年銷幾十億，蟬聯品類冠軍，他們這樣成為品牌領導者
新消費浪潮中，大批新品牌選擇切入細分賽道開展品類創新，在成為品類王者后，如何規劃新的增長版圖、從品類冠軍成長為品牌引領者，仍然前路漫漫。
12月19日，在“浪起微瀾·2024新網商峰會”現場，泰蘭尼斯創始人丁飛、大希地創始人王凌波及天下網商總經理熊偉林，在“從品類冠軍到品牌領導者”圓桌上，共同探討了品牌的破局突圍與進階增長之道。
泰蘭尼斯創立于2011年，主營童鞋類目。憑借“穩穩鞋”等系列學步鞋爆品，泰蘭尼斯在線上線下持續爆發，多個銷售額破億的“超級單品”不斷涌現，2022年天貓雙十一品牌以1.5億元的GMV（商品交易總額）拿下雙11童鞋品類第一；2023年GMV達到20億元，成為童鞋類目頭部品牌。
大希地創立于2014年，從調味牛肉產品起步，迅速成長為全國領先的家庭預烹飪食材品牌。品牌每年為超過2000萬中國家庭用戶提供“5分鐘做大餐”的便捷美味生活，2024年GMV近30億元，連續多年霸榜天貓等平臺生鮮品類銷售榜單TOP。在“浪起微瀾·2024新網商峰會”上，大希地榮獲“2024新網商年度創新品牌大獎”。
從0—1階段，泰蘭尼斯和大希地是如何煉成“品類王者”的？邁向10-100階段，兩個品牌又為什么選擇了差異化的進階增長路線，背后的邏輯是什么？
以下為泰蘭尼斯創始人丁飛、大希地創始人王凌波和天下網商總經理熊偉林的圓桌對話內容，經編輯刪減：
熊偉林：兩位先簡單做下自我介紹。
丁飛：泰蘭尼斯是專注童鞋板塊的品牌，我們為0—16歲兒童提供全方位童鞋解決方案，這幾年在線下和線上都有小突破，包括國內和海外市場。
王凌波：大希地是一個預烹飪食材的品牌，產品形態包括中式調味牛排、雞排和魚排等。大希地的定位是服務以70后、80后、90后為代表的新消費家庭，讓中國1億新消費家庭能享受“五分鐘做大餐”的生活。
熊偉林：童鞋、預烹飪食材，媽媽人群買得比較多，這個人群有什么特質？她們的消費觀念與決策發生了什么變化？
丁飛：媽媽是比較操勞和辛苦的角色，且要考慮很多安全風險問題，當下很多品牌圍繞媽媽的核心痛點及底層需求提供解決方案。
就泰蘭尼斯而言，孩子0—6歲的年輕媽媽帶來的銷售額占總成交比例相當高，尤其孩子學步階段有很多剛性需求，所以我們提出了“少摔跤，走得穩，穿泰蘭尼斯穩穩鞋”，這個點來自家長在社交媒體的反饋，他們擔心孩子學步時摔跤，我們因此創造了穩穩鞋這個新品類，解決核心痛點。
王凌波：中國正在從大家庭向小家庭轉變，這個過程中，媽媽承擔的責任、家庭廚房場景會發生巨大變化，如果我們不和爺爺奶奶生活在一起，小孩的一日三餐怎樣解決？媽媽會感受到巨大壓力，大希地也是看到了這樣一個結構性機會，率先在線上進入到這個領域，做了預烹飪食材的品牌。
熊偉林：作為品類領導者，你們的人群與定價邏輯如何？
丁飛：泰蘭尼斯的初期定位一直是做“上得去也下得來”的童鞋品牌，渠道布局中，我們在國內、美國、東南亞、新加坡等地入駐了頂奢商場，同時也有數百家門店開在高端商場中，產品線的寬度與高度，足以覆蓋多元人群。
熊偉林：通過不同的產品來進行不同價格段的布局。泰蘭尼斯最貴的鞋要1600多元，但大多數人的需求是中價位段產品，為何電梯廣告里掛的都是最貴的鞋？
丁飛：您上午的演講也提到，品牌要打造確定性與向往感。泰蘭尼斯實際的成交情況， 80%以上的產品在300—600元的價格帶，但是我們更希望通過高線產品來體現泰蘭尼斯的品牌能力、產品能力。
熊偉林：大希地是怎樣定價的，想服務的是哪一撥人？
王凌波：我們目前主流的客單價在100多元，由10份左右的產品組合套餐為主，單份產品的定價控制在20元左右。
在飲食領域，高端服務集中在線下的餐飲，例如米其林、黑珍珠餐廳以及有地方特色、手工傳承的餐廳，而家庭一日三餐是日常剛需場景，很難做出有高頻復購的高端產品，所以我們的定位是滿足一億新消費家庭的一日三餐，這是消費主流。
熊偉林：怎么發現細分賽道商機的，除了產品，你們借的最大的勢是什么？
