他從農(nóng)村裁縫做到浙江首富，如今二次出山，5年開萬店
國民品牌美特斯邦威，曾經(jīng)的“步行街之王”，巔峰時年營收百億元，坐擁6000多家門店。2024年1月，創(chuàng)始人周成建宣布回歸，并帶領(lǐng)公司轉(zhuǎn)型，美特斯邦威也重新回到聚光燈下，試圖成為新一代消費者共同的記憶。周成建認(rèn)為，在經(jīng)歷劇變的國內(nèi)零售業(yè)態(tài)中，要為消費者提供好體驗和好產(chǎn)品，就要打破線上線下差異化經(jīng)營的刻板印象，打造全域無縫的消費體驗：他一方面通過“線上引流、購買團(tuán)券，線下體驗、完成閉環(huán)”的5.0新零售模式來提供好體驗，另一方面通過“大牌平替”策略，聚焦“潮流戶外”服飾賽道，為消費者提供好產(chǎn)品。
12月20日，在天下網(wǎng)商舉辦的“浪起微瀾·2024新網(wǎng)商峰會”現(xiàn)場，美特斯邦威創(chuàng)始人周成建帶來了一場主題為“潮流戶外，國民品牌的‘二次創(chuàng)業(yè)’”的演講，他分享了5.0新零售模式的最新進(jìn)展，也講述了自己為何押注“潮流戶外”賽道。
以下為周成建的主題演講全文及現(xiàn)場互動問答，經(jīng)《天下網(wǎng)商》編輯整理：
美特斯邦威創(chuàng)始人周成建在天下網(wǎng)商“2024新網(wǎng)商峰會”現(xiàn)場
最近很多人問我，5.0新零售模式到底是什么？
美特斯邦威在今年五月份提出這個模式，到現(xiàn)在已經(jīng)有半年了，它是真的有效，還是我閉門造車，我想借此機(jī)會跟大家做一個分享。
30年前，我剛創(chuàng)業(yè)的時候，美特斯邦威創(chuàng)新地提出了虛擬經(jīng)營的模式，把生產(chǎn)和銷售兩頭都外包，今天來看這是非常成熟的商業(yè)邏輯，很多國內(nèi)外大品牌都是這么做的。但在過去的20年里，國內(nèi)零售形態(tài)已經(jīng)發(fā)生了非常大的變化，對品牌來說挑戰(zhàn)也非常大。
過去一年，我走訪了全國100多個城市，到幾百個社區(qū)和縣城，看到市場跟10年前相比差異非常大；我也參與很多平臺的交流和學(xué)習(xí)，過程中感觸特別深，大家更多的關(guān)注點還在于各個平臺、各個賽道如何實現(xiàn)差異化的打法。
今天大家都在講好體驗、好產(chǎn)品，我自己一個很深的感受是，今天的消費者不再滿足于某一個場景、某一個平臺能夠提供完整、完美的體驗，他可能向往的是一個全域無縫對接的消費體驗。我們品牌不能只盯著線上線下差異性策略的打法。
當(dāng)下的電商形態(tài)，平臺和品牌都想當(dāng)卷王，消費者也習(xí)慣了爆買爆退，這種惡性的競爭背景下，我們是否能走出一個新的商業(yè)邏輯？30年前我在溫州創(chuàng)業(yè)的時候也面臨著專業(yè)批發(fā)市場的無序競爭，它是不可持續(xù)的，所以我才會提出內(nèi)容興趣電商要向內(nèi)容零售進(jìn)化，5.0新零售模式就是我用這個邏輯去思考的。
這個模式我們從今年4月份開始嘗試，在8、9月時面臨很大的挑戰(zhàn)，一方面是有大量的加盟商質(zhì)疑這種模式在三五線城市跑不動，放棄了。確實這種模式改變了大家的消費習(xí)慣，包括背后生意的邏輯和品牌的生態(tài)也是發(fā)生變化的。
