中國經濟下半場｜品牌戰略專家徐廉政，深度解讀
內容來源：徐廉政先生在馬麗亞品牌研究院成立暨河北品牌創新大會上的分享。分享嘉賓：徐廉政，馬麗亞品牌研究院首席品牌戰略專家、贏政通董事長、原特勞特中國公司合伙人、原君智戰略咨詢聯合創始合伙人。主導操盤了飛鶴乳業、雅迪控股、溜溜梅等上百個企業增長案例。
8月29日，在“馬麗亞品牌研究院成立暨河北品牌創新大會”上，馬麗亞品牌研究院首席品牌戰略專家徐廉政先生以《企業如何打造核心競爭優勢》為主題，分析了在當前環境下，企業生存和發展的關鍵?，F將徐廉政先生分享的部分精華內容整理，希望對你有幫助。
01
認知改變，帶來的企業困境
中國經濟下半場已到來，所有的環節都發生了巨大的改變。
面對變化，很多企業走以前的老路已經開始行不通。我們在和很多企業家的交流過程中發現，大家越來越不知道該往哪里走了，很迷茫。而在這個過程中，討論的這個信息一擴散，更多企業迷茫了。
這種彷徨感，以及失掉信心，在我這個專業上，我可以把它解讀開，叫做認知的力量。認知確實是可以傳染，可以相互影響，可以相互作為結論來采納的。
這就跟我們消費品牌是一樣的。
本質上，品牌就是社會大眾在消費的這個過程當中，參考其他人的結論而產生的大眾意識的總和。所謂一家企業如何有價值，如何有長遠發展，本質在于消費者對于你這家企業的品牌價值擁有恒定的認知。
內卷、經濟下滑、沒有信心……面對這種不確定性，很多人覺得只能去開辟海外市場，覺得利用在國內現有的邏輯可以碾壓全球。但是這是階段性的，長遠看，我認為不可能。
我們的這個線上模式跑的比國外好一些，但是不要忘了，我們擁有的不是真正的品牌競爭力，而是我們靠的低價，把所有的供應鏈端擠到逃無可逃，最后沒辦法，只能關門。
大家要看清楚，不是說互聯網來了，所有的生意更好做了，其實現在越來越難。那么再疊加現在整個社會科技技術的進步，所有這些通通影響了什么？
影響了全天下的，不管是企業方，還是消費者；不管你是一個經銷商，還是在那開個小店；不管你是一把手、二把手，甚至普通員工，都是被這個影響到了認知。這個認知決定了我們的行為，而我們的行為就決定了結果。
結果是什么？
是顧客習慣變遷，是渠道變遷升級，是能效回報模糊，是技術迭代快，是人才匹配難，是資本的謹慎……所有這些，就是我們當前企業的困境。
02
走出困境，穿舊鞋走不出新路
今天企業遇到的這些困境可以改掉嗎？
中國人非常勤奮，中華民族的智慧是生存的智慧。
所以，我們用常識判斷，中華民族屹立在全球經濟的這個舞臺上，到今天難道會因此沒落下去嗎？西方經濟走到今天，他們還能繼續保持輝煌嗎？
我用我在實踐操作的企業戰略及品牌來告訴大家：
在中國飲料界，原來全球公認第一的可口可樂，在2008年已經被王老吉品牌超過兩倍；
西門子，這是全球公認的500強企業，在廚電領域，方太其實早已經超越西門子；
在中國的嬰幼兒奶粉領域，飛鶴已經碾壓西方的三大品牌：美贊臣、雅培、惠氏；
波司登羽絨服，從原來中國第一，現在成長為全球第一；
雅迪電動車，從中國走向全球，現在也成為全球電動車第一品牌。
所以，我們中國人是可以做出全球第一的品牌的。
今天企業面臨的這些困境，我認為是非常容易改掉的。時代在變化，那我們就擁抱變化。
我們企業所謂的痛點、難題，都是我們在用原有的思維方式，想走出一個更加適應今天的你的那個企業。這件事兒不亞于穿著舊鞋想走出個新路來，太難了，這件事別想。
穿著舊鞋走不了新路，要穿著新鞋走新路。
03
企業生存和發展的關鍵
1. 差異化價值
企業生存和發展的關鍵是什么？是差異化價值。
企業的衣食父母是顧客。為什么他要選擇我而沒選擇我的對手，這件事要搞清楚，這就是你做企業應該必須搞清楚的重大戰略決策。
做企業是做什么？我們要干點有價值的事情，這件事情非我莫屬。這件事情應該說對于顧客的價值的創造及交付，以及讓顧客對我這個價值的這種交易，我們應該當仁不讓，比拼的是這種價值觀，也叫這家企業的信仰。如果這家企業沒有使命、愿景、價值，談做企業，我認為不對。
生意是今天有的做，我就做，今天沒得做，我就關門。所以在我眼里，企業一把手有兩種人，一種是做小生意的人，一種是做大企業的人。做企業這件事兒，在我心中這就是最偉大的事兒。
而正因為這樣，我才跟大家講整個五力：產品力、渠道力、品牌力、資源力和組織力。這五力是企業亟需提升的核心競爭力。
圖片來源：徐廉政先生在“馬麗亞品牌研究院”成立大會分享
