從“尋鮮市集”看巴奴產品主義的「新生命力」
作者｜潮汐商業評論
編輯｜Ray
“這個就是獲得‘國家地理標志產品’的金陽青花椒，七分麻三分香，是麻辣火鍋的靈魂；這個菌湯用了3種云南野生牛肝菌熬制，味道鮮香，口感順滑；還有這個龍竹鮮筍可不得了，它可是‘筍中之王’，在別地兒你可吃不到這么新鮮的……”
此時此刻，站在巴奴火鍋“尋鮮市集”攤位旁的Andy一邊向朋友科普，一邊興奮感慨道。作為美食愛好者的他，還是頭一次一下子近距離感受這么多的“珍貴”食材，這頓火鍋吃得徹頭徹尾的“新鮮”。
民以食為天，「出門吃飯」對國人來說從來都是一個充滿向往和熱情的事。但事實上，作為「出門吃飯」這一商業行為的承接者——餐廳，與Andy消費視角的美味體感不同，近兩年經營視角的“餐廳們”似乎集體進入了“Hard“模式。
天眼查數據顯示，截至2024年6月30日，國內餐飲相關企業新注冊量達到134.6萬家，而注銷、吊銷量總和也達到驚人的105.6萬家。
反觀2023年，全年“倒下”的餐飲企業數量也才135.9萬家，換句話來說，2024年僅用一半的時間就完成了2023一整年的“閉店KPI”。
現實數據背后是一場關于餐飲消費市場的“新變革”。
一方面市場消費態度的理性化以及消費需求的多樣化推動行業不斷“內卷”引客；另一方面，面面俱到的產品背后需要高昂的成本作為支撐，疊加前者需求的不斷變化，自身“底子”不夠的餐飲品牌在“流動的消費預期里”則主動或被動地淘汰。
眼下，餐飲業正經歷著“風云變幻”的行業洗牌，如何找到可持續且確定性的「經營之道」是當下餐飲品牌們共同的“心事”。
01“Hard模式”下的向上，是堅守
火鍋作為第一大正餐品類，市場規模近萬億，其變化之快和競爭之烈，于整個餐飲行業來說，都頗具參考價值。
據番茄資本的一項最新統計顯示，火鍋門店在營業約51.3萬家，但開關店比接近1:1，新開門店一年存活率不足60%。
不僅如此，大型火鍋連鎖品牌的日子同樣不好過。走高端定位的呷哺呷哺旗下湊湊火鍋，2024上半年關閉了23家門店，銷售額同比下滑近三成。海底撈上半年則關閉43家門店。而前幾年一路高歌猛進的網紅火鍋們，也掀起了瘋狂的“閉店潮”。
事實上，餐飲市場的興衰永遠繞不開“大環境”。消費活躍時，在新鮮感與好奇心的驅使下，消費者樂意為有“花俏概念”的品牌買單。而“大環境”改變，市場回歸理性，精打細算的消費者便進入“反思型”消費，即在進行購買決策前，將“是否需要”“性價比高低”等理性標準提為首要。
「出門吃飯」回歸消費端最本質，也不過就是“吃點好的”。只是，如今環境下，拋除所謂“整花活兒”的概念包裝，打造產品本身的硬實力才是留住消費者的根本，但這并不是件簡單和能夠“短期速成”的事。
我們回顧行業熙熙攘攘，萬千洪流中，總能找到“步步耕耘”的人。巴奴就是很好的案例。
現如今，大多數國內餐飲企業還停留在“第二代供應鏈”階段，即隨著中餐連鎖店的崛起而建立的“中央廚房模式”，代表性的產品就是“去廚師化”的料包使用。