很多人要看到才會相信，但我相信要堅持才有可能被看到。我對這個模式很堅定，也嘗試了很多辦法去優(yōu)化迭代，現(xiàn)階段是發(fā)現(xiàn)要去中心化、去AI化、去學(xué)術(shù)化、去權(quán)威化，讓每一家門店基于個性化，圍繞新零售的產(chǎn)品去打造。
前幾天我到鄭州去和一個加盟商聊，他在鄭州是很頭部的運動品牌代理商，以前都是代理國際大牌的，現(xiàn)在一次性要在鄭州開七家美特斯邦威生活館，我問他是怎么做出這個決定的，他告訴我他看著那些運動品牌從2008年的高峰走到今天，市場趨于飽和，而這些品牌在各個渠道有不同的定價、營銷策略，這種差異性導(dǎo)致消費者選擇困難，他們不知道在哪里買、什么時候買更優(yōu)惠。尤其是最近一年，他生意下滑很嚴(yán)重。
所以他研究了美特斯邦威的模式，也去走訪了我們很多生活體驗館，很認(rèn)同5.0新零售模式，于是決定把美特斯邦威作為接下來在河南市場重點經(jīng)營的品牌。我聽完以后感觸非常深，我認(rèn)為這個模式是有市場價值和意義的，這是真正能讓美特斯邦威再出發(fā)、再奮斗、再發(fā)展的一個機(jī)遇。
包括我前段時間開始做直播，可以更加直接地和消費者溝通交流，學(xué)到了很多。我現(xiàn)在也在運營自己的抖音號、視頻號，內(nèi)容主要是我在各地的店鋪里和大家聊天交流。我希望通過這些場景與時代一起進(jìn)化，讓我的認(rèn)知保鮮。
前段時間浙商大佬鐘睒睒說看不起企業(yè)家做直播，覺得做直播就是一個表面的事情，這個認(rèn)知一定是老化的，我們一定要與時俱進(jìn)，與時代共進(jìn)化，認(rèn)知才能保鮮。
那我又為什么提出“潮流戶外”大牌平替的策略呢？
我認(rèn)為這是為消費者提供新的體驗、新的記憶選擇的策略。美特斯邦威曾經(jīng)是一代人的青春記憶，但是前幾年經(jīng)歷了挑戰(zhàn)，想讓消費者有新的體驗和記憶，美特斯邦威就必須有好產(chǎn)品，這也是我這一年通過調(diào)研，再造品牌力和產(chǎn)品競爭力的路徑。
好產(chǎn)品到底怎么做，我認(rèn)為今天中國的消費者比世界上任何國家的消費者要求更高，因為他們要既能達(dá)到全球最優(yōu)體驗，比如好板型，好面料，好輔料，又符合大眾消費能力的產(chǎn)品。
30年前美特斯邦威之所以能成為一代人的記憶，是因為當(dāng)時我們的設(shè)計團(tuán)隊在世界各地跑，把最好的品牌、最好的款式帶回來，再采用最好的面料和工藝，轉(zhuǎn)換成美特斯邦威的產(chǎn)品。
今天美特斯邦威更應(yīng)該如此。我們提出“大牌平替”策略，并不是簡單地復(fù)刻，更不是抄襲，而是通過我們的設(shè)計團(tuán)隊去研究全球優(yōu)秀的品牌，找出它們被全球消費者驗證過好穿的板型、面料和工藝，再轉(zhuǎn)換成美特斯邦威的產(chǎn)品。
秋冬季一季以來，我們的產(chǎn)品已經(jīng)收獲了一波好評，但我們需要再努力，這也是在全國布點萬家生活館的基本保證，體驗做得再好，產(chǎn)品力不夠，同樣沒有辦法做生意，今天做生意的根源還是好產(chǎn)品。