王凌波：在創辦大希地前，我們做過互聯網代銷服務，當時某個中式調味牛排第一次在線上做零售，背后有一個專業術語來表述這種現象——餐飲零售化。
那個時間點，互聯網商業出現、消費人群年齡結構變化，這個產品原本在線下餐飲又具有雄厚基礎，所以在線上，我們只是做了點燃動作，就將用戶在家庭端吃中式調味牛排的需求激發出來了。這不僅是產品的機會，還是人群的機會，是那個時代下一個品類的機會，基于此我們做了品牌。
熊偉林：你借的勢是什么？
王凌波：還是互聯網（電商）。我們第一波是從天貓起家，2014年、2015年，在天貓和京東，從0做到1個億；社交電商是第二波，幫助我們做到了5億元左右；緊接著，我們在內容電商中再突破，到今年為止做了20多億。我們規劃了100個直播間，目前啟用了六七十個，一個品在多個直播間同時賣。
熊偉林：丁總如何發現童鞋或學步鞋賽道，你借的勢是什么？
丁飛：童鞋市場規模超過800億元，需求非常龐大，孩子在不斷成長，一年大概需要8雙以上的鞋，而且童裝的風格多樣，搭配需求也是一個廣泛市場。
但童鞋的供應鏈復雜，品類非標屬性強。家長對童鞋尺碼沒有概念，10個中有9個不知道孩子穿多大的，線上試錯成本高；又缺乏價格體系，品牌在線下拓展時難落地，所以我們當時選擇苦苦耕耘線下門店，因為童鞋是極其需要體驗的品類。
十年前，線下百貨商場，八樓才賣兒童用品，10個童鞋品牌拼湊出一個中島柜；這幾年購物中心崛起，兒童品類是吸客的重要因素，所以開始將兒童品類樓層往下放。泰蘭尼斯提前實現了0—16歲人群全場景、全季節、全年齡段的需求滿足，借勢實現了線上線下的品牌爆發。
熊偉林：你們是一開始就決定做0到16歲人群，還是先從最小年齡開始？
丁飛：最開始就是做0—16歲的。童鞋分為五個階段，抱的階段、爬的階段、學步階段、幼兒園階段、小學階段以及少年階段，這五個階段中，我們銷售占比排名第一并不是學步鞋部分，但品牌破圈，要選擇一個特別明確的板塊或細分品類，所以當時抉擇把重點放在0—3歲階段。
熊偉林：兩位成為品類第一之后，是如何思考進階增長的？感覺兩位選擇了不同的路。
王凌波：除了牛排，我們的調味雞排、調味魚排、蝦餅、牛肉餡餅等很多細分品類在全網銷量都是第一。我們的最終目標是改變一日三餐的消費場景，所以品類在逐漸擴充。
熊偉林：擴充產品的過程中，怎樣做到“形散而神不散”？怎么實現從“大希地=牛排”到“大希地=一日三餐解決方案”？
王凌波：回到“五分鐘做大餐”這句話，第一，五分鐘代表時間價值，意味著產品一定要簡單易烹飪；第二，我們的產品都會做基礎調味，基于中國人的口味、常吃的食材，同時吸取西餐優點，盡可能標準化。
熊偉林：大希地在牛排之后進入了很多細分領域，怎樣與細分領域單品做得特別好的玩家PK，用戶為什么要買你而不買它？
王凌波：最核心的點是堅持“五分鐘做大餐”的定位。我們有非常龐大的市場，任何單一品類都有足夠大的寬度去容納不同的產品、品牌。而且在線上渠道，任何品類前三、前五的市占率都要低于線下渠道，因為線下是“有限貨架”，而線上是“無限貨架”，無論現在你在這個品類里多強勢，一定會有千千萬萬的其他產品、品牌分享品類流量，“千人千面”、個性化推送，由背后的流量算法來決定。
我一直認為線上品類之間的競爭是一場“無限戰爭”，戰線會拉得非常長久，競爭過程中，我們不能夠只盯著競爭對手，更重要的是圍繞著核心的產品用戶和品牌價值去做好自己。
熊偉林：泰蘭尼斯只做童鞋，因為市場足夠大，你怎么面對耐克、阿迪達斯、安踏等大牌的童鞋競爭？
丁飛：耐克、阿迪達斯是我們非常尊敬的品牌，但任何細分品類，即便在國際品牌控制的板塊，中國品牌也是完全有機會的。
我們公司的文化比較簡單，要做一個用心而謙卑的奮斗者，只在童鞋的板塊深挖，只干童鞋及童鞋供應鏈上下游相關的事，為0—16歲兒童解決全場景、全需求。
耐克的強大心智是運動，當它輻射到其他板塊，心智也比較明顯，大家既有競爭又有差異。在我們看來，首先要將自己做好，搶占童鞋心智，將分銷做到特別深度，做好自己，其他的用時間來證明。
