“商業的本質不是讓女王穿上更好的絲襪，而是讓每個紡織女工都能穿得起絲襪。”談及樂刻運動創立的初衷，品牌創始人、CEO韓偉表示，“最關鍵的是‘讓健身實現平權’，即每個人都能平等享有運動健康的資源和權利。”

在與《天下網商》兩個多小時的交流中，韓偉多次提到“健身平權”。

十年前，韓偉辭去阿里巴巴集團市場總監的職位，踏入創業洪流。

彼時，中國健身滲透率僅有0.8%左右，對比美國30%的滲透率，相差甚遠。從實際情況來看，國內傳統健身房普遍預付費價格都在3000元到上萬元不等，上不封頂。這意味著，當時健身在國內市場還是一件小眾、高客單價，且只有中高收入人群才有錢、有時間做的事情。

韓偉打破了傳統健身房的預付費模式，他參考美國24小時健身俱樂部Anytime Fitness的模式，在國內打造了無推銷、月付制、24小時不打烊健身房的“樂刻模式”。

這完全突破了當時人們的認知，包括站在消費前沿市場的投資人。

在樂刻創業融資時期，一次，韓偉給投資人講述“樂刻模式”，剛講到20分鐘，就被投資人毫不客氣地打斷：“哥們兒，你別說了，已經忽悠到超過我們的認知范圍了。”

超出常規認知的商業模式，讓樂刻一開始并沒有拿到頗為理想的融資數額。在其他創新健身品牌拿到幾億美金融資時，樂刻拿到的融資額是幾億人民幣。

不過，樂刻很快用自身實力證明了自己。2015年，樂刻第一家門店開業，位置在杭州市城西銀泰寫字樓的第10層。用韓偉的話來說，這里“零人流”，面積只有221平方米（傳統健身房面積普遍500平方米以上），進出還要刷卡登記，位置并不引人注意。

但就是如此反常規的選址策略，讓樂刻首店在3個月后實現盈虧平衡，因為樂刻24小時營業，并且實行月付費制，從消費門檻和服務時長上來看，這相當于是對動輒上萬元預付費制的傳統健身房的“降維打擊”。

此后，樂刻陸續拿到騰訊、IDG資本、高瓴資本、鄧亞萍產業基金的投資，其中多個資本進行了多輪押注。

韓偉告訴《天下網商》，目前，樂刻運動建立了以“樂刻健身”為核心品牌，以及私教工作室品牌“FEELINGME”、瑜伽品牌館“YOGAPOD小瑜莢”、面向新興市場的健身子品牌“閃電熊貓”的品牌矩陣。樂刻運動已進入全國超30個城市，旗下門店總數已接近1800家，擁有超1200萬注冊用戶，超1萬多名簽約教練。

2024年雙11期間（11月1日至11月18日），樂刻全平臺銷售額超過5.68億元，同比增長24.6%，私教購買用戶數同比增長21.6%。

未來，樂刻運動的目標是進駐100座城市、沖刺萬家門店。

這是一個在中國健身史上從未出現過的記錄，但樂刻運動雄心勃勃。

“原先樂刻剛成立，組織能力有限、數據中臺能力剛建起來，一年開拓的城市和店面推進比較慢，現在隨著我們門店數達到一定量級，中臺能力也不斷完善，實現萬店目標不是難事。”韓偉語調里透著篤定。

樂刻創立以來，韓偉公開場合多次強調樂刻的“產業互聯網”基因。他說這個思路從2015年至今始終沒有改變，所謂產業互聯網，就是用互聯網的能力、用數據中臺的能力，改變一個產業的產能。

如今，數據中臺已然成為樂刻實現萬店規模的“基礎設施”，因為在2019年樂刻開放了“合伙人制度”。“合伙人門店”成為樂刻拓店的重要形式之一，門店合伙人需要繳納保證金，承擔房租水電，樂刻則負責教練、排課、管理，以及結算課時費等服務。