最近我們同步在全國一線城市和三五線城市布局，新開了100多家店，生意效果都非常好。前不久我們在上海武夷路上開了一家生活館，來購物的基本是周邊居民，沒想到上海的消費者這么喜歡美特斯邦威；還有前兩天我們?nèi)プ咴L市場，在南昌一個萬達(dá)商場里，我們有個門店只有90平米，還是在輔道上，業(yè)績據(jù)說比主道上一家400多平方米的品牌門店生意還好，加盟商很開心，覺得5.0新零售潮流戶外讓他看到了希望。
我們現(xiàn)在就是以一二線城市為軀干市場，以三四五線城市為組織單位在布局，我們的目標(biāo)是五年開10000家生活體驗館，讓消費者步行10～20分鐘就能達(dá)到門店，形成線上交易、線下體驗這樣一個完整的閉環(huán)，這也是我認(rèn)為做“大牌平替”“潮流戶外”這個策略背后的邏輯和思考。
美特斯邦威從創(chuàng)業(yè)第一天就有一個做“全球裁縫”的夢想，我是做裁縫出身的，從一個農(nóng)村的裁縫，來到城市做裁縫，后來變成全國的裁縫，今天還是堅守做好裁縫。30年前我去做潮流休閑是一個時代的先鋒，今天做潮流戶外同樣是我們在積極擁抱時代，我覺得這個賽道空間機(jī)會巨大，美特斯邦威只要把產(chǎn)品做好，一定有很大的機(jī)會。
互動問答環(huán)節(jié)
Q：5.0新零售具體表現(xiàn)形態(tài)是什么，前4.0是什么？
周成建：美特斯邦威曾經(jīng)是“步行街之王”，那個時期屬于第一代零售，中國互聯(lián)網(wǎng)還在萌芽，我們叫1.0零售，2.0零售是以天貓為代表的搜索電商，3.0零售我們理解是社交零售，4.0零售叫興趣電商，5.0新零售則是把前面幾代零售模式整合打通，實現(xiàn)線上和線下全域互動。
今天我認(rèn)為零售不再區(qū)別線上和線下，很多人問我美特斯邦威今天線上線下的銷售額占比分別是多少，我說我們未來所有的交易額都在線上，但可能大部分體驗在線下，當(dāng)然線上閉環(huán)的電商場景也是并行的。
我們在抖音上賣團(tuán)券，在淘寶上賣親游卡，本質(zhì)上都是現(xiàn)金券，有399元代1000元、699元代2000元等好幾檔，我們在線上做代金券折扣，但門店里面不再有折扣，消費者在門店也可以掃碼買券再去核銷，全國所有線下門店通用。
Q：所以我理解這種模式解決了這幾個問題：第一，如果我們老看到一個品牌的線下門店打折特別厲害，肯定就覺得這個牌子不行了，但是你這個模式里，門店里并沒有打折促銷這種信息，但大家可以用團(tuán)券；第二，服飾行業(yè)線上存在“爆買爆退”情況，所以線下的體驗?zāi)艹薪恿髁?，就算把團(tuán)券推了也沒有額外成本。
周成建：其實5.0新零售主要滿足了消費者這幾個需求：一是符合消費者線上交易的習(xí)慣，他們還是可以在線上下單，退了也沒關(guān)系，我沒有損失；二是保護(hù)了他們在門店里消費時的“面子”，同時又享受了折扣，老打折你就會覺得這個東西不值錢，穿出去不夠有面子，所以我們門店的產(chǎn)品都是吊牌價，消費者用抵價券來消費；三是解決了線上線下、不同渠道之間價格差異給消費者制造的選擇困難。
昨天我的新零售團(tuán)隊給我說，他們12月的月度目標(biāo)已經(jīng)完成了，這個月可能要超額50%完成目標(biāo)了。
Q：美特斯邦威抓住了新一輪本地生活流量的風(fēng)口。問一下周總現(xiàn)在消費者買了券后到店的核銷率大概是多少？
周成建：大概40%左右。
Q：不核銷也不會造成物流成本的浪費，我們說品牌價值、商業(yè)經(jīng)營價值就是降低社會整體的交易成本，這件事非常有價值。
