2024年冬天，高梵在北京SKP華貿廣場開出了一家200多平方米的限時精品店。

正值年末旺季時，創始人吳昆明曾多次去店里做過“店員”。他發現，許多身著Moncler羽絨服、拎著LV手袋的人來到高梵的店里，一買就是三四件。

對這種消費選擇的悄然轉變，吳昆明欣喜萬分，“這些高知人群為什么要選擇高梵？如果只能有一個理由，一定不是別的，而是因為產品。”

近兩年，高梵以高端鵝絨服的姿態強勢闖入消費者視野。但事實上，高梵并非羽絨服市場的新選手，這個創立于2004年的國貨品牌，曾在行業和渠道變遷之中數度沉浮。

高梵在北京SKP商圈的限時精品店

高梵的創始人吳昆明，福建70后，是服飾行業的一名老將。

自1994年起，吳昆明做過百貨商店的買手，十多年間，他代理過皮爾卡丹、旗牌王、李維斯等國際服裝大牌，并在2003年創下五六億元的銷售業績。

買手時期，吳昆明奔波于全國各地的百貨店，他坦言自己明顯感受到，彼時國際大牌與國產品牌無論是在產品力、品牌力，還是商業談判能力等方面都存在著巨大鴻溝。

“國際品牌（商業談判時）都講什么？他們會告訴你，我們的產品差異化是什么，設計理念是什么。國產品牌呢？只談價格，他家10塊錢，我家9塊8，沒有最低、只有更低。”

2004年，吳昆明決心要做點不一樣的生意，他創立品牌高梵，入駐北京燕莎、上海東方商廈等高端商場。據他介紹，彼時的羽絨服頭部玩家售價不過五六百元，而高梵將產品價格一舉拉高到兩三千元。

然而創業的頭兩年，高梵卻因為單量激增、產能掉隊等問題，曾一度瀕臨破產，負債1個億，吳昆明對此反思道，“這是因為對供應鏈缺乏敬畏之心”。

賣掉車房，重振旗鼓，他決定將所有的資金、人才都投入到供應鏈建設，2007年起，高梵受益于后端體系成型，平穩小跑了四五年。

2012年，淘寶商城正式更名為天貓，當年雙11銷售額首次突破百億大關。電商的崛起，令傳統百貨商店業績承壓，也迫使大量線下品牌開始重新審視自己的渠道策略。

“我那時經常聽馬老師的演講，一個店一天居然能賣1000萬！我們就想，今天不上網，明天就‘死亡’，那就趕緊上網。”

吳昆明果斷關掉了700多家線下門店，全面轉向電商，但起初卻因為定價過高賣不動，被迫降價清倉。

雖然品牌銷售額連年增長，但年近50歲的吳昆明卻陷入迷惘和不甘。他說，當自己回望這盤生意，規模不小，但來自客戶的差評讓我沒有成就感。

品質消費的升級、直播電商的高歌猛進，讓吳昆明再度燃起轉型的希望，這一次，高梵想要成為一個國產高端鵝絨服品牌。

2021年成為高梵的第二次命運起跳點。吳昆明帶著團隊打造出“黑金鵝絨服”，定價超過2000元，于抖音直播間首發，后熱銷全域。

推廣首款黑金鵝絨服時，高梵嘗試與羅永浩直播，老羅卻直言，沒有信心能賣得動近千元的高價，吳昆明是這樣說服他的：“你就給我1分鐘，講一講試試看。”

當晚，高梵在羅永浩直播間的首場直播GMV突破1000萬元。隨后至今，高梵連年刷榜各大電商平臺大促戰報。

去年雙11開售4小時，高梵在天貓渠道GMV快速破億元，在天貓羽絨服銷售排行榜上僅次于波司登與優衣庫，最終大促期間整體銷售額超過5億元。

高梵巴黎高定系列

近兩年來，高梵在占領都市中產衣櫥之余，還成為不少“總裁”的選擇——從雷軍、好利來“二公子”羅成，再到潔麗雅“毛巾少爺”石展承等新生代企業家，都曾穿著高梵鵝絨服公開露面。