從零售角度考慮，品牌開放加盟擔心的點無非是：竄貨、亂價、加盟商以次充好破壞品牌價值。而樂刻通過數據中臺強管控所有資源調度，包括資金管控，相當于合伙人加盟用了樂刻的品牌，但其實背后運營還是樂刻在負責。

數據中臺為樂刻帶來了兩端利好，一是對樂刻來說，通過強管控可以有效管理合伙門店，防止合伙人“卷錢跑路”。二是對合伙人來說，樂刻提供教練、課程等資源，合伙人只需負責門店運維即可。

“樂刻模式”跑上快車道，韓偉卻依舊清醒，“未來還是要苦練內功，穩扎穩打地經營，不能盲目自大、膨脹，同時保持創新活力，才能不被時代淘汰。”

據艾瑞咨詢發布的《2024年中國健身行業經營白皮書》顯示，2023年中國健身房市場規模達675億元，此后3年行業增速維持在5%以上，預計到2026年規模可達到824億元。由此來看，樂刻的萬店目標確有可能實現。

創業第十年，韓偉和樂刻都在走入下一個階段。

以下為《天下網商》和樂刻運動創始人兼CEO韓偉的對話，經編輯整理：

創業18個月，做成健身房行業門店第一

天下網商：您的個人經歷很豐富，是怎么想到創業的？

韓偉：我是70后，山東濟南人，2005年我進入阿里巴巴工作，做過阿里巴巴B2B上市公司公關總監，也做過阿里集團市場總監。之后離職去美國待了不到兩年，2015年回國創辦樂刻運動。

我們花了18個月，把樂刻運動做成中國健身房領域門店數第一，又用5年時間做到世界第五，數據來自全球權威機構的評判報告。

目前樂刻涉及健身房、私教館、瑜伽館，還有健身學院。另外，像羽毛球、籃球這類大場館的運營我們也準備涉足，還有公司集成運營托管業務、居家健身以及和AI相關的公司。我們還準備成立裝修公司、器械公司。 

天下網商：現在樂刻業務體系很龐大，但所有業務還是圍繞健身在拓展。

韓偉：是的，樂刻思考所有事情都是以用戶為中心。

樂刻剛成立時，提出的使命是讓每個人都能平等享有運動健康的資源和權利，這是我們的初心。

樂刻為什么要涉足器械領域？因為我覺得中國老百姓需要好器械，需要性價比高、價格低的產品。不能永遠花高價去買海外的產品，大家希望能花1萬塊買到國產的好器械。這事沒人來做，樂刻有了一定體量和基礎，就想去解決這個難題。

比如在杭州、北京、上海這些城市，我們開了超過200家店，甚至有考慮開300家店。從賺錢角度看， 200家店可能是管理最輕松、最容易盈利的節點，但從市場需求看，可能需要300家店才能讓每個人都平等享有健康資源和權利。我們是為了滿足更多人需求開店，而不是單純為了賺錢才決定開店數量。

政治經濟學家熊彼特曾有句話，商業的本質不是讓女王穿上更好的絲襪，而是讓每個紡織女工都能穿得起絲襪，所以樂刻在十年前就提出“健身平權”的概念。

天下網商：最初創業時你健身嗎？為什么會有讓更多人實現“健身平權”的目標？

韓偉：選擇健身賽道和要做“健身平權”，這是兩個問題。

當時我在美國，觀察到中國和美國之間存在不少差異。比如在酒店、高鐵、飛機、餐館服務業等方面，中國人比美國人做得更好。

但當時我發現中美之間在健身、在身體審美上有很大差異。我當時快40歲了，就想著一定要做件有價值的事。所以我認為給國人提供健康方面的產品是非常有價值的，所以就選擇了運動健身行業，這是經過產業邏輯梳理后的選擇。

