雷軍投資，這個7000億市場的龍頭企業(yè)，沖擊上市
強調(diào)自己“除了感情，什么都修”的“啄木鳥”（啄木鳥維修國際有限公司），時隔半年再次向港交所遞表（首次遞交上市招股書為2024年1月29日，后失效），并更新了企業(yè)最近半年的經(jīng)營數(shù)據(jù)。
從性質(zhì)上來看，“啄木鳥”是一家線上攬收家庭維修需求，線下分配維修師傅履約，從中抽取傭金的中介公司，目前已經(jīng)布局了全國300多個重點城市，有點像家庭維修界的美團、滴滴，是O2O模式滲透實體商業(yè)中線上化程度較低的家庭維修市場的一個縮影。
家庭維修市場供給零散，強調(diào)本地化的信任，需求頻次低，服務(wù)單價高，一貫難以被高效整合。過去，58同城、美團、京東等本地生活巨頭曾借由外賣、網(wǎng)購、招聘、租房等相對高頻業(yè)務(wù)作杠桿，嘗試撬動家庭維修市場。
但即便是這些流量以億計的超級入口，也從未拿下過足夠集中的份額。按灼識咨詢的數(shù)據(jù)，以交易額計算的話，“啄木鳥”是家庭維修線上市場的第一名，份額占比為2.4%，高于第2—5名的總和——也就是說，把前五家的份額加一塊，也不到5個百分點。
家庭裝修市場是一塊大蛋糕，2023年有超7000億元的市場規(guī)模。隨著存量家電、家居的進一步老化，該市場在2027年之后將逼近萬億元規(guī)模——幾乎和國內(nèi)的家電、家居零售市場規(guī)模差不多，有多少新的產(chǎn)品賣出去，就有多少存量產(chǎn)品要修修補補。
啄木鳥提供的服務(wù)項目
但另一面，家庭維修市場也是一塊難啃的骨頭。以“啄木鳥”為例，這家龍頭公司在2024年的上半年共完成了約656.8萬個訂單，交易總額約為15.67億元，訂單均價接近240元，但啄木鳥同時期的凈利潤僅為3888萬元，算下來，企業(yè)從每一單里，只賺了不到6塊錢。
市場大，但集中度低；單價高，但凈利潤低；加之消費頻次低，多的是“一次性生意”，所以“啄木鳥”反復(fù)打廣告，強調(diào)自己“除了感情，什么都修”，嘗試擴充服務(wù)類目，增強用戶對平臺的黏性，提升復(fù)購的可能。但現(xiàn)實是，這家企業(yè)至今每年仍有超6成訂單來自于所謂的外部“聚合平臺”——也就是靠在百度、58同城、分眾傳媒（電梯廣告）上買流量、砸廣告來實現(xiàn)拉新，再通過對維修師傅抽取較高比重的傭金，以支付高企的獲客成本。換句話說，只要每筆訂單能抽取的傭金高于獲客成本，流量就值得一直投下去。
基于這樣的觀察，《當代企業(yè)》認為，這個家庭維修的龍頭企業(yè)長年走在鋼絲繩上，因為它想勉強維持住一點利潤，就必須要在營銷和抽傭等環(huán)節(jié)上，對ROI（投入產(chǎn)出比）精打細算。
但另一面，它面向數(shù)萬名維修師傅持續(xù)收取幾乎高于凈利潤規(guī)模的“質(zhì)保金”（簽約押金，將在后文展開分析），使企業(yè)又始終保持著健康的現(xiàn)金流，得以安身立命。
靠“投流”撐起的龍頭，營銷費用率對標化妝品公司
2024年上半年，“啄木鳥”收入6.22億元，其中平臺服務(wù)這一塊，也就是撮合線上訂單的這部分主營業(yè)務(wù)收入5.43億元，結(jié)合15.67億元的交易總額去看，企業(yè)對GMV的抽傭比例差不多是35%——高于不論是美團外賣、滴滴打車還是天鵝到家等O2O平臺對供給端的抽傭比例——這幾家普遍在10%—25%之間。
具體來說就是一個交易額240元的訂單，“啄木鳥”會拿走差不多84塊錢，維修師傅到手156塊錢。基于《當代企業(yè)》對維修師傅、用戶的采訪，這一傭金比例也基本符合實際。有用戶對我們表示，在清潔完一次空調(diào)后，師傅邀請他添加微信，表示下次直接微信聯(lián)系，可按平臺價格的8折私下結(jié)算——這證明平臺給到師傅的結(jié)算價格低于8折。