據中商產業研究院的數據，2023年中國羽絨服市場規模為1960億元，同比增長15.81%，預計2024年市場規模將達到2270億元，CR5（前5家行業最大企業集中率）突破58%。

規模擴容的同時，市場鏖戰也在加劇，并呈現出明顯的價格帶兩極分化趨勢。其中千元以下大眾市場（如鴨鴨、雅鹿、雪中飛等），與3000元以上高端市場（波司登、高梵、加拿大鵝等）均呈現出超過20%的增速，而中間價位段則出現萎縮態勢。

重回高端定位的高梵，在千元級玩家陣營中已占據一席之地。

據吳昆明透露，2024年，高梵的全渠道年銷售額超過50億元，其中抖音占比40%，天貓占比超過30%。預計在未來3-5年內，高梵的線下銷售也會成為主要渠道。

“好產品是不分渠道、不分國界的。”吳昆明認為，“對高梵來說，線上和線下都是渠道，沒有什么區別。”

雖然朝著百億規模目標進軍，但吳昆明給自己的品牌定下了一個增長極限：每年增長不得超過50%。

“增長過快，一定會導致你的產品、服務都跟不上。消費者不滿意，怎么還會來購買你的產品呢？”吳昆明認為，作為品牌，要始終對市場有敬畏之心，他想做的是一家以用戶滿意度為導向、長期可持續發展的公司。

以下為天下網商和高梵創始人吳昆明的對話，經編輯刪減：

創業兩年“傾家蕩產”，做品牌要從“后道”開始

天下網商：2004年您創立了高梵，切入羽絨服賽道，最開始為什么想要走高端路線？

吳昆明：我做買手時，明顯感受到國際品牌跟國產品牌在品牌力、產品力方面的差距，還有商業談判能力。高端品牌能給客戶提供更好的產品和服務，有更好的商業模式、盈利能力，投入更多的研發資金，形成良性循環。那時國產品牌普遍不重視研發，他家10塊錢，我家9塊8，就只談價格，只有更低、沒有最低。這種生意我是最不想做的。

天下網商：作為一個新品牌，產品定價兩三千元，為什么有底氣選擇這個價格帶？

吳昆明：你看當時行業產業帶的羽絨服品牌，產品、價格都差不多，嚴重同質化，拼的就是渠道能力，一條街上大家都開店，這種生意我繼續撿有什么意義呢？

我就是想要走高端化、差異化路線，一開始就不走街邊店模式，而是入駐高端商場，那時頭部玩家賣五六百，我們賣兩三千，我認為當時我們在研發和產品力上非常強，最底層的就是要讓消費者感覺物有所值。

天下網商：創業前幾年順利嗎，有沒有踩過什么坑？

吳昆明：剛開始就踩大雷了，兩年就虧得傾家蕩產。買手是銷售型的，你只要會買貨、賣貨就OK了，但做品牌是兩套邏輯，最大的短板是供應鏈，人才體系完全不一樣。

你看雷軍在造車的時候，先把供應鏈造得多牛。真正做品牌是要從“后道”開始做的，而不是“前道”。這兩年我們高端產品賣得好，大家覺得高梵好像突然從縫隙里殺出來的，其實不是的，大家不知道我們曾經的苦難有多大。

