走出模式走出痛 匯源挺住！
巨額債務，股票停牌，高管離職……
自2018年匯源果汁向北京匯源飲料提供42.75億短期貸款被停牌后，匯源再次身陷輿論旋渦，被收購失敗、內部家族管理、果汁產品占有率高利潤低等舊事新傷，都被提了起來，被一條條扒開了質問，似乎匯源大廈將傾，不再是有口皆碑的“國民果汁”，不再是那個寄托了大眾情感的“民族品牌”，相當多的人都在懷疑，未來還能不能喝到匯源果汁？
其實在糧策品牌研究院程青云看來，完全不用杞人憂天，雖然匯源目前遇到了點困難，出了些問題，但產品根基扎實，負債率可控，只要走出困難期，走出模式之痛，匯源必然會更好。
匯源 一肩挑兩個大任的農業品牌
匯源，成立于1992年，以無菌冷罐裝100%果汁聞名于世，1997年，經央視新聞聯播重點報道，“喝匯源果汁 走健康之路”家喻戶曉，匯源成為中國高濃度果汁品類代表，一直雄踞果汁產業榜首位置，占據著高濃度果汁超過50%的市場份額。
2007年，匯源果汁在香港上市，第二年匯源戰略的拐點出現了，那一年，可口可樂向匯源伸出橄欖枝，希望以179.2億港元的價格收購匯源果汁，從朱新禮來說，其一直有個大農業夢，希望布局農業全產業鏈，所以對收購沒有異議，甚至覺得可以用被收購得來的資金做基地、做大上游資源，換句話說，可以運營更大的盤子。
但民意洶涌，覺得匯源是民族品牌，不能做大一個被國際資本收一個！經過漫長的輿情討論，2009年，已經按照相關協議，基本把銷售團隊等渠道資源砍掉一大半的匯源得到了商務部最后的答復，不允許可口可樂收購匯源。
壯士斷臂，豪情不減，匯源自此開始了兩條路線并行不悖的運營，而這代表的恰恰是中國農業的兩大出路。
出路一：工業化。將農產品變為工業品，標準化、商品化，走快消品的發展路線。
出路二：資源復合化。做上游的基地，運營產業園，形成一二三產融合的路徑。
從朱新禮本意，他更希望放棄工業專心做農業，成為全球最大的農業資源型企業，但由于社會輿情的左右，匯源只能一肩挑工業、農業兩個大任！
無論快消還是三產融合，一個擔子就夠企業承受，何況匯源一肩兩任，也就從2009年之后，“一肩挑”模式后遺癥開始逐漸顯現。
2011年，匯源因為布局農業產業鏈得到政府補貼2.01億元，占到了凈利潤的64%，在果汁市場造血能力不足的情況下，2013年前后，匯源出售了成都和上海的工廠；實際上，也就從2013年，匯源開始拆東墻補西墻，用出售工廠的收益補貼利息支出，直到2018年被停牌。
問題是出了，運營確實不如以前順暢，難道匯源就此一蹶不振了，因為家族管理？因為果汁市場銷售不暢？因為產業布局？在糧策品牌研究院看來，這些只是發展中的問題，不會對匯源根基有所動搖。
從家族管理來說，杜邦、洛克菲勒、IBM等全球巨頭都曾是家族化管理，照樣譽滿世界。在現代企業治理結構主流的當代，基于企業發展的更好，需要有效引入現代企業治理結構，但家族化管理可能會產生問題，但并不構成讓匯源無法發展的充分條件。畢竟成立之初，匯源就是家族化管理。
從果汁市場來說，受到康師傅、統一、可口可樂等中低濃度果汁品牌的沖擊，匯源果汁雖然在高濃度領域一支獨大，但從整體運營上一直是產品多，爆款少，但二十余年來，匯源產品的品質沒出過問題，有口皆碑，所以短期內，很難有誰能替代匯源在用戶心中的地位，也正因此，銷售不暢要解決，但同樣不會對匯源的聲譽有大的影響。
另外，從產業布局上，匯源并沒有錯，一二三產融合是全球趨勢，而且任何一個產業競爭最后的壁壘都是資源，所以匯源可能因為目前布局太寬，步子邁的太大，讓資金鏈承受了吃力之重，但從戰略上，舉棋落子，面向未來做現在，沒有錯，同樣不會讓匯源付出什么無法承受的代價。
況且從整個資金鏈條上看，盡管截至2017年年底，匯源負債總額已高達114.02億元，但資產負債率只有51.8%，而同期可口可樂的負債率在75%左右，康師傅在60%左右，所以遠遠沒有達到大堤決口時，也正因此，所有的痛都不是骨髓里的痛，只是暫時的果汁工業與農產產業并線運營模式的擁堵綜合癥造成了資金周轉困難，挺過去，一切都會云淡風輕，山清水秀，健康的果汁會更健康，更受歡迎。