平權是我們對商業文明發展的一種理解。縱觀人類歷史，其實都是平權的過程。一開始汽車剛發明，只有達官貴人能買，后來福特把價格降下來，大家都能買得起了。知識的傳播也一樣，要讓知識更平等地流淌，讓更多人有學習的機會，這是一項基本權利。

健身也是這樣，每個人生下來，都應該有平等地獲得健康體魄的權利。所以，我們梳理產業邏輯后最終選擇健身，所以在健身領域也著力推進這一塊。

天下網商：當時美國健身人群的滲透率是多少，中國滲透率有多少？

韓偉：不完全數據統計，美國當時健身的滲透率大概在27%~28%，后來能接近30%，而中國大概只有0.8%左右。現在中國健身滲透率大概在3%~6%左右。

天下網商：如果中國健身滲透率能達到30%，有4億人群，那會是一個很大的市場。

韓偉：這是一道數學題。一個人1個月大概健身4~8次，我們按8次算。以中國14億人口為例，先乘上一定比例，然后再乘以每個月8次，最后除以一個月的天數，得到每天的健身人次。簡單估算，每天如果有1億人次健身，人數上大概占到了全國總人數1/3左右的人群，其中去掉嬰幼兒、老年人，以及不運動的人群。如果一天能達到1億人次，就意味著已經在中國建立了健身平權。

天下網商：現在樂刻一天大概能服務多少健身人群？

韓偉：現在樂刻有1800多家店，每個店大概有五六百個會員。按照月健身頻次8次計算，一天大概服務20萬+人次。

在全球范圍內，健身房會員月頻次一般在4~8次，但樂刻會員月健身頻次能達到8次，這是非常高的數值。這個結果可直接推導出一個結論，那就是中國的健身人群比美國的健身人群更愛健身。這可能超出了大家的想象，但這是真實數據。

天下網商：樂刻用戶的復購情況怎么樣？

韓偉：和美國相比的話，整體數據要比美國低20%左右，但我們的續費率已經比傳統健身房高5~10倍。

天下網商：數據的結果，能否說明此前國內健身人群的需求沒有被很好地滿足？

韓偉：提供服務性產品是一件非常難的事，它不像高精尖領域，有特別高的科技含量，這算是個相對門檻較低的產業，但要把服務產品做好，特別難。

以徒步和騎行來說，本質上就是提供裝備，消費者自己負責后續的很多事情，只要有輛自行車，自己去購置新配置、定時檢查車輛就可以行動了。

但去健身房就不一樣了。首先得有合適的空間，而且這空間最好在家樓下，步行不超過5分鐘，健身房里器械得齊全，場館還得干凈，還得有親切友好的人提供服務。要是想請私教，得有教練能及時服務，價格最好還得低，同時還得保證教練能賺到錢，消費者也滿意，運營方也不能虧本。要是有女性客戶，還得有團操課，而且教練得專業。

你看，健身房中的各種需求是多維度的，雖然它本身是個看似簡單的產業，實際上操作起來超級復雜、難度很大。

健身界“新物種”煉成記

天下網商：樂刻第一家店是自己開的？

韓偉：我們前300家店基本上都以自營為主。第一家店開在杭州城西銀泰寫字樓的10樓，那里“零人流“，進門還得刷卡登記，別人從外面幾乎見不到這家店。而且它面積很小，只有221平方米。但就是這樣一家店，開業就火爆了，因為當時市場的需求被壓抑得太久了。

假設你在城西銀泰周圍住，想去健身房健身，年卡可能要5000塊錢，私教一節課可能500塊錢。進去之后還可能被強迫買大單，不買個100節、200節私教課都出不來。并且還不太方便，你上班它上班，你下班它也下班。你晚上7點之后回到家，吃完晚飯想去鍛煉，結果健身房都快下班了，根本沒法好好鍛煉，價格還貴。

