從風(fēng)險化解到價值領(lǐng)航——寧波銀行的城商行進化論
寧波，這個位于東海之濱的歷史名城，一直以來都是中國經(jīng)濟的重要引擎。在這片充滿競爭與機遇的金融市場中，寧波銀行以其出色的業(yè)績表現(xiàn)和獨特的戰(zhàn)略眼光，成為了市場矚目的焦點。
寧波銀行的成立，肩負著化解地方金融風(fēng)險的歷史使命。1995年11月，寧波市政府根據(jù)國務(wù)院下發(fā)的《關(guān)于組建城市合作銀行的通知》，決定將原有的17家城市信用合作社、1家城市信用合作社聯(lián)合社及4個辦事處整合組建為寧波城市合作銀行。1996年12月，人民銀行正式批復(fù)同意籌建寧波城市合作銀行。1997年3月，寧波市財政局、寧波經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)財務(wù)公司以及城市信用合作社及市聯(lián)社的原股東共同發(fā)起設(shè)立“寧波城市合作銀行”，并于當(dāng)月底正式開業(yè)。次年6月，寧波城市合作銀行更名為“寧波市商業(yè)銀行股份有限公司”。此時，正值亞洲金融危機，成立初期的寧波銀行背負著化解地方金融風(fēng)險的重任，面臨著巨大的挑戰(zhàn)——資產(chǎn)不到40億，虧損就超過16億，不良貸款率高達40%，如同懸頂之劍。
轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在2000年，新的管理層臨危受命，通過核銷壞賬、暫停分紅等"刮骨療傷"式改革，至2005年成功將不良率降至0.5%，為后續(xù)發(fā)展掃清障礙。經(jīng)過近五年的努力，寧波銀行終于擺脫了歷史包袱，將債務(wù)大幅降低。2006年，寧波銀行引入新加坡華僑銀行作為戰(zhàn)略投資者，這為其帶來了人力資源、營運體系等多方面的革新。同年，寧波銀行開始籌備IPO，并于2007年在深圳證券交易所掛牌上市，成為國內(nèi)首批上市的城市商業(yè)銀行。
寧波銀行的成功，很大程度上得益于其股權(quán)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定。寧波市較早推廣股份制，區(qū)域經(jīng)濟市場化特點突出，地方財政并未干涉寧波銀行的經(jīng)營決策。此外，寧波銀行還引入了優(yōu)秀的民營企業(yè)作為股東，如雅戈爾集團、華茂集團及杉杉股份等，形成了國資、外資和民營企業(yè)相互制衡的多元股權(quán)結(jié)構(gòu)。在組織架構(gòu)上，寧波銀行將全行管理部門分為前、中、后臺三部分。前臺負責(zé)市場營銷，以“事業(yè)部制”為方向，推行條線和矩陣式相結(jié)合的管理模式；中臺負責(zé)監(jiān)控和管理，設(shè)立風(fēng)險管理部、授信管理部等多個部門；后臺負責(zé)業(yè)務(wù)處理、事后監(jiān)督等方面的支持與保障。
寧波銀行的業(yè)務(wù)重心始終放在中小企業(yè)上。浙江民營經(jīng)濟發(fā)達，中小企業(yè)數(shù)量眾多且充滿活力。然而，這些企業(yè)往往難以從大銀行獲得融資支持。寧波銀行看到了這一機遇，開始專注中小企業(yè)業(yè)務(wù)，不僅降低了貸款的不良風(fēng)險，也與企業(yè)共同成長，業(yè)績突飛猛進。通過嚴選客戶、確定企業(yè)的成長性，寧波銀行建立了一套篩選優(yōu)質(zhì)企業(yè)的固定方法論。同時，寧波銀行還針對中小企業(yè)的需求推出了一系列創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，如“速匯盈”、“外匯金管家”等，有效滿足了企業(yè)的結(jié)算和融資需求。寧波銀行的成功還得益于其低成本的存款優(yōu)勢。由于大量中小企業(yè)選擇寧波銀行作為合作伙伴，這些企業(yè)的存款為寧波銀行提供了穩(wěn)定的資金來源，且活期占比較高。這使得寧波銀行負債端成本較低，有效降低了計息負債的負擔(dān)。在資產(chǎn)端，寧波銀行以消費貸和經(jīng)營貸為主。與許多銀行將房貸作為零售貸款主攻項目不同，寧波銀行選擇了更加差異化的道路。這種貸款服務(wù)的差異化不僅降低了同質(zhì)化競爭的風(fēng)險，也提高了收益水平。
寧波銀行憑借其深耕中小企業(yè)的戰(zhàn)略和出色的業(yè)績表現(xiàn)，成為了城商行的標桿。未來，隨著中小微企業(yè)重要性愈發(fā)凸顯，寧波銀行將繼續(xù)堅持這一戰(zhàn)略方向，不斷拓展市場份額，提升核心競爭力。
寧波銀行的成功故事告訴我們：在激烈的市場競爭中，只有不斷創(chuàng)新、深耕細作，才能找到屬于自己的發(fā)展道路。寧波銀行正是憑借這種精神，在銀行業(yè)這片風(fēng)起云涌的江湖中異軍突起，成就了今天的輝煌。
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