我的朋友這樣評價我，情商、智商都不高，但“韌商”特別高。其實創業失敗，我隱姓埋名不就行了嗎？但我把車子房子都賣了，還是堅持初心和底線，尋找新的機會。

天下網商：沒有供應鏈帶來的問題是產品質量或供需失衡嗎？

吳昆明：我很喜歡馬老師說的“敬畏之心”這個詞，本質問題就是（那時）我們對供應鏈沒有敬畏之心。

天下網商：您是什么時候開始著手打造自己的供應鏈的？什么時候開始順利起來？

吳昆明：跌倒了就爬起來，我把所有的資金、人才都投入到了供應鏈體系和產品研發的建設。2007年以后我們開始有供應鏈了，平順地走了四五年。

70后“苦學”電商，觸網爆賣20多億

天下網商：2012年，高梵選擇轉戰線上，從高端百貨到線上渠道，會有“高維打低維”的感覺嗎，還是水土不服？

吳昆明：我們剛轉戰電商的時候，每年都能見到幾個曾經最頂峰的品牌沒了，銷售能力有多厲害，最后“死”得就有多慘，最后活下來的也就目前頭部的幾個傳統品牌。

當時市場、行業、渠道都在巨變。一方面，線下傳統百貨在向Shopping Mall（綜合型商場）轉型，另一方面，互聯網興起，電商渠道雙11開始發力。剛開始轉型，我想得很簡單，把線下的貨直接搬到線上賣，但是定價兩三千的產品，根本賣不動。

我還是很感謝馬老師，當時淘寶把各方面基建做得非常好，2013年我去淘寶大學上EMBA總裁班，同班的都是85后、90后年輕人，而我是70后，壓力特別大，什么直通車一堆專業名詞，我都不知道，就慢慢學，后來轉變了電商策略。

天下網商：后來電商的產品結構和價格帶做了什么調整？從2013年到2019年的高速增長期，一年GMV最高達到多少？

吳昆明：2013年開始，我們主推200元-300元的產品，以淘寶天貓為主陣地。

一句話觸發轉身，瞄準“高端鵝絨服”賽道

天下網商：2019年高梵開啟了第二次重要轉型，主攻高端鵝絨服，這次不是出于形勢所迫，有什么契機嗎？

吳昆明：我到了“五十知天命”的年紀，覺得自己得為這個社會做點有價值的事情，看看自己這盤生意，規模不小，但沒什么成就感，客戶滿意度也不高。

有一次，我特別受打擊，我們在一個超頭主播直播間賣了近20萬件輕薄羽絨服，客戶差評非常多。我問銷售老大：“為什么消費者差評這么多呢？”他回我一句，“老板，199塊錢的輕薄鵝絨服，你想啥呢？這個差評率還可以了。”這句話讓我陷入深思。

還有一件事，2016年淘寶平臺抽檢線上羽絨服，當時合格率比較低，產品質量都很差，天貓召集大家去開會，成立品質委員會，討論怎么解決這個事。

回來我們經過3個月研究，開發了行業第一件可視化羽絨服，讓大家能看到里面的羽絨是什么樣的，本來聚劃算是不給羽絨服坑位的，那次特地給了我們一個坑位，賣了380萬元，我特別興奮、開心，你能幫助行業解決問題，獲得消費者認可，那種成就感完全不一樣。

我就開始思考，要走品牌路線，就要做好產品。到了2020年，我們提出百億計劃，在公司一面墻上寫下“三年要干100億”。

天下網商：為什么選擇錨定“鵝絨服”這個細分品類？消費者對羽絨服的核心痛點有哪些

吳昆明：其實鴨絨服和鵝絨服我們一直都有，沒有大的區分。轉型時，我就去看市場真正的痛點是什么，把自己、競爭對手、行業的評價都看了一遍，淘寶、京東、唯品會全看完。

最后我總結了消費者痛點：

第一，羽絨太薄了，不夠保暖；第二，促銷導致價格不穩定，今天2000元買的，明天就變成1000塊了，有的千元羽絨服售后服務極差；第三，鴨絨服的異味比較重。

我自己有鼻炎，對異味非常敏感，舉個例子，當你外出住豪華酒店時，經常被告知“被子是鵝絨的”，沒有異味。我們還發現，歷史上鵝絨最早都是供應皇家貴族的，它是優質的保暖材料。

基于消費者痛點和對鵝絨材料的研究，我們和中科院合作開發了第一代黑金鵝絨服產品，喊出“三倍鵝絨，三倍暖”，把鵝絨充到368克，外層面料又是吸光發熱的，科技感拉滿，再也沒有人抱怨羽絨服不保暖了，大家都說“你們家的鵝絨服穿起來熱得不行”。