但樂刻24小時營業，無推銷，有最好的團課、最好的教練，為消費者提供服務，而且是按月付費。這一系列改變，和以前的健身房相比差異巨大。

就像剛才說的，樂刻健身房和傳統健身房不是同一個物種，類似家樂福超市和盒馬的區別。

天下網商：所以樂刻進行了品類創新？

韓偉：樂刻和傳統健身房的區別在于，傳統健身房是門店邏輯，樂刻實際上是互聯網和數字中臺相結合的模式。

樂刻為什么能賺錢？假如你開健身房一天能排兩節課，但我能排4節課，那我的收入理論上就是你的一倍，因為我的“坑位”更多。要是你每節課10個人，我每節課20個人，那我的收入又能多一倍。

所以樂刻想要在產品端多賺錢，就得讓排課更多，讓保客率更高，做到這兩個最簡單的指標，我的收入就可能是你的4倍了。

樂刻后臺調度的底層邏輯本身和Uber、Airbnb是一回事。如果樂刻數字中臺有效的話，那還可以用它去調節健身房、私教工作室、瑜伽館、羽毛球場的運營。甚至將來你不會把樂刻定義為是一個健身房連鎖企業，可以理解為樂刻是Uber，而不是一個出租車公司。

天下網商：所以樂刻是一個平臺，是一個操作系統。我發現很多企業都在花比較大精力做數字中臺，你之前也提過未來希望數字中臺不僅服務樂刻，還能服務其他人，現在依然這樣考慮嗎？

韓偉：是的，我們一直在這樣做。當然在實踐過程中，我們確實遇到了不少挑戰，經歷了很多挫折。我們建好了數字中臺，當然希望讓其他健身房場景也用上，可實際推進這一步的時候，沒有成功。

天下網商：其他品牌健身房會擔心你撬走人家的會員，這是競爭維度考量。

韓偉：在其他產業，像大眾美團向餐飲行業賦能，小米向產業鏈賦能，都行得通。樂刻為什么這么難賦能？

因為行業中正現金流、負利潤的模式非常普遍。。現在我們想把愛健身的人引流給他們，同時把運營機制也教給他們，可他們兩方面都不接受，因為我們秉持的是權責發生制的盈利邏輯，而他們只看現金流。

天下網商：這類似很多新零售模式去改造傳統超市，但傳統超市還是一門心思地想著收上架費，如果商業模式不改變就永遠改變不了。樂刻數字中臺本質是提效降本，但剛剛您說的一些正現金流、負利潤的健身房，其實經營狀態都不飽和，經營思路就是有一單盡量賺個夠，想著法子從顧客那多撈錢。

韓偉：按權責發生制，傳統健身房都是虧損的，他們賺的是買卡但不來健身人群的錢，而樂刻賺的是來健身人群的錢。

商業的本質，一定是為消費者提供有價值的服務。樂刻從一開始就想著要做對社會有價值的事。同時作為一個商業企業，想要活下去，就一定要讓用戶留存下來。

讓企業和用戶之間產生黏性，讓用戶愿意持續地來消費，這才是一個好的商業模式。

樂刻私教館

“樂刻目標是每天服務1億人”

天下網商：好的商業模式必然得依靠技術手段來實現，就像樂刻現在有數字中臺，通過技術調動各方資源，更高效地履行對用戶的服務承諾。樂刻在300家店以后，是否也開始通過加盟模式拓展門店數量？

韓偉：嚴格意義上，從商業模式看，樂刻有直營和加盟，但樂刻實行“合伙人制”，這在國際上其實也屬于直營邏輯。

舉個例子，比如華住，其實和樂刻一樣，是偏直營邏輯。因為一旦加盟，不是說你能隨便改東西，自己運營、或者降價和漲價，華住會進行管理。

樂刻合伙人門店的選址、裝修、企業采購、排客流量、現金收付，還有運營管理，甚至促活動怎么做，這些都是由我們來負責。

合伙人，也就是大家說的加盟商，他們加入之后，其實主要是出資方，只承擔很小一部分運營職責，大部分運營能力是由樂刻中臺直營管理。從國際上看，我們這種模式還是屬于類直營模式，是對業務進行強有力管控的模式。