而早在2021年，巴奴毛肚火鍋創始人杜中兵就大手筆投資1.5億元建設了“生產+冷鮮”的“第三代供應鏈”，保證食材能在0—4°的冷鮮工藝下保持新鮮。
創立23年，堅守“產品主義”，對新鮮食材的極致追求或許早已刻進巴奴的“品牌骨髓”。在巴奴，“新鮮”是常態，但“新鮮”的背后考驗地則是“速度”。
以廣受食客們好評的萵筍尖為例，從云南香格里拉的田間地頭到巴奴全國各地的門店餐桌，秉持著“能當天不隔夜”的理念，“香格里拉萵筍尖”的“極致“配送效率是24小時到48小時。
而“速度極致”“新鮮極致”“產品極致”等“極致”都離不開供應鏈供給能力和效率的依托。巴奴以打通上下游的自營模式作為基礎：與農戶固定合作，全國統一調配，背靠5個中央廚房，每個中央廚房核心輻射到400公里——600公里，從而保證每日配送直達，讓消費者吃上“第一口鮮”。
如今，在四季如春的云南，巴奴還建立了蔬菜瓜果供應線，提出了“蔬菜月月新”計劃，每月5款及以上來自全國各地原生態的食材。
消費者的一頓頓火鍋，也給了巴奴最大的底氣。據窄門餐眼數據顯示，近一年來，人均價位在120-160元的火鍋品牌中，巴奴在門店增長數位列第一。2024年巴奴上桌數同比增長12%，消費人次同比增長15.1%。
顯然，“產品主義”的堅守，讓巴奴在“Hard模式”下的行業競爭中鎮定自若。但如何走進消費者？在產品層次之上，與消費者建更深層次的鏈接？也是門學問。
02“堅守”之上的綁定，是情感共振
2024年的消費市場，我們可以看作是一場“精致理性消費主義” 的盛行，人們對消費的標準體現為“既要也要”，既要性價比，也要注重體驗感。如若將其消費需求拆解，我們可以簡單劃分為兩個方面：剛需型消費和改善型消費。前者愿意為好的產品品質買單，更注重客觀產品的體驗；而后者則在前者基礎上，除了對產品品質的要求，還愿意為額外帶來的情緒價值和情感鏈接買單。
快節奏的當下，2024年也是“治愈”“松弛”類內容的元年。慢生活綜藝、自然文旅短視頻、美食紀錄片和自然風歌曲等在大眾間的流行，“city”“松弛感”“美拉德”等流行風尚也刮向了餐飲界，“山系火鍋”“云貴川bistro”等具有強自然屬性及地域風味的菜系火爆，讓消費者美食偏好向著“自然風”“治愈感”轉換。
而對品牌來說，定義自己的核心客群和精準判斷消費潮流需要“雙管齊下”，以何種形式與消費者互動，并建立“強情感鏈接”，巴奴給出了一個“新玩法”——尋鮮市集。
這是一場生動地走進消費者的互動實踐。
5月-8月「尋鮮市集1.0」活動以“尋鮮川渝”“尋鮮云南”“蔬菜月月新”“風味干貨”“尋鮮福利”五大主題攤位為核心，通過食材展示、吃法互動、游戲打卡等形式讓都市人群近距離感受來自各地食材的新鮮與自然之美。
市集上，消費者可以近距離地感受每一樣食材，從烏珠穆沁的“草原羊”到海拔1773米的云南楚雄“野山菌”到離天更近的香格里拉高原上感香甜脆爽的“萵筍尖”，再到讓牛油鍋底香氣四溢的來自在青藏高原邊緣四川茂縣生長的茂汶花椒......