天下網商：“黑金系列”爆款是怎么持續迭代成為大單品的？

吳昆明：“黑金系列”之所以能成為行業大爆款，關鍵做到了持續的產品創新。

到了第二代，大家覺得設計不太行，哪里的設計研發能力最強？我們去巴黎成立了一個研發中心，請來奢侈品設計師一起研發，迭代了第二代產品“五國奢材，大師之作”；

到了第三代，我們全面提高了品類的豐富度，有亮面的、啞面的，有修身的，還有黑標的，用多款式多層次的產品去滿足不同的消費者需求；

2024年，我們又推出第四代，把中國傳統的非遺技藝和西方美學融合，首創巴黎高定鵝絨服，同時應用了很多新材料，比如可機洗、抗起球的未來羊毛，首創了“未來羊毛”鵝絨服；

2025年，我們會讓大家看到非常大變化的第五代高梵，來自全球研發中心的共同發力。

天下網商：一件鵝絨服的成本結構是怎么樣的？導致價格高低差異的關鍵成本是哪些？

吳昆明：最大的成本是鵝絨，過去占比40%-50%，2024年鵝絨的價格漲了一倍，占比達到50%-60%。此外還有面料、研發、做工、服務等等，這是一個龐大的成本結構體系。我們的研發投入非常高，發明專利數量達到全球行業領先。

天下網商：有關研發投入，能舉一個例子嗎？比如高梵自己發明的某一項專利是如何改變鵝絨服的？

吳昆明：那就多了。比如我們的蓄熱內里，它是一個很復雜的工藝，我們和中科院投入了兩三年去做這個產品；我們有材料專家，這在服裝行業里面很少見；我們還有專業團隊跟紡織布廠一起研發機器；我們還會給農場提供鵝絨處理技術。你可以這樣理解，我們這家公司，比紡織行業的紡織企業更懂紡織，比農場還要更懂鵝絨的處理工藝。

天下網商：在鵝絨服的產業鏈上，現在是不是就差沒有去上游養鵝了？

吳昆明：其實我們在匈牙利有戰略合作的鵝廠，下一步可能會在幾個基地設立養殖場。

高梵在匈牙利的鵝絨基地

工作人員正在對鵝絨加工測試

天下網商：“黑金系列”賣爆之后，你們的產量能跟上嗎？鵝絨原材料的稀缺性，會給供貨帶來挑戰嗎？

吳昆明：我們是克制的，賣完了就不再生產了，這幾年我們基本到12月底就賣斷貨了，2024年冬天比較暖和，到現在還有貨能賣。

從羅永浩首場直播GMV破千萬，到狂銷全平臺

天下網商：“黑金系列”一推出就在抖音等平臺賣得比較好，最開始怎么想到在直播間做首發？

吳昆明：首發在抖音。這款出來以后，真的太瘋狂了。那還是在我們不懂怎么做品牌自播的時候，1個小時就賣掉100萬元。

達播方面，當時我們和羅永浩合作，他說自己沒賣過這么貴的衣服，980塊錢，怕賣不掉，我就跟他講，你就給我1分鐘，講一下試試看。

結果那天一下就賣爆了，后面就一直賣我這個款了。那我們又想，快手的超級丹能不能賣？也是一賣就爆。我們再回到天貓，同樣賣爆，在各個平臺都拿下勝果。

天下網商：2020年，高梵在杭州智慧城成立了直播公司，開拓直播新渠道，到單日銷售額破億只用了7個月時間，此后你們的渠道布局是怎么拓展的？

吳昆明：我看到了抖音，或者說內容電商的發展趨勢，我們到杭州來，就是為了直播業務。2021年之后，直播電商慢慢往下降了，貨架電商的份額重新慢慢起來，我們在天貓這些傳統的貨架渠道起來了，其實也是我們的品牌力已經到達了一定階段了。

