閉店潮不斷，漢堡王輸掉了什么？

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舉報 2025-04-01

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風波不斷的漢堡王中國，來到了需要搶救的時刻。過去半年，漢堡王中國接連曝出大規模閉店、加盟商嚴重虧損等消息。還有加盟商控訴供應臨期食材、強制購買高價設備，有的甚至聲稱因加盟漢堡王而“傾家蕩產”。

另一邊，中國消費者對漢堡王的口碑早有崩裂的跡象。如今其曝出食品安全風險，消費者的信任危機更是加劇。

4個月前，漢堡王母公司RBI，曾向合作12年的在華特許經營商TFI（土耳其餐飲集團）發出“終止通知”。即使TFI試圖挽救，RBI還是在今年2月提前收回了特許經營權，并以1.58億美元全資收購漢堡王中國所有股份。

隨之而來的還有漢堡王中國高層的大換血，法定代表人及董事長變更為呂愛軍，CEO一職由RBI亞太區總裁Rafa Odorizzi暫代。

漢堡王被詬病的還有本地化的滯后。在品牌出海這件事情上，本地化是最大的常識，服務口腹的餐飲業尤其如此。消費者的“本地胃”，會懲罰那些自以為能教育本地市場的品牌。入華20年、歸來標簽仍然只有“美式風味”的漢堡王，就是最好的例子。

RBI還在尋找新的合作伙伴來接盤漢堡王中國。新的經營商，或許能幫助漢堡王中國維系現存的約1500家門店。但這已經是理想狀態。如果想繼續進擊，漢堡王中國要應對的，還有本土后進品牌的競爭、消費者對西式快餐熱情減退等等難題。

錯過了高速發展窗口，醒過神來的漢堡王中國，如今面對的情況要復雜得多。

被惹怒的加盟商，開始掀桌

收回TFI的特許經營權之前，RBI已經打了多次“預防針”。2024年初RBI就曾表示，其對亞洲市場的期待，從中國轉移到了仍有人口紅利的印度。去年一次業績會上，RBI更是透露，漢堡王中國拖了后腿，使得公司整體凈增門店數不及預期。

TFI曾幫漢堡王在6年內從60家店擴大到千店。但近幾年，門店規模開始大幅縮水。據極海數據，2024年，漢堡王在華門店數量從1677家縮減至1502家。

規模不上不下的漢堡王，過去或許還能從肯德基、麥當勞的市場分一杯羹。但如今，它顯然扛不住塔斯汀等后進者的沖擊。目前，肯德基有超11600家店，麥當勞有6820家店，占據一二線市場的大部分市場；“下沉市場之王”華萊士有超2萬家店，新入局者塔斯汀也有了8800多家店。僅有1500家店的漢堡王，從一二線市場的“萬年老三”，變得排不上號，生存空間越來越逼仄。

有退出的漢堡王加盟商表示，如今更有機會的是學校、醫院這些特殊點位。也就是說，在這類相對封閉、競爭較弱的地方，靠著就近優勢，漢堡王才有一席之地。

規模以外，天平另一邊的營運管理問題，TFI也沒有守住。這可能是比擴張停滯更嚴重的問題。

這就是漢堡王中國的另一尷尬之處：它既沒有成為體面的“小而美”，也沒有成為高度標準化的巨頭，而是一邊追求規模，一邊又折損著規模所依賴的要素——加盟商的信任。

最直觀的體現之一是福建市場。去年11月，因當地一加盟商的退出，福建有10家漢堡王門店在短期內接連關閉。該加盟商向媒體表示，其門店2020年來一直虧損，疫情結束后銷售額仍在下滑，相較2019年下滑了60%。

更麻煩的是，被惹怒的加盟商開始掀桌了。去年年末，有加盟商接連指控漢堡王中國的不合理管理政策。其中包括收取各種日常費用和設備費，供應劣質、臨期食材，以不合理手段對加盟商進行罰款，承諾加盟商3-4年回本、然而生意越來越差等。

加盟商的不滿，難免讓門店的服務變形。有加盟商特別提到，品牌方供應腐爛蔬菜、發霉西紅柿、碎肉餅、臨期巧克力等。這些操作更是踩住了消費者的紅線。而漢堡王在早幾年就曾被315曝光過食品安全問題，本就杯水車薪的信譽，如今又進一步崩塌。

餐飲業不能忽視的一個常識就是：標準化是連鎖品牌的命門，對它的忽視必定會反噬規模。漢堡王門店的存活率印證了這個規律。據極海2023年數據，彼時漢堡王中國門店12個月存活率為93%。也就是說，每百家門店中，有7家活不過1年。

