不花一分錢廣告費，客戶復購并主動向朋友推薦你的產品？
先看一組數據：
研究表明，不能提供高質量的客戶體驗可能導致公司客戶群在五年內流失多達50％。
在經歷了糟糕的客戶體驗之后，88％的消費者開始購買競爭對手的產品。
糟糕的客戶體驗導致78％的消費者選擇不復購。
如果有機會，60％的消費者嘗試使用新品牌以獲得更好的服務體驗。
不滿意的客戶會有很多負面牢騷，13％不滿意的客戶向20多人吐槽，只有61％的不滿意客戶，吐槽范圍在5到7人之間。其殺傷范圍之廣、殺傷力之大，可見一斑。
——糟糕的客戶體驗會讓企業流失客戶、口碑變差，直接影響營收和市場估值。
世界著名的管理顧問——彼得·德魯克（Peter Drucker）曾說過：“企業的目的是創造并留住客戶。”這就是為什么很多CEO和企業高管在公司內反復強調，團隊要向客戶提供最好的服務，讓客戶達到最佳體驗，從而留住越來越多的客戶。
然而，每當需要做投資、預算分配的決定時，這些領導人卻往往不愿把錢花在提升客戶體驗的“刀刃”上。老板和高管們，更傾向于把成千上萬的資金投入到基礎設施重建，市場營銷活動和其他雜項上，但是這些卻對客戶體驗的提升、或者說對留住客戶沒有任何幫助。
一、他們為什么如此“口是心非”呢？
原因很“簡單粗暴”，因為資本市場往往更關注企業的短期表現，比如季度收益。但實際上，收入數字反映的是公司整體的產出，如果想長期產出更好，達成可持續的財務業績，就必須努力改善業績產出的各個要素，包括客戶體驗。
本文重點闡述：如何說服老板加大客戶體驗的投入，或者說你自己就是老板，那么如何去正確看待客戶體驗建設項目，并證明這件事具有長期和短期的價值。
二、拒絕短期主義——按照菜譜逐步“烹飪”亮眼業績
正如我們所說，就營收數字而談營收數字是沒有意義的。美國記者尼爾·歐文（Neil Irwin）曾在《華盛頓郵報》上發表的一篇題為《股東價值崇拜如何破壞美國業務》中寫下這樣一段話：
提高短期利潤和股價的當務之急是一個自我強化的循環，在這種循環中，公司各項工作的時間周期被壓縮得越來越短。同時，高管犧牲短期利潤進行長期投資的意愿也在迅速消失。
麥肯錫（McKinsey＆Co.）和加拿大公共養老金委員會的顧問曾進行的一項研究發現，企業高管中的“短期主義”程度高到令人震驚。
報告顯示，將近80％的高級管理人員和董事認為，在兩年或更短時間內表現出強勁的財務業績的壓力最大，只有7％的人表示在五年或更長時間內表現出色業績更有壓力。
他們還發現，55％的老板會由于有輕微可能影響公司季度業績數字的原因，而放棄一項非常有吸引力的項目。也就是說，沒有人想長遠地去考慮和規劃。
我們的建議是，密切、深度的關注影響營收情況的整個商業鏈條。收入數字不是偶然發生的。
員工團隊建設與管理，業務流程實際操作，提升工作效率的技術以及客戶表現都是要素。企業需要對這些要素整體把控、有機的結合，才能提高收入。現有這些協同增效的布局和落地，才會促進營收。
業務邏輯路徑不是速成主義，總是期待一飛沖天，它反而更像烹飪，我們得按照菜譜準備好所有佐料，確保配方正確。
業務邏輯路徑如圖所示：
但是，領導者為什么不將更多的注意力放在客戶的體驗的投入，而僅僅專注于財務結果？還是因為時間，或者說投入產出的周期。老板們往往認為，要在改善客戶體驗上取得營收上的提升，費時費力又見效慢。
而且，即使已經證明改善用戶體驗可以切實推動收入提升，但是絕大多數CEO都不會選擇持續而低調的工作。
但是，我們仍然認為，高層領導必須注意客戶體驗的投入。否則容易進入一個bug：一方面，客戶體驗在企業布局的優先級永遠不會很高；另一方面，客戶體驗又是企業的留老客獲新客的生命之本。
三、優質客戶體驗為企業帶來真金白銀
在2011年，Forrester Research建立了一個模型，該模型可以預測把企業的客戶體驗從低于平均水平提高到高于平均水平會發生什么情況。
模型結果顯示，在某些行業實際案例中，更好的客戶體驗可能會帶來13億美元的額外年收入。也就是說，做好客戶體驗，可以獲得每年超過十億美元的增收！
2013年，Watermark咨詢公司將Forrester的研究向前推進了一步。它研究了由十大客戶體驗公司組成的兩個模型股票投資組合的總回報。結果如下：
從2007年至2012年的6年期間，客戶體驗主管的表現超過了大盤，其總回報平均比標準普爾500指數高出三倍。
此外，（前十名）客戶體驗領導者輕而易舉地超過了標準普爾500指數，但（后十名）落后者卻遠遠低于標準普爾500指數。
Watermark創始人Jon Picoult表示，擅長客戶體驗的領導者擁有更高的客戶留存率、市場份額以及更具成本效益的流程和服務。我們可以想象一下那些客戶體驗不好的公司業績得多么糟糕！
類似的，客戶體驗調研公司Temkin Group也做了一項與客戶體驗有關的大規模研究，證明了客戶體驗與忠誠度的高相關性。