天下網商：很多品牌其實擔心加盟商出現竄貨、亂價之類的問題，本質不是加盟商想這么做，而是他能找到更便宜的渠道，或者想偷懶圖點好處。那么在今天樂刻的管理中，怎么讓加盟商的每一個動作，都通過數據中臺保持同樣的交付水準？

韓偉：樂刻的商業模式是按照權責發生制來給所有門店分錢，這樣避免了門店卷款跑路的情況，因為錢都在我這里把控。比如顧客買了100節私教課，上了一節課后，我才會把這一節課的錢結算給門店，剩下99節課的錢他們是卷不走的，資金流這塊被我們管控得很嚴。

再說“貨品”的問題。供應標品的模式確實有可能出現竄貨的情況。但樂刻不一樣，我們的“貨”是私教服務或者團操教練服務，這些服務都由平臺調度，相當于我掌握了樂刻全部服務的供給，所以根本就不存在竄貨的可能。

流量也都是由我們來運營的，我們還有自己的APP。通過APP，我們可以更好地管理用戶、調配服務資源，讓用戶得到更好的體驗，同時也能更有效地管理加盟商和門店，保證整個業務的順暢運行。

天下網商：我們之前訪談過海馬體的創始人，他們門店規模很大，目前所有門店都是自營，因為海馬體覺得如果對服務流程還沒有十足的把握，一旦把業務放出去，很難做到足夠的標準化。樂刻開放了合伙人模式，是否對服務流程有了十足把握，剛開放的時候是不是也遇到了一些挑戰？

韓偉：我們的思路很統一，為什么樂刻是合伙人制，因為不能錢都自己賺。假設樂刻自己想開1000家門店，可能得花8年時間，但要是借助合伙人的力量，這個速度可能就能縮短兩三年。但合伙人肯定會稀釋我們的利潤，這時候就得考慮，到底是要錢還是要體量？

你可以只做那幾家店，錢都自己賺，也不用冒什么風險。但要是既想擴大數量，又想自己賺錢，理論上這是不可能的。

樂刻的目標是每天要服務1億人，實現健身平權，所以我們覺得讓樂刻健身房鋪滿中國大地這件事才是最重要的。

我們做健身器械的時候，也是同樣的邏輯，肯定會選擇合伙人制。你的能力越強，就能讓合伙人加入，因為我能管控好品質，保證合伙人的服務品質和直營一樣。

所以我們一開始就想得很明白，用3年時間開了300家門店，把自己的能力培養起來，各種模型都試過了，各個城市的情況也都了解了，從0開始都跑通了，知道多長時間能回本，也知道怎么賺錢了。

有了能力之后，就可以讓別人來做我們的合伙人，我把能力傳授給你，你也能賺錢，然后你再把一定比例的利潤抽成分給我，這樣就實現了我賦能給你，你也能賺錢的模式。

天下網商：加盟制的核心是讓加盟商賺到錢。那么對樂刻合伙人來說，投入和回本周期是多久？

韓偉：如果拿樂刻和酒店集團對比的話，我們的回本周期大概只有他們的一半。從閉店率來看，我們的閉店率大概也是他們的一半。因為樂刻門店一般是300平方米的小店，而酒店起碼都有三五百平方米。

天下網商：樂刻加盟為什么對標酒店，而不是對標奶茶店？

韓偉：我覺得這和商業屬性有關系。像餐飲或者茶飲行業，它們有個很明顯的特點，就是周期很短。就拿茶飲來說吧，以前喜茶特別火，現在喜茶熱度有所下降。但開酒店，大家一開始就想著要長期經營，至少得開10年，因為要是不開個10年，根本賺不到錢，前面三五年能回本就不錯了，后面才開始盈利，所以酒店行業必須是個長遠發展的產業。