自5月以來，巴奴已在北京、上海、深圳、南京、武漢、鄭州等19座城市的核心商圈巡回舉辦43場市集。
9月「尋鮮市集2.0」迭代而來，不僅在“產品主義”的客觀物質維度來與消費者互動，更在精神層面來與消費者進行一場情緒的共振。
與等客到店不同，這一次巴奴主動走出餐廳，將“自然的美味”直觀地展現在消費者面前，放棄品牌單向輸出，與消費者平等“對話”，由消費者自主去感受。在尋鮮市集上，大眾對于巴奴的“產品主義”從感性認知到理性認識有了更新及更為深入地進階。
與此同時，通過“洗去班味兒”等社會性共同話題，再將消費者送入新的感性對話中，從而完成了一場超越物質維度的“情感互動”。
此刻，“自然的美味”跳出美味的界限，走向更廣闊的“山野”“田園”，用精神的“自由”與“松弛”與消費者形成深度的品牌內核綁定。
作為中高端火鍋的代表，巴奴用“第一口鮮”在滿足剛需消費的基礎之上，以“尋鮮”的方式與消費者間架起了一座「情緒價值」的精神橋梁。
03 剛剛好的“90℃經營之道”
商業環境，高低起伏，時刻都在不斷變化，再資深的創業者都很難踏準每一次變化的律動。與其亦步亦趨地追逐變化，倒不如堅守自己的本分，守正出奇或許更有“效率”。
我們細覽巴奴的商業歷程，則能得到「堅守」更為深刻的體現。
以店面拓展為例，巴奴的門店數在業內并不突出，僅有海底撈的1/10，除去疫情期間，穩定保持了每年擴張20%的開店節奏。即使是餐飲行業“花團錦簇”之時，也堅持做直營，不盲目拓展，而當行業下行，各大連鎖品牌匆忙關店之際，卻在半年逆勢開出12家店。
截止到2024年9月，巴奴在全國已開出近140家直營門店。蓋北京、上海、廣州、深圳、西安、武漢、鄭州、南京、合肥、太原、昆明、濟南、石家莊等30 余座城市。2024年新增門店30多家。
用創始人杜中兵的話來說，“過去沒有吹氣球那樣發展，今天也無需刻意控制。”
正如巴奴一直堅守的產品主義，杜中兵有一個更具像化的表達——媽媽的味道。
什么是媽媽的味道？一千個人大概會有一千種解讀。但總結來看，是一種附帶了情感價值的、可靠、美味且健康的食物。從這個維度來看，從始至終，巴奴都在追逐一種美味之上的“情感實現”。
在去年底的一場年度公益演講現場，杜中兵講述了產品主義的四層意義，第一層是品質，創造健康美味而又極致的產品品質；第二層是戰略，創造顧客心中獨特的第一或者唯一；第三層是信念，創造團隊堅定不移的事業追求；四層是情懷，創造城市名片，成為顧客心靈歸屬。
這四層意義，無一不是對“媽媽的味道”的一種外向化表達，而第四層意義的情懷，更像是對以上所有堅守的一種終極回歸。就像是尋鮮市集從1.0到2.0的迭代，巴奴早已不滿足于物質層面品質的追求，與消費者成為“朋友”，建立品牌與顧客之間的心靈歸屬感，才是其最終的目標。
堅守初心固然可貴，但隨大環境靈活變通更考驗品牌與領導者的智慧。
價格與流量的博弈，一直是近兩年餐飲業頻繁上演的戲碼。而這種被迫的“降本”，必然會舍掉部分的“消費者體驗”，反噬也隨之而來。
作為餐飲市場參與者之一的巴奴，自然也不可避免地被裹挾。但面對品質與流量的“兩難選擇”，杜中兵有一個不同于常規的新思路：
推出“蔬菜月月新”、“將一個鍋分成三格，可以單點也可以多點”等用給消費者更多選擇的“結構性降價”代替赤裸裸的“價格戰”，他提出，為了妥協的降價毫無價值，“如果在自己應該保有的價位段、特色、品質做出堅持，我認為是一個是更好的路”。
這不失為是一種堅守品質之外的靈活應對。杜中兵曾說自己是個90℃的人，“一點火就開鍋”，而這似乎也深深影響著巴奴：不疾不徐，始終用90℃的熱情和100分的堅守，靜待沸點的時機，機會一到，立馬出手。
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