如此高的抽傭比例，卻只能帶來個位數(shù)的凈利率，原因就在于企業(yè)的毛利潤大部分都貢獻給了廣告公司。今年上半年，“啄木鳥”的營銷投入是2.99億元，營銷費用率接近50%——和很多化妝品公司的水平差不多，可以說是一家營銷驅(qū)動型公司。
居高不下的營銷費用率，圖表源自“啄木鳥”招股書
按訂單數(shù)量測算，為了獲取一個訂單，啄木鳥需要投入差不多45塊錢的營銷費——主要是采買百度、58同城等平臺的搜索流量，其次是在電梯間、高鐵站這些線下場景打廣告。
以高傭金抽成支撐高營銷投入，再以高營銷投入保證持續(xù)獲客——但高抽傭，也間接刺激著維修師傅有意愿在一個定價本就缺乏成熟標準的家庭維修市場里，做高每一筆訂單的收費，以賺取更多的利潤，這間接導致企業(yè)的輿情不斷，諸如“修根空調(diào)水管花了1147塊錢”等新聞時有發(fā)生——而這反過來會影響企業(yè)的營銷效率、客戶的復(fù)購意愿。
以財務(wù)數(shù)據(jù)佐證，“啄木鳥”的“成單率”（付費不低于30元的訂單/總訂單數(shù)量，其中30元是可供維修師傅自行決定是否征收的上門費）正逐年走低，從2021年的60.2%，降到了今年上半年的53.7%，也就是說，目前企業(yè)每收到兩個訂單，就有一個還沒來得及服務(wù)，就被取消了。原因可能是用戶和維修師傅私下溝通繞開了平臺，也可能是用戶單方面對服務(wù)和價格有不滿。考慮到部分用戶在支付上門費后仍可能取消服務(wù)，“啄木鳥”實際的“成單率”或許更低。
營銷費居高不下，企業(yè)始終增收難增利。以完整的財年做縱向?qū)Ρ龋?021年到2023年，啄木鳥的總交易額和營收的年復(fù)合增長率均超過50%，擴張速度不可謂不快，但凈利潤僅從3343.1萬元，增長到了4887萬元——年復(fù)合增速僅約20%，其中2022年還只賺了620萬元。
上億元質(zhì)保金，養(yǎng)起一只“啄木鳥”
賺錢如此困難的“啄木鳥”能夠有較為寬裕的現(xiàn)金流，主要靠的或許不是企業(yè)主營業(yè)務(wù)賺了多少錢，而是數(shù)萬名維修師傅在它的企業(yè)賬戶里押了多少質(zhì)保金。
2023年，“啄木鳥”有超67000名注冊維修師傅，其中19105名每月活躍師傅。按招股書的統(tǒng)計口徑，每位維修師傅的年均訂單數(shù)量為348件，結(jié)合我們測算的單筆訂單156元的結(jié)算收入，一名維修師傅一年在啄木鳥差不多能賺54288元。
另一面，啄木鳥截至2023年年底向維修師傅收取的質(zhì)保金是1.14億元，同樣按每月活躍師傅的數(shù)量粗略測算，每位押在企業(yè)手上的質(zhì)保金應(yīng)當?shù)陀?000元，而據(jù)網(wǎng)上維修師傅提供的公開信息，“啄木鳥”向他們收取的質(zhì)保金普遍在1000—5000元之間。
質(zhì)保金占企業(yè)應(yīng)付款項比重極高，圖表源自“啄木鳥”招股書
也就是說，抽傭之外，企業(yè)還預(yù)收著裝修師傅一大筆押金，可達到師傅年收入的10%左右。這一押金按企業(yè)的說法，主要用于在維修服務(wù)質(zhì)量不佳時對用戶進行主動賠付。
但實際賠出去了多少呢？據(jù)招股書，2021年賠了5.8萬元，2022年是34.9萬元，2023年是58.6萬元——也就是說，質(zhì)保金真正被用以賠付的比例，始終不到企業(yè)收取的1%。
當然，對企業(yè)來說，只需要撥備1%的質(zhì)保金，就足以應(yīng)對日常的賠付支出，剩下超過99%的質(zhì)保金，即便不做他途，也可以收取穩(wěn)定利息。