如果非要做個類比的話，我們覺得還是和那些長遠發展的行業相比會更合理一些。

拓展子品牌，服務不同人群

天下網商：來樂刻之前，我們也和很多使用樂刻的朋友聊了下。他們有些遇到過辦了卡但健身房跑路的情況，所以選擇樂刻覺得很安心。但有些特別專業的健身朋友，他們覺得現在樂刻的設備不是特別專業，樂刻是否就此推出了一些新業態來服務更專業的健身人群？

韓偉：我們現在不僅有樂刻健身房，還做了FEELINGME私教館，FEELINGME提供的就是私教服務，而且是包月私教的形式，單月價格大概在2800元左右，用戶可以無限次來上私教課。這樣用戶的月消費頻次能拉到11~12次。

天下網商：現在樂刻教練有多少人？這些教練是從哪些地方吸收過來的？

韓偉：目前樂刻大約有1萬多名教練。一部分是傳統健身房教練，另一部分是樂刻自己培養的教練，還有一些是會員成了樂刻的教練。我們每個月發給教練的課時費都在1億元左右。

天下網商：樂刻進入健身行業后，教練的薪資水平提高了嗎？

韓偉：從行業角度看，樂刻教練的平均工資一定比行業水準更高。而且我們教練的收入來自課時費，而不是銷售提成，和傳統健身房有很大區別。

天下網商：除了FEELINGME，樂刻還做了很多子品牌，比如瑜伽品牌館“YOGAPOD小瑜莢”、健身子品牌“閃電熊貓”，發展這些業務是出于哪些考慮？

韓偉：我們是從用戶角度出發來考慮。有些用戶希望能有24小時營業，離家近還方便的健身房，能隨時去跑跑步、擼擼鐵，或者隨時上團課放松一下，這是他們的一種訴求。

還有些用戶想要對自己的健康照顧得更好，讓健身效果更明顯，而且他們手頭比較寬裕，就會請私教。另外，有些女性用戶就只想練瑜伽，她們沒有使用跑步機的需求，還希望能經常在瑜伽館排課，并且環境相對封閉一些，不想和其他人混在一起，所以我們就開了瑜伽館來滿足她們的需求。

在一二線城市，我們樂刻的模式基本可以滿足各種用戶需求，通吃通打。但到了三四線城市，用戶的需求就變了，在三四線城市，他們可能需要場館更大一些的健身場所。

天下網商：三四線城市本身場地費也便宜。

韓偉：場地費便宜，但三四線城市健身房價格可能比一線城市還貴。以河北邢臺為例，實際人口大概也就35萬，但是健身房的收費比北京貴好幾倍，大概要3000元~5000元，北京價格在1000元~2000元。你看邢臺那么小，人數這么少，但當地健身人群要求更奢華，滿足專業健身的訴求。

當然，在三四線城市，房租相對比較低，不像上海、北京那么緊張。人們可能更愿意把店面的窗口弄得大一些，而且因為城市不大，市中心相對集中，這樣一來，健身房的輻射范圍就更大了，人群也更集中。

在北京、上海，開個300~400平方米的店可能是最經濟、效率最高的，但在三四線城市，開個500~600平方米的店可能更合理，所以我們會在三四線城市開閃電熊貓品牌店，其實就是在樂刻產品的基礎上做了一些改變，以此來滿足這些城市人群的需求，畢竟他們的時間不會像大城市里的人那么緊張。