天下網商：去年你們在天貓發展得好，一方面是品牌力有了，另一方面是否也考慮需要一個做品牌的主陣地？

吳昆明：去年我們明顯感覺到，淘寶天貓在回歸商家服務，效率非常高，我們在天貓的增長，很大程度要歸功于小二的溝通和服務。

成為“總裁之選”：雷軍等新生代企業家都在穿

天下網商：很多明星、總裁都在穿高梵的鵝絨服，比如雷軍、好利來“二公子”羅成，潔麗雅的“毛巾少爺”石展承，他們是自購嗎，還是促成合作的？

吳昆明：有一次我和雷總在一起交流，他比較好奇，高梵如何從一個“性價比品牌”走到了“高端化”的路上，目前還算是成功的。

閑聊完了，我說雷總，你平時會穿什么羽絨服？他沒回答我。我就寄了衣服給雷總，和一些新能源汽車的老板。

二代企業家的消費理念也在改變，大家越來越熱愛國貨品牌，不需要一個奢侈品logo來體現自我價值。羅成、“毛巾少爺”也好，更希望大家叫他們“新生代企業家”，再比如種草高梵的何超蓮女士，參加聚會也不需要拎愛馬仕Birkin包，不需要借此印證我是“賭王千金”，而是更希望大家叫她“何小姐”，是靠自己能力的獨立的人，有自己喜歡的事業。

天下網商：高梵的復購率大概是多少？除了自穿，也有一些禮贈場景？

吳昆明：我們的好評復購率應該是全行業最好的之一，復購率超過60%，買過二三十件的用戶非常多，大家覺得產品好，會買來送朋友、送親人，送禮比較合適。

天下網商：您平時是怎么和用戶溝通的？

吳昆明：每周我們都會把所有的客戶評價、聊天記錄導出來，和設計師、主播討論，也會走進用戶家里去做一線調研。一家以用戶為中心的企業，要隨時傾聽用戶的聲音。

我自己本人也是（做過）淘寶客服，也會在抖音、小紅書賬號和用戶交流。前幾天我還去北京店當了3天的店員，做銷售，當你真正面對客戶，感受是完全不一樣的，你能清晰地看到你的用戶是誰。

天下網商：您曾說過高梵要對標Moncler，具體指的是哪些方面？

吳昆明：高知人群為什么要選擇我們？如果只有一個理由讓他們選擇我們，一定是產品。所以我們在鵝絨材料、產品創新、服務體驗這些方面下功夫，這些維度是對標，但不是抄襲，在對標Moncler的基礎上，我力求做得更好，有更多創新。

天下網商：高梵的受眾與Moncler、加拿大鵝這些品牌的消費者有多大程度的重合度？

吳昆明：我們觀察到一部分消費者，有一件Moncler、三四件高梵，他們的選擇在發生轉變。我在SKP當店員時觀察到，很多人穿著Moncler，拎著LV、Gucci的包來到我們店里，一買就是三四件。

天下網商：有人說“高梵是Moncler的平替”，您怎么看？

吳昆明：我們很少談競爭，不會去和競爭對手做一模一樣的產品和動作。我們經營的底層邏輯是更關注顧客的穿著需求，他們的痛點是什么，我們怎么解決。

好產品不分渠道，也不分國界

天下網商：羽絨服是季節性消費品，波司登在夏天淡季推出了防曬服，高梵怎么應對單一品類的季節性問題？

吳昆明：我們的鵝絨服產品更多在冬天售賣，接下來也會推出其他品類，有顛覆性的創新材料和工藝支撐。我們研發部門已經提前兩三年在做了，不滿意就不會出，未來我們會嘗試推出一部分。

天下網商：高梵最初入駐高端商場，又轉戰電商，現在重新走入線下，您是怎么思考從線上到線下的時間點的？

吳昆明：最關鍵的是企業自己準備好了。好產品是不分渠道、不分國界的，就像蘋果和華為的手機，中國的新能源汽車一樣。去年我們在線下渠道的表現遠超預期，底層也是產品力驅動。