夾縫之中，落敗的低價戰

漢堡王還有一個尷尬之處——它的生態位并不明確，消費者對它的心智是模糊的。

當提起麥當勞、肯德基，人們會想起“窮鬼套餐”和“瘋狂星期四”；說到塔斯汀，人們會想起中式漢堡；即便是相對小眾的Shake Shack，也有一些人知道它的高端定位。反觀漢堡王，它在中國消費者心中，似乎沒有明確的標簽。

漢堡王主推單品皇堡的標準價在30元以上，還有個別40元以上的漢堡，比麥當勞、肯德基主推漢堡價格更高，因此在消費者心中留下了“貴”的印象。

但漢堡王的“貴”不足以讓它像Shake Shack那樣錨定中高端人群。它提供的品質和服務水平，勉強和麥當勞、肯德基齊平。無論是追求品質的中高端人群，還是追求性價比的人群，漢堡王似乎都不占。

近年來，窮鬼套餐、瘋狂星期四掀起低價風暴。過去，中國消費者還將漢堡炸雞當作新潮事物來消費，因此并不那么重視性價比。但現在，人們開始將價格作為選擇的第一標準。

漢堡王的劣勢也就進一步凸顯。雖然漢堡王也推出過性價比套餐，比如25元或29.9元的四件套（其中含漢堡、薯條、小食和飲料），但十幾元的“窮鬼套餐”們，顯然更符合消費者想象的低價。

隨著對手紛紛卷起低價，夾縫中的漢堡王，去年才加入了低價戰，開始了遲到的防守。

漢堡王的低價戰打法中，能看得出對手的影子。比如“周四國王瘋”，從名字到產品組合都類似于“瘋狂星期四”。它還推出不少十幾元的低價套餐，類似于麥當勞的“1+1窮鬼套餐”。此外還有“招牌漢堡，周周9.9元”等活動。

剛加入低價戰時，漢堡王中國當時的CMO湯俊章，曾向媒體表達他對低價策略的設想：用低價單品大量引流，顧客涌入后吸引其加購，并升級為長期的會員。這樣一來，“即使引流單品是虧本的，但總體來看不一定會虧錢”。

然而，從引流到加購、加購到升級，各環節之間如果無法打通，只會讓客單價大幅降低，破壞盈利結構。大量新客的涌入，也會對門店的營運提出挑戰。

前文提到的福建加盟商就曾說，其門店銷售額的下滑，并不在于客單量的下降，而是客單價的下降，因為顧客買的都是便宜套餐。也因此，同樣的時間內，營業額比過去減少，員工卻更忙、更累了。

從引流到加購、升級的前提是，新客在嘗試了引流單品或加購產品后，確實感受到該品牌整體的質價比。而如我們前面反復提及的，漢堡王的質價比并不算高。所以由低價換增長的設想，也就更難實現。

無論是“窮鬼套餐”，還是“瘋狂星期四”，都并不是品牌單方面引起的潮流，而是由大量用戶自發的UGC起頭，品牌配合用戶玩在一起，才接住了潑天的流量。品牌和消費者的合力之下，“麥門”和“V我50”才成了爆梗，幫助品牌進一步形成各自的粉絲群體。

麥當勞、肯德基的低價營銷，本質上是粉絲社群運營和內容營銷的成功，而不是簡單的打折促銷。反觀漢堡王，一直沒有形成自己的粉絲群體，其社媒運營也沒有出圈。這就使其低價營銷更像是一場自嗨和甩賣。

在美國，漢堡王與麥當勞的互相“碰瓷”，形成一種特別的心智錨點。但在中國，漢堡王始終沒有做出出圈的營銷，使得中國消費者對漢堡王的心智更加模糊。當有更多替代者出現，漢堡王就會很快被遺忘。

本質上來說，從產品定價組合、前端的門店管理，到內容運營，漢堡王都不具備充分的打低價戰的能力。這注定了它在低價戰中只能陪跑，并暴露出更多弱點。

滯后的本土化背后，是漢堡王的傲慢

從中國消費者的角度上看，漢堡王一直是有些“傲慢”的。

首先是它在中國市場的“遲到”。漢堡王2005年在中國開出第一家店。彼時肯德基已經在中國盤踞了18年，麥當勞也來了15年。看到競爭對手在華快速擴張，漢堡王才躍躍欲試。