可以拿著這個來評估一下，圍繞著差異化的價值來評估你的產品力，圍繞著差異化價值評估你的渠道力、品牌力、資源力和組織力。最后看看你是不是有競爭優勢？你是不是能夠增強顧客的粘度、復購、口碑，甚至是推薦。所以這才是我說的，做企業真正考慮的就是差異化價值。
2. 尋找差異化價值
那么到底該從何處去尋找這種差異化價值？
今天所有的企業，你要當成你重新開始創業，不管你是多大的企業，因為今天消費者習慣變了，觸媒習慣變了，包括消費的整個的路徑、渠道端的變化，比如現在的大量折扣零食店的出現，原有的商超已經都是在大批的關門，這件事已經發生在身邊了。
所以從我告訴大家的這五力，你們去思考，產品還對路嗎？打個大大的問號。產品是給誰提供服務了？原來是給a，今天還是 a 嗎？不一定。原來我的產品是滿足那樣的需求，今天還有那樣的場景，還有那樣的需求嗎？
告訴大家個結論，場景定義需求，定義產品。今天大家可以用這個結論去看一下，在什么場景下產生什么需求，然后用這個需求定義你的產品。回過頭來再看，你的產品還滿足需求嗎？這就是創新的開始。
從哪里創新？需求變了，產品得變，那么創新就得滿足新需求，而不是抱著老需求不變。
我們今天有一個詞叫“內卷”。任何行業，沒有低于100家的企業，大家可以隨便去找一個行業，沒有低于100家。但是顧客認知的規律是不會超過七家，因為認知能夠記住的最多為七。而且這還是一個短期的現象，如果長期來看，最多數一數二，這個是認知規律。
大家知道我們是在什么情況下內卷的嗎？100家企業的話，我們要爭奪前七，最后還要爭奪數一數二，這個難度太大。
但是按照中國儒家思想講，叫“君子和而不同”，那又擁有無數次機會，無數個產業可以細分。
3. 構建高效運營體系
如何圍繞“差異化價值”構建高效運營體系？
可以從戰略牽引、運營整合、管理執行三個方面進行。
戰略牽引就是要確認方向、明晰路徑、整合資源、創新效益；
運營整合就是要解碼戰略、理清體系、確定標準、清晰流程；
管理執行就是要能力提升、考核激勵、協同高效、凝心聚力。
進一步解讀的話，運營是根據戰略的方向，根據巨大的機會，我來確定整合何種資源，整合何種人才，然后匹配我的巨大商業機會。那么一旦確定整合了這些東西之后，那你必須有高效率的執行，所以管理的標準、SOP這些，是為了拿機會用的，所以這就是執行力。
在天津，有個老國貨企業叫郁美凈，1979年創立，創造了中國第一款兒童霜。我用了整個前面的這種體系來服務這個集體，這是一個躺平了40多年的集體，沒有品牌部，沒有市場部，只管生產發貨到終端，整個的市場都在三線以下，兩塊錢一袋。在這種情況下，我們在去年很多同行兒童霜下滑30% ~ 40%的情況下，還凈增長30%。那么請問，這是不是內卷呢？但是在內卷的情況下，還是一家集體所有制企業，跟國有企業比，各種生產、管理標準早就落伍，就取得了這樣的成績。
所以大家可以想一下，你們的企業總比一個集體所有制的企業還好吧，用這套模型可以讓你企業立馬蛻變為另外一個非常有競爭力的企業，所以這就是整個的差異化價值。
04
中國崛起，做品牌恰逢其時
我認為中國崛起恰逢其時，對我們企業來講，叫恰逢其時的時機來了。
結合五力，這五塊多米諾骨牌，以企業為戰略支點，找到也叫戰略機會點，找到后，上去開始循環轉。這五力，疊加你的企業競爭力，你的企業的定價能力，你的企業的議價權，以及你的企業對市場的領導力，最后形成了什么呢？就是品牌。
大家談品牌，必須把品牌概念搞清楚。
什么叫品牌？對消費者而言，在消費者的認知當中，清晰明確了某個品牌就代表某個品類。比如說可口可樂代表可樂，麥當勞代表漢堡，王老吉代表涼茶，全聚德代表烤鴨，東來順代表涮羊肉。這些都是明確的，否則你成不了品牌。
在認知當中不可能有那么多概念占據，只有一個，叫差異化價值占據。所以飛鶴更適合中國人體質，簡一更高端的大理石瓷磚，唯品會一家專門做特賣的網站。
這些都是非常清晰明確的概念，如果沒有一個品牌主導一個概念，這個品牌成不了品牌。對于消費者，今天你叫張三，明天你叫李四，后天你叫王麻子，對不起，誰也記不住。
告訴大家一個公式，把這個當成咒語念就行了：一個品牌是一個品牌，它才可能是一個品牌。
品牌所代表的產品數量跟它的品牌競爭力成反比，品牌的競爭力與它代表的產品SKU的數量成反比，代表的越多品牌力越差。
最后想說，一定是“君子和而不同”，大家才能做到每個人有每個人的特色，每個人有每個人的價值。
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