周成建：這是一個全新的新零售形態(tài)，比傳統(tǒng)的本地生活更有意思，現(xiàn)在本地生活場景基本被大家當(dāng)成一個促銷、讓利工具，美特斯邦威把它當(dāng)成新的商業(yè)模式，借用它的場景幫助美特斯邦威實現(xiàn)全域無縫對接。
Q：剛才提到大牌平替，聽說你們要平替“始祖鳥”，還出了一個“抓鳥策略”，還抓嗎？怎么保證質(zhì)量？
周成建：繼續(xù)抓。
其實美特斯邦威是有戶外基因的，我們1993年就做過一件巨型風(fēng)雪衣，那件衣服前兩天還在我們博物館里展出，它就是那個時代的戶外產(chǎn)品，所以我們的戶外基因很強(qiáng)。
美特斯邦威過去定位是潮流休閑，現(xiàn)在想讓消費者有新的體驗和記憶，肯定不能再講潮流休閑的故事了。當(dāng)然戶外這個賽道目前也已經(jīng)很卷了，但我認(rèn)為還有巨大空間，因為現(xiàn)在看來還是高端的品牌之間比較卷，但是在全國三五線城市還沒有很卷，這是我過去一年走訪看到的。
所以我們提出“平替始祖鳥”的“抓鳥策略”，其實始祖鳥過去幾年幫助中國消費者理解什么叫戶外，用戶教育做得非常成功，以至于只要你講始祖鳥，大家就知道它是個戶外品牌。基于這個底層邏輯，客觀說就是借始祖鳥的力，幫助美特斯邦威快速告訴消費者我們要從休閑轉(zhuǎn)到戶外。但我們絕對不會去模仿復(fù)制始祖鳥，而是研究它被全球消費者驗證過的好板型、好面料、好工藝和好輔料，讓中國的消費者花美特斯邦威的錢，穿上如同始祖鳥一樣高品質(zhì)的戶外產(chǎn)品，這是我努力的方向，雖然離目標(biāo)還有很大的距離，但我們堅定地往這個方向去思考。
Q：具體到一件衣服，始祖鳥一件硬殼沖鋒衣多少錢，美特斯邦威可以做到多少？
周成建：我們最多是它十分之一的價格。
Q：我們的制造業(yè)很發(fā)達(dá)，但是工廠普遍缺乏原創(chuàng)的動力和耐心，導(dǎo)致產(chǎn)品的同質(zhì)化非常嚴(yán)重，商家卷在里面很痛苦，爆款最后大家都砸手里，你怎么看這種現(xiàn)象，有什么建議？
周成建：我覺得這個事情短時間內(nèi)很難解決，今天的零售形態(tài)就是人人都想當(dāng)卷王，這不僅會讓劣幣驅(qū)逐良幣，破壞服裝產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新，其實對社會各個產(chǎn)業(yè)鏈影響都很大。
前段時間鐘睒睒也說平臺不能再這樣卷價，再這樣惡性競爭，這點我非常認(rèn)同，我期待有一天整個社會特別是平臺一方面做好對知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，建立更加良性公平競爭的機(jī)制，一方面積極引導(dǎo)商家和消費者圍繞高品質(zhì)高價值來做競爭，才有可能加強(qiáng)創(chuàng)新動力。
我說的大牌平替，并不是模仿抄襲，而是學(xué)習(xí)人家的優(yōu)點，如果大家都是圍繞價格卷，你就失去了創(chuàng)新的空間，也贏不來消費者的認(rèn)可和支持，因為永遠(yuǎn)有比你價格更低的產(chǎn)品，因為不需要做前期的創(chuàng)新投入，這樣就沒辦法形成一個體系，期待有一天我們會往這個方向去。
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