此外，它還一直試圖向中國胃兜售“美式風味”。

漢堡王主打的產品是“牛肉皇堡”，牛肉餅和酸黃瓜片是主料。它還有一個特點——“大”，不僅尺寸大，而且可以選擇夾好幾層牛肉餅。牛肉、酸黃瓜和大食量，都是典型的美國胃所好。皇堡也因此褒貶不一。不少追求“正宗”美式風味的人對它贊不絕口，也有一些人給出“難吃”的評價。

純西方飲食引入中國并非總是不可行。星巴克就將咖啡帶入中國，完成了初步的“市場教育”。但星巴克的咖啡之所以被中國消費者接受，是因為它成為了一種生活方式的符號。而漢堡王沒有這樣的符號價值，人們吃它主要是為了飽腹。是否合胃口，也就成了第一標準。

反觀肯德基、麥當勞，它們從一開始就以雞肉作為漢堡的主料，肯德基更是做出老北京雞肉卷等地方特色風味，顯示出更激進的本土化策略。

漢堡王其實有不少廣受好評的單品。其中包括本土化單品，比如豬肘堡、川蜀雞翅、椒香雞腿等。漢堡王的美式粗薯、甜筒等也有著不錯的口碑。可惜的是，漢堡王沒有將這些單品進行重點營銷。當人們打開漢堡王的菜單，第一眼看見的仍然是“又貴又陌生”的牛肉皇堡。

除了菜單本土化的問題之外，漢堡王的“傲慢”還體現在給消費者的服務上。

知乎上有一個“為什么漢堡王在中國市場火不起來”的話題，得到了7千多條回答，大量高贊回答中，寫下了答主們與漢堡王服務員斗智斗勇的小故事，有的獲得了幾萬點贊。

比如，當顧客走向點單臺，門店經理卻驅逐顧客使用自助點單機，并稱內部員工才能在柜臺點。于是該網友說出一連串英文，假裝自己看不懂中文，把經理打了個措手不及，才成功在柜臺點單。

再比如，顧客需要給甜筒多加一勺醬，服務員卻說“這個醬特別甜，多了你吃不了”“你先攪勻了試試再說”。該網友說，當時服務員“滿臉都是我沒吃過、我吃不了的嫌棄”。

在該話題下頻繁出現的，還有出餐慢、熱門單品在餐點售罄、品控不穩定等槽點。在網友們的描述中，去漢堡王就餐是一件很容易踩雷的事情。

與此形成對比的是，華萊士的服務和品質雖然也被詬病，但大多消費者并不覺得“不值”。漢堡王的高客單價，使得它服務欠佳的形象更加突出。

再看肯德基、麥當勞，它們不僅提供了更標準化的服務，還創造了一系列讓消費者印象深刻的記憶點，比如過生日、兒童餐等附加服務。而漢堡王始終沒有與消費者建立起類似的記憶連結。

寫在最后

漢堡王的問題，也體現在母公司RBI的其他品牌身上。比如“北美炸雞巨頭”POPEYES，在中國三進三出后，近兩年再闖中國市場。然而，它的炸雞定價頗高，口味卻讓中國消費者一言難盡。日后能否繼續擴店，還要打個問號。總是試圖把北美“正宗”飲食帶入中國，“教育”中國市場的RBI，終究躲不過本土化這一關。漢堡王近年來的菜單本土化、加入低價戰等，都顯示出它試圖挽救早期各種錯判。然而，一步錯，步步錯，早期沒有建立起護城河的漢堡王，如今面臨風大浪大的消費環境，更加舉步維艱。

漢堡王去年末以來的種種風波，還可以看作國內餐飲業進入新階段的一個縮影。

2024年的中國餐飲業，已經出現一種趨勢——擺脫低價內卷競爭，淘汰掉沒有深耕市場能力的品牌。2025年，這種分化還在持續。大量打9.9元低價戰的品牌被迫退場，而喜茶、瑞幸咖啡、星巴克等，開始弱化低價策略，強調“反內卷”。

而混入低價戰的漢堡王，在這場分化中似乎也開始被落下。但即使放棄低價策略，或許更難在同行的夾縫中生存。

尋找著新操盤手的漢堡王中國，目標很可能不再是比肩麥當勞、肯德基。留在中國，并挽回現存的加盟商和消費者口碑，或許才是當下最緊要的任務。

參考來源：

1. 南方都市報，《漢堡王福建市場接連關10家店，加盟商稱：業績下滑還虧損》，2024.11.8

2. 小食代，《對話漢堡王新CMO：和肯德基麥當勞玩在一起，開啟“史無前例的促銷”》， 2024.8.2

內容作者：小小

編輯：鄭晶敏

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