我們在抖音先發力，做扎實了開始做天貓，天貓做好了，再慢慢把京東、得物這些都做起來。接下來主攻線下，未來計劃在SKP、國貿、恒隆等開店，首批門店已經在規劃中了。

天下網商：這些門店應該是正式店而不是限時店了？可否理解為，一方面是源于品牌力增長，另一方面也和品類拓展相關？

吳昆明：光靠單一渠道，無法成就品牌。一個線上官方旗艦店一年賣20個億，你不可能再開一家又做20個億，但是你在萬象城一年賣5000萬元，每個城市的每一家店，你都有可能做成5000萬元的規模。

天下網商：以前大家說“線上貨架是無限的”，但在您看來，如今還是線下更具備可復制性？您的開店規劃是怎么樣的，一次性鋪設多少家，還是單店盈利后才去開下一家？

吳昆明：持續穩健發展，是我們這家公司的經營理念。我一晚上拼命開1000家店絕對沒問題，那能做嗎？不能，這不符合我們可持續的經營理念。

天下網商：這是否也是您從2006年后兩年里汲取的經驗？那之后還犯過大錯嗎？

吳昆明：是的。可以這么說吧，小錯不斷，但戰略性的大錯誤沒有，整個品牌發展比較穩定。

一家增長極限不超過50%的公司

天下網商：您曾說過“高梵是一家‘計劃經濟‘的公司”，這是否意味著你們不太會有服飾行業常見的庫存問題？為什么會形成這種模式？

吳昆明：我們的很多材料供應商都是進口供應商，英國的高士線，德國的金針，五國直采的鵝絨，和創新的面料。

舉個例子，如果我去和匈牙利的鵝絨廠談，你現在有200萬噸鵝絨，一噸多加3萬塊錢都賣給我，不要賣給友商，那是不可以的。他們的邏輯是，我一年賣給客戶A 100萬噸，賣給客戶B 20萬噸，最多給你80萬噸。

對高梵而言，很多材料我們堅持用最好的、同一水準的，那就只能做出這么多產品。就像開飯店，你只有5張桌子，就只能預定5桌飯。

天下網商：您在2020年說過要做百億規模，按照高梵今天的品牌力，增量依然可觀，未來如何解決原材料供應限制的問題？

吳昆明：我們目前也沒有那么大的能力去高速擴張，因為要從各個維度把客戶服務好，慢慢擴展能力，再把量加大。

關于鵝絨原料供給，未來我們可以從匈牙利去到加拿大、俄羅斯、波蘭采購，這些都需要時間沉淀，不是一蹴而就的。

天下網商：去年高梵更換了英文名，從“GOFANS”改成“Guvet”，也上了巴黎時裝周和巴黎的頂奢百貨莎瑪麗丹，為什么做出這個改變？

吳昆明：高梵想成為一個全球化的中國品牌，我們給自己定了幾個關鍵指標：第一，你能不能賣向全球？第二，能不能應用全球的資源、人才？第三，你的品牌是不是全球化的？

所以我們也升級了英文名，因為我們要做全球的生意。

高梵莎瑪麗丹限時精品店

天下網商：總結一下，2025年高梵的規劃是線上線下一起走，國內海外一起走？您預計品牌體量會有多大的增長？

吳昆明：我們定了一個目標，每年的增長極限不能超過50%。

天下網商：對于一個處在增長期的品牌來說，這是一個比較克制的決定，為什么會這么選擇？

吳昆明：增長過快，會導致你的產品、服務各方面都跟不上。消費者不滿意，怎么還會來購買你的產品呢？當一個老板去當客服、做店員的時候，會有不少消費者時刻提醒你，你還有很大的進步空間。如果你每天坐在辦公室里，不去跟客戶接觸，那就會制定一些宏天計劃。

要對市場有敬畏之心，做一家以用戶滿意度為導向、長期可持續發展的公司，這是我對高梵的要求和期待