天下網商：當越來越多人知道樂刻后，為什么不延續樂刻品牌名，而是做新品牌，這相當于套從0到1重新做品牌的用戶心智滲透。

韓偉：首先我覺得樂刻的品牌認知不算高，只能算中等。其次，中國大多都是功能性品牌，嚴格意義上繁榮的品牌時代還沒到來。

所以樂刻要先把功能性的問題解決好，比如離你家近、環境干凈、服務周到、價格低、用戶體驗更好這些問題，都是在滿足功能性需求。

私教館、瑜伽館、閃電熊貓所滿足的需求都不一樣，理論上是應該區分不同品牌，而且所有子品牌都要通過樂刻APP約課，所以用戶也知道這是樂刻旗下的品牌。

找一群“外行”，改革“內行”

天下網商：我們發現樂刻的很多負責人是零售業、互聯網行業出身的人，而不是傳統健身房出身的人。

韓偉：是的，樂刻一開始招人就和傳統健身房不一樣，我們招了星巴克、肯德基、麥當勞、迪卡儂這些不同領域的人才。在后臺管理方面，我們請的是蘇寧的高管；技術上，找的是阿里天貓的專業人士；還找了京東、物美的高管。我們都是在各個領域找到和樂刻工作維度相對應的、最專業的人來加入。

天下網商：相當于找了一群“外行”，改革原本的“內行”？

韓偉：當一個行業物種發生變革的時候，不太需要傳統能力。例如馬斯克做新能源汽車，他和傳統車廠完全不一樣。傳統車廠關注的是發動機怎么咬合得更好，可馬斯克做的是新能源汽車，重點在電池上，所以他得請懂電池的人。傳統車廠造車可能要用成百上千個零件，但是馬斯克認為沒必要那么麻煩，他用到的是像一體化鍛壓機這樣的設備和相應的技術。

樂刻的模式和傳統健身模式不完全一樣，所以我們更多地會去學習華為、阿里、騰訊、百度這些企業，我們很早就開始關注胖東來、物美、聯想等這些知名企業了，對它們都進行了深入的研究，反而我們不太會關注傳統健身產業的那些企業。

創業思年盈利，未來更比拼基礎實力

天下網商：當時樂刻作為明星創業項目，融資時間也是整個消費市場比較好的時候，也拿了不少錢。樂刻的經營狀況是從一開始就保持比較健康的狀態，還是一直在投入，直到某一年發生了逆轉？

韓偉：和同期的公司相比，我們的融資不算多。當時投資泡沫很大，“編個故事”估值就到10億美金，甚至可能被巨頭收購。當然和傳統健身行業比，我們融資情況不錯，但實際上從融資規模看，我們還是比較老實本分。

樂刻是在資金不算絕對充裕但還算可以的情況下，踏踏實實地做業務。要是比業務健康度，我們比同期的公司強太多，很多同期公司都運作不下去，后來都被市場淘汰了。

天下網商：你其實是互聯網出身的人，為什么一開始就這么關注門店細節，是因為當時融資沒那么多，還是因為自營的原因？

韓偉：我認為這是大家對商業本質的理解問題，我覺得必須給用戶提供物超所值的服務。消費者需要健身房干凈清潔，雖然我可能不專業，但我會請專業的人來解決清潔問題。消費者還對器械配比有要求，那我也請最專業的人來做好器械配比。

天下網商：如今資本泡沫褪去，現在創業者變得更加理性和務實，也有不少人研究樂刻的經營模式。對樂刻來說，這些后來者也會構成挑戰。類似茶飲行業，有的品牌盤踞北方市場，有些品牌扎根南方市場，都有區域性品牌。面對這些競爭對手，樂刻如何看待？

韓偉：樂刻模式的護城河非常深，我們有兩層門檻，一層是線下建立起像麥當勞那樣的規模化管理門檻，另一層是線上要解決數字化中臺的問題，這兩層門檻加在一起，單突破其中一層的能力都很難，更別說同時突破兩層了。