熊偉林：品牌在成為品類冠軍之后想吸引更多人群，比如進入細分場景，大希地為什么選擇從一日三餐進入到第四餐？
王凌波：一個品牌不可能無限延展或覆蓋，會稀釋用戶對品牌的記憶，按照成熟的發展規律，最終會演變成品牌矩陣或品牌集合，不斷滲透到細分領域的人群做產品分類。
更重要的是，過去十年電商流量越來越貴，品牌要不斷地提升流量和運營效率。做人群和產品的精細化切割，就是提高流量效率的一種核心方式，包括在內容場域，最核心的競爭力是做出足夠精細化的內容，抓住足夠精準的人群。
熊偉林：你們發現了哪些“五分鐘做大餐”心智匹配的人群，用什么樣的內容來匹配？
王凌波：目前我們做得還比較粗淺，按照用戶特征、需求差異化做了健身類餐食。2024年《熱辣滾燙》播出后，有一個特別有趣的現象，過去要到4、5月的健身季，我們的健身相關產品才開始爆發，今年是春節一過馬上爆發。
背后有兩個邏輯：
第一，精細化內容對于精細化產品有極強的激發作用，《熱辣滾燙》不僅是電影，在線上也做了很多宣發。
第二，這種背景下，單位的流量效率變得特別高，當時我們健身類產品的銷售額甚至一度超過了原本的高峰期年貨節。這向我們明示，健身賽道方向在家庭烹飪場景中也有較大需求，健身已經變成了社會的普遍需求，男性、女性、孩子都需要。
熊偉林：泰蘭尼斯進入到了兒童的哪些細分場景里？比如滑雪？
丁飛：童鞋的場景太多了，室內、室外、四季，我們的產品線都是按照標準的細分場景來做的，只有細分場景才會產生共鳴。
熊偉林：增長比較高的是什么場景？我看你們還有跑步鞋、籃球鞋。
丁飛：全場景增長都比較明顯。我們要做到一雙天花板級的籃球鞋，需要非常高的技術匹配，設計師及全供應鏈的提升，我們希望未來都能像穩穩鞋一樣，在任何一個童鞋細分領域中都可以做到只有自身才能超越的產品和品類。
熊偉林：大希地會賣更貴一點的精品牛排嗎？
王凌波：大希地也有更貴的牛排，在天貓搜原切谷飼牛排，大希地的銷量也非常靠前。打個比方，在家里吃和牛等同于你買愛馬仕，在家里吃谷飼牛排等同于你買LV，這種需求場景比較低頻，當然有重度的牛排愛好者，但這部分用戶占比低于1%，不代表大多數人的需求。
熊偉林：你覺得今天買太貴的東西不是大趨勢，作為品牌還是要滿足更多人的需求？
王凌波：互聯網的渠道是泛流量的，這部分人群太少太精準了，不太適合通過電商渠道去售賣，如果在線下某個高端商場開品牌體驗店，這是適合的。
熊偉林：我們剛才一直在聊品牌心智，你們希望在消費者心里是怎樣一個品牌印象？
丁飛：想到泰蘭尼斯，就等同于高端的專業童鞋。我們在穩穩鞋和學步鞋的賽道破圈，會一步步迭代心智，希望能成為全球的童鞋之王。
王凌波：中國新消費家庭，但凡想做一日三餐，都想到大希地。大希地目前的用戶畫像偏中高端的，集中在一二三線城市，我們未來會做細分，衍生出更下沉的品牌和產品體系，也會有往上走的產品規劃和品牌規劃。
熊偉林：很多時候，商家們往往在自己的行業里交流與溝通，但有時經驗來自行業之外，其他消費品賽道也有一定的參考性，它們的品類創新方式，也會引導后續新興品類的發展。最后，兩位一人一句話送給2025年的消費市場吧。
丁飛：優秀的品牌誕生于順境，但偉大的品牌往往都誕生于逆境，我們一起加油。
王凌波：長期來看，市場一定會更好。對比2024年、2023年，今年線上銷售額占比從27.6%下滑到26.7%，當互聯網消費的結構變動，意味著我們面臨挑戰；但同時，中國居民消費占GDP的比重低于于發達國家，意味著我們從長遠來看消費應該再翻一番，所以未來一定會更好。
熊偉林：講兩個有意思的結論。第一，消費天生是穩定的，如果看人均可支配收入，消費占比長期為60%，美國這些發達國家，消費占比長期為80%，我們不但可以穩定，且可以提高。
第二，互聯網平臺企業的創新存在贏者通吃效應，但消費品天生是分散的，永遠都有機會。2025年我們一起加油，謝謝兩位。
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