食品飲料、日化美妝、3C 數碼、汽車等，如今我們也開始涉足金融領域；包括品牌和sales也是對沖。

創業如同攀巖，

一門控制風險的藝術

曾巧：現在都已經AI時代了，“數據”的價值被挖掘出了幾成？還有哪些想象空間？

徐亞波：還有很大的想象空間，一來，數據本身可挖掘的深度還有很高，二來AI的能力還在不斷強化。

我常常推薦別人看一本書，叫《對不起，我操控了你的大腦》，是由當年在美國大選中頗具影響力的公司——劍橋分析（Cambridge Analytica）的數據科學家所寫的。書中寫了當數據挖掘達到深入程度時，能夠左右人的心智。你想這其實也是品牌的作用，這些都是相互勾連的。

曾巧：談到數據，就不得不說說隱私的合規性。對于這方面，你有什么感受？

徐亞波：我覺得首先企業得有正確的三觀，這和大部分公司追求社會價值是一個道理。我們公司遵循兩個基本原則。

第一個原則是絕不觸碰個人數據，這是底線。一旦涉及個人數據，就容易引發隱私問題。我們只處理趨勢數據，通過這些數據幫助客戶了解群體的行為趨勢，以及社會上潛在的商業機會走向。

第二個原則是嚴格遵從各個機構對于數據使用的規范。和大廠合作時，我們都會先主動詢問，了解他們希望我們在其生態系統中扮演什么樣的角色。畢竟只有遵循規則，助力生態繁榮，才能被大家接納。我特別感謝像寶潔這樣的早期客戶，他們在很大程度上塑造了我們公司正確的價值觀。

曾巧：你是如何保持戰略眼光如此透徹，并且擁有敏銳的市場嗅覺和直覺？

徐亞波：首先是好奇心吧。我會用科學的方式滿足好奇心。我始終相信數據的力量，公司匯集的大量數據，也讓我對消費者趨勢的把握比常人更深入。

還有一點很重要，就是再忙我每年也會堅持見大量客戶。我特別喜歡和客戶交流，每個季度，我都會把時間分配在四塊：見客戶、見合作伙伴、見投融資人，以及關注公司內部的產品和組織。和一線優秀客戶接觸，能讓我敏銳捕捉到很多市場信息；和合作伙伴溝通，也能讓我了解上下游生態的動態。

其實保持前沿敏銳沒什么秘訣，就是要比別人收集更多的信息，本質上是信息量的積累提升了敏感度。

另外，我覺得保持開放非常重要。這個世界每天都在變化，一旦你的大腦的某種神經結構被固化了，你就很難再接受新的事物。我非常在意這個事兒。所以時刻的提醒自己要保持開放，哪怕別人講的東西跟你的想法不一樣，你也得聽進去，然后思考別人為什么會這樣想。

曾巧：創業十年有沒有什么心得？

徐亞波：我覺得創業和攀巖很像，我很喜歡攀巖，攀巖里有個很有意思的說法，每條攀巖線路在英文里叫 “problem”（問題），而你憑借自身能力完成這條線路，就相當于找到了 “solution”（解決方案），就像解了一道題。這和創業其實是一個邏輯，都有目標和思路，但也都伴隨著風險。

我這個人比較極端，保守起來是極致地控制風險，但進攻的時候又極具攻擊性，不太喜歡中庸。也正因為攀巖這項運動，讓我比一般人更注重風險管控。這么多年下來，我基本沒受過什么嚴重的傷。不過攀巖本身確實是冒險的運動。

就像紀錄片《Free Solo》里，主角徒手攀爬美國優勝美地國家公園的巖壁。他說過，普通人上樓梯不會覺得危險，當你把一件難事練到像上樓梯一樣精準，也就不會覺得危險了。關鍵是要對自身能力、事情難度和風險控制有清晰認知，確保一切都在掌控范圍內。

這和我創業一樣，我想做的事大概率都能成，最差也是小成，很難大敗，因為我把風險底線把控得很好。

正因為有了前期穩健的積累，未來十年我的戰略會比以前大膽得多。可能大家會覺得我前期發展穩扎穩打，后面卻突然變得大膽，這就是我的特點。

曾巧：我懂，畢竟穩健打底這么久，此時不搏更待何時呢。最后問個有意思的問題，如果能和2035年的自己對話，你會說什么？雖然有點形式化，但也挺值得思考的。

徐亞波：我想我會告訴自己，一定要保持初心，保持現在的自我，永遠保持開放的心態。只要能做到這些，我相信我現在規劃的這些目標都能實現。