讓匯源更受歡迎的“一性三準則”
張瑞敏說，沒有偉大的企業，只有時代的企業。匯源是果汁產業和大農業產業鏈的拓荒者，因為抓住了時代的脈搏而實現了自己的舉臂一呼，應者云集，同樣，要完全走出現有的困難，同樣要弘揚時代性，實現“產品、通達、互動”三大運營法則。
時代性是匯源必須緊抓的旋律。曾幾何時，健康就是果汁，現在健康是旅游、是心態、是深度體驗感；曾幾何時，運營就是產品、價格、渠道、促銷，現在運營是場景，是IP，是社群，是互動。
從哲學高度說，萬物有源，千種變化不離其本質，但企業經營的是時代生活，是人性和情緒變遷，六萬人的海爾變成了2000個小型創業團隊，同樣，匯源也必須根據時代的變化，無論是農業產業鏈還是果汁產業，實現“產品、通達、互動”三大運營準則，讓自身與時代充分融合，才能大象無形，因時而興。
具體說產品，一個橙汁包裝是一個產品，一個產業園也是一個產品，產品最大的功效是為市場或者說用戶生活提供價值，實現交換。完不成價值交換的產品不管承載了多少社會意義，有多么深刻的情懷與夢想，都必須重新評估其的數量和時間效率是否在企業承受范圍內。
在一定程度上，匯源過去的戰略失誤是情懷大于實際，或者說低效率資產太多，因此，必須把每個園區、每個品類都當做產品去對待，以市場化的眼光審視其戰略戰術價值，因為從全球范圍內，一聽果汁自不必說，就算一個產業園，也必能通過旅游、觀光等賣點實現自身的造血循環，如果不能，就是一個不合格的“產品”。而只有多打造高效“市場產品”，并合理“產品數量”，才不至于總在布局，沒有盈利，造成現有的局面。
除了“大產品”思維，通達準則本質上是體系化準則。所謂體系化，就是圍繞一個點，把一條路打通，故而為“通達”。許多年來，王寶強代言的奇異王果，郭德綱代言的冰糖葫蘆等各種新品年年有，但僅僅是產品力不行所以賣不火嗎？或許有這方面的原因，但更多是體系化不夠，有高空沒有地推，有渠道沒有主題活動推廣，就算產品會說話，也需要旁邊有人推波助瀾一下，才能激活品牌產品的能量。而只有經過體系化激活，沒有成功，才能判斷產品的生命力！沒有做過體系化運營，總指望產品自己動銷，萬難通達。
除了體系化，互動更多是針對用戶的。糧策品牌研究院發現，雖然匯源產品近幾年一直在追求年輕化，追求時尚化，但整體調性是面向所有模糊的面目不清的年輕群體或者說時尚家庭說話，而時代的發展已經更加追求個性化精準化，85、90、00后圈層化、社群化特征明顯，只有針對一部分人定制，才能更好地場景化，帶來共鳴，帶來流量，而只有有產品，有體系，有IP化互動，市場才算真正落了地。
民族品牌落地方能生根，與市場擁抱才能長盛不衰，記得在世紀初，匯源曾經因為和德隆系對賭，遭遇過資金鏈危機，安然度過后，品牌更加強勢；相信本次也是，雖然目前遭遇了些困難，但只要產品不離市場，運營服務用戶，一定會有越來越多人支持匯源，熱愛這個27歲正青春勃發的民族品牌，正如一首歌所唱：陽光總在風雨后！
匯源，挺住！
作者簡介
程青云，糧策品牌研究院院長、藍獅農業品牌營銷策劃機構合伙人。5年新聞、11年品牌營銷策劃職業履歷。曾服務中糧、匯源、內蒙恒豐河套、山東東營墾利黃河口等百余家企業、政府機構，有六十余萬字營銷、管理、新聞類作品在《新食品》、《食品營銷》、《科學時報?網絡周刊》、《今日信息報?青年創業周刊》等各級專業報、刊公開發表，參與創建《品牌生命體》、《區域品牌魚骨運營理論》等多個營銷策劃作業工具，著有湖南衛視《爸爸去哪兒》欄目官方圖書、兒童文學故事集《中國名人》（湖南少年兒童出版社2015年版）。互動交流微信號：chengqingyun6688；公眾號：lanshiCH
評論
評論
推薦評論
暫無評論哦，快來評論一下吧！
全部評論（0條）