當前在全國各地確實出現了類似樂刻模式的競爭者，未來競爭就看誰服務更扎實、中臺建設更好、供應鏈管理更完善。

沖擊萬店規模

天下網商：從中臺建設維度看，現在隨著AI能力的強大，未來這方面的能力，其他競對是否能很快從時間上追平樂刻之前探索的進程？

韓偉：理論上一定存在這種可能性。如果其他選手的AI技術足夠發達，又有樂刻現成的模板，有可能一天就能把樂刻的中臺搭建起來。

但樂刻不只有數字中臺，還有健身學院，在教練輸入和教練培訓方面下了很大功夫，在運營管理標準化和連鎖化方面也做了很多工作，我們的門檻還有很多。

數字化中臺不是一個絕對的門檻，只是現在相對的領先優勢。但隨著門店不斷拓展，在用戶心智中建立起的優勢，以及因為健身是一個多元角色參與的活動，最后形成的那張網才是最厲害的。到最后，誰擁有了這張網絡，誰就擁有了整個行業的話語權。

天下網商：現在樂刻也進入了健身相關產業，會切入上游供應鏈嗎？

韓偉：我們正在切入門店裝修、器械制造等產業，會投資工廠來推進這個業務。比如健身器械產品，可能會通過規模化把生產成本降下來，通過規模化帶來整個市場的改變，保證樂刻整體的品質。

天下網商：樂刻的目標是萬店規模，目前全球有萬店規模的健身房品牌嗎？

韓偉：目前還沒有，海外門店最多的健身房品牌門店數大概在5000家左右。

天下網商：公司現在有多少人？

韓偉：算上公司員工、直營店店長、教練，大概有1200人左右。

天下網商：1000多人是中等規模的企業，你組建自己班子的時候怎么選人？怎樣避免大公司病？

韓偉：選人很重要，樂刻的底層價值觀是“利他向善”。這個人不能是利己主義者，而要是能為社會創造價值、做出貢獻的人。其次，他的性格必須向善。在這個基礎上，盡可能找專業能力強的人，這就是我們選人的標準。

天下網商：你覺得樂刻未來發展最大的困難是什么？

韓偉：首先肯定要苦練內功，把基礎工作做扎實，穩扎穩打地經營，不能盲目自大、膨脹，別以為自己無所不能，不然最終會被時代淘汰，所以一邊好好經營，一邊避免膨脹，這是必須要做到的。

創新能力很關鍵。解決一個組織或企業的創新問題是非常困難的，而且大家對創新的理解也各不相同。就拿諾基亞來說，為什么當時它跑不贏蘋果？有人說諾基亞資金充足，要是和蘋果一樣去搞研發就能跑贏，但這種對比其實不公平。在諾基亞如日中天的時候，可能有上千個像蘋果那樣的創業公司，只是大家發展方向不同，最后只有蘋果勝出了。

所以不能簡單地問諾基亞為什么能打敗蘋果，實際上這個問題就變成了諾基亞要跑贏上千個創新者，一個組織憑什么能跑贏上千個創業者？這就是組織解決創新問題的難點所在。

樂刻面向的是消費者市場，這個市場門檻相對較低，單純開一家店不難。但目前這個市場的產能供給很不合理，比如沒有好的跑步機廠家、器械廠家、專業的保潔公司等。在這樣低門檻環境中，樂刻要保持絕對領先、一直勝出，就需要有創新的基礎能力，這就要求樂刻的組織基礎要非常扎實、本分，保持利他向善等基本素養，然后再去解決創新活力的問題，這對樂刻來說是個很大的挑戰。

天下網商：你在創業過程中追求的是什么？

韓偉：我不太從維度去區分問題，我覺得特別有意思的事就是有挑戰。比如解開一道數學題能給我帶來很大的愉悅感，把一件事情想明白了也會讓我很開心。我更追求“山在那里”的挑戰，而不是單純追求登頂的結果，這是我的性格底色。

所以我覺得創業是一件充滿挑戰的事，在這個過程中會有很多樂趣。很多人過于追求結果，我不是一個追求結果的人。