Temkin Group發現，相比不重視客戶體驗者，擅長打造客戶體驗的企業，其產品的消費者購買意愿，客戶粘性（即不愿轉向競爭對手）以及向他人推薦產品的可能性等方面，普遍高出15％。
四、客戶體驗帶來收入增長的關鍵是建立3個指標
要說服老板重視客戶體驗優化和投入，不僅需要研究顯示的收入影響數字，還需要列舉企業自身關于客戶體驗的實際情況。
客戶體驗如何量化且直觀的展現呢？主要看客戶在三個關鍵指標上給出什么樣的評價。
企業可以通過定期收集客戶評價數據展開分析。評價收集和分析最好每周一次，當然更頻繁、最好是實時的反饋收集和處理，可以更好地解決客戶問題。現在國內的客戶管理體驗工具可以做到客戶評價實時收集與分析處理，企業可借助工具實現。
這三個關鍵指標分別為：
1）推薦可能性（Net Promoter Score）
該指標衡量客戶向朋友或同事推薦你公司和產品的可能性，就是俗稱的“老帶新”。評分高的客戶是最忠誠的客戶。當他們向他人推薦公司時，不僅提供了免費廣告，而且也不會在網站或社交媒體上吐槽負面信息。
2）轉向競爭對手的可能性（Likelihood to switch to a competitor）
這個指標表示客戶轉去其他競品的可能性。移動互聯網時代，客戶轉向競品成本極低，于是留住客戶變得更加重要也更加困難。
因為只要一次購買或者使用的體驗不爽，這個客戶可能就點點手機屏幕，轉投別家了……如果競爭對手的客戶體驗又做的很棒，放心，這個客戶再也不會回來了。
3）復購的可能性（Likelihood to repurchase ）
該指標體現客戶再復購的可能性。如果客戶在你這買東西的體驗很好，那么他會很愿意再次在你這買！
這三個關鍵指標能很好地呈現客戶體驗究竟如何。如果把這些指標與其他指標（例如總體客戶體驗）開展相關性分析，會洞察到更加豐富信息。總而言之，只有好的體驗，客戶才會愿意把公司推薦給其他客戶。
我們發現，改善客戶體驗，就可以提高客戶推薦和復購，并且可以減少客戶流失去競爭對手，而且還不用花費額外的營銷費用，一舉四得。
五、使用相關分析——發現更多“巧克力吃的越多越快樂”的秘密
那么客戶體驗提高多少才能改善這三個關鍵指標呢？這就要用到相關性分析了。相關性是兩個事物之間的聯系。
比如，巧克力與快樂感息息相關，巧克力吃的越多，就越快樂。五仁月餅和快樂感也高度相關，但是負相關。被迫吃的五仁月餅越多，就越不快樂。這兩個案例都是數據極客所說的“強相關性”。
用數學方法計算相關性，就是相關系數。相關系數是介于? 1和+1之間的數字，用于測量兩個變量之間的關聯度，連接度或鏈接度。
高于0.7或低于? 0.7的相關性被認為是強相關性。通過計算得出，巧克力/幸福感相關性為+0.9999，也就是說，正相關性很強。然而，我們的五仁月餅/幸福感相關系數將為?1.0，也就是負相關性很強。
近年來，研究人員已證明客戶體驗的各要素與三個關鍵指標（推薦，轉向競品和復購）之間具有強相關性，也就是說，可以在客戶體驗和收入之間建立邏輯聯系。
問題是，哪些活動和計劃將對客戶體驗產生影響，進而對上述三個關鍵指標產生更大的影響？
答案是：測試，測試，不斷的、更多的測試。通過測試去尋找各種客戶體驗數據和營收財務數據之間所有相關性，思考、洞察哪些客戶體驗數據會影響哪些營收數據？
這里有一個問題，就是客戶復購率、流失率、推薦意愿都是可以量化的，其中復購率、流失率通過銷售數據就可以計算得到，推薦意愿可以通過調查問卷給出量化結果，但是客戶體驗如何量化？
甚至做到實時量化，可以和銷量數據計算出的復購率、流失率做相關性分析，尋找細顆粒時間維度的正負關系？
還有一個問題：如果可以將總體客戶體驗的整體得分，或者部分客戶體驗指標的分數提高1%、2%、5％或10％，那么客戶的價格敏感性會如何？
如果數據分析師能證明更快樂、得分更高的客戶體驗導致客戶對價格上漲（通常是這樣）不太敏感，也將是利潤上升的一個重要突破點。
探索各種指標之間的相關性，是企業在客戶體驗方面的投資合法化的重要前提。保持好奇心。提出“愚蠢”的問題；不要害怕測試各種變量。你要傾盡全力尋找的是，哪個指標數據的變化能讓收益數據提升。
▲接觸點＃1，＃3和＃4對“購買意圖”指標影響最大
有關示例，請參見上圖。在這里，可以確定觸點1，觸點3和觸點4對推動客戶復購意向的影響最大（接觸點是與客戶和公司互動的任何點）。
如果企業希望提升復購數據，那就重點重新設計這些最有影響力的觸點，把影響較小的觸點放在次一級優先級。
另外兩個關鍵指標的分析邏輯也是類似的，主要去分析尋找哪些觸點對“老帶新”和“減少轉向競品可能性”的數據影響最大。
完善的客戶體驗策略可產生收益增長。提供更好的客戶體驗，更有可能促使客戶購買更多商品并向別人推薦，且不太可能流失到競爭對手那里。
關鍵在于在幾百個客戶體驗指標中，找到能夠影響三個營收關鍵指標的變量，不斷優化，實時觀察數據變化，從而獲得更高營收。
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