從2021年到2023年，隨著維修師傅數(shù)量的增長，“啄木鳥”質(zhì)保金賬戶里的現(xiàn)金逐年遞增，分別為0.42億元、0.72億元、1.14億元——同時期企業(yè)的經(jīng)營活動所得現(xiàn)金流分別為0.37億元、0.39億元、1.49億元，由此可以看出，企業(yè)每年的現(xiàn)金流入中，“質(zhì)保金”收入占了很大一部分。
觀察“啄木鳥”的現(xiàn)金流組成，其中凈利潤部分，可能還沒有質(zhì)保金多。招股書對此也有披露，以2023年財務(wù)數(shù)據(jù)舉例：我們經(jīng)營活動所得現(xiàn)金凈額為人民幣1.49億元，主要由稅前利潤人民幣0.61億元，以及其他應(yīng)付款項增加人民幣0.75億元兩者組成——這里增長的應(yīng)付款項，主要就是企業(yè)面向維修師傅收取的質(zhì)保金。
也正因此，企業(yè)即便不怎么賺錢，但也不缺錢，財務(wù)狀況算得上健康，負債率很低，從2021年至今，“啄木鳥”幾乎沒有任何銀行借款和其它負債。
而在為用戶提供投訴服務(wù)的“啄木鳥投訴平臺”上，有多個和企業(yè)解約的裝修師傅在投訴企業(yè)——“說好半年內(nèi)退質(zhì)保金，結(jié)果解約后遲遲不退”。
《當代企業(yè)》發(fā)現(xiàn)，即便企業(yè)總訂單數(shù)量以50%的年復(fù)合增速不斷增長，但分到每個維修師傅頭上的訂單數(shù)量，始終是一年300多筆，并沒有同頻的增長，換算下來一個師傅平均每天始終只能接到一單生意——這背后的考量，或許是企業(yè)更希望借由更多的訂單，邀請更多師傅加入到平臺。
彎腰撿鋼镚，勿把負債當資本
作為被雷軍、姚勁波等商業(yè)大佬投資的行業(yè)龍頭，“啄木鳥”的擴張速度不可謂不快，只是另一面，其所做的家庭維修服務(wù)市場，擴張過程中以人力為主的邊際成本極具剛性；加之企業(yè)長年依賴站外流量，營銷預(yù)算難以控制，凈利率缺乏改善空間；而家庭維修服務(wù)頻次低，平臺在用戶心中的品牌心智有限，也使得企業(yè)僅有微弱的雙邊效應(yīng)，很難“自我造血”。所以“啄木鳥”即便訂單數(shù)量不斷增長、訂單均價穩(wěn)定、抽傭較高，但最后仍只是彎腰撿了點鋼镚。
為此，它甚至在“兩頭”都做起了生意：一面向用戶賣服務(wù)；另一面向維修師傅賣零件，出售維修過程中可能用到的工具、零件，這部分收入隨著平臺服務(wù)訂單規(guī)模的增長而水漲船高，但占比至今也僅10%。
而“啄木鳥”面向企業(yè)側(cè)的維修服務(wù)收入，更是幾乎可以忽略不計。在它的股東陣容中，我們還看到了金牌櫥柜、德滔大家居（側(cè)重家居行業(yè)投資的投資機構(gòu)）的身影，企業(yè)過去也確實曾試圖借助背后資方的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，讓維修師傅兼職做家電、家居銷售，直接面向有產(chǎn)品更換需求的用戶賣產(chǎn)品，只是這部分業(yè)務(wù)至今沒有什么起色。
做了很多嘗試，但整體乏善可陳，時至今日，或許只能感慨線上家庭維修這個市場太難啃，“啄木鳥”在2023年服務(wù)了超過900萬名用戶，最后算下來，從每個人頭上賺了僅不到6塊錢，這顯然缺乏商業(yè)效率。
留給“啄木鳥”的難題是，家庭維修這片林子足夠大，它也能繼續(xù)用營銷撬動訂單，帶來增長——但正如前文所說，它必須對投入產(chǎn)出比精打細算，才能勉力維持現(xiàn)狀，流量成本一漲，或是營銷轉(zhuǎn)化率一低，就可能虧錢。
“啄木鳥”需要考慮的是，該靠什么來穩(wěn)定地賺錢。相信企業(yè)也清楚，質(zhì)保金歸根結(jié)底是負債，而不是資產(chǎn)。
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