0.0008元利潤的吸管，他卻年入2.6億
利潤0.0008元一根的吸管，靠它養(yǎng)家糊口是否天方夜譚？驚掉人下巴，浙江商人樓仲平卻靠它將自己做成了億萬富翁，年入2.6億，打遍國內(nèi)國際無敵手。
吸管以內(nèi)，他是名副其實的中國No.1，也是世界No.1！日均生產(chǎn)1億7000萬根，占有國內(nèi)市場75%以上，全球市場份額33%以上的市場份額。吸管以外，他又將“小生意”充分放大，建立起了小生意王國。
樓仲平和他的吸管們
在常人談小色變的市場環(huán)境中，樓仲平辦公室卻有一個“以小搏大”的牌匾！跟企業(yè)家講課時，樓仲平常說的一句話是：“你們不要擔心產(chǎn)品的市場小，再小能小得過吸管？”別人愛大，他偏愛小。
一把手也沒有獨立辦公室
叫人看不起的，利潤低到毫厘的生意，如何以小搏大？樓仲平的做法，直接被寫進了清華MBA教材。下文是樓仲平以小搏大的三板斧，與君共勉。
一、小生意，大買賣
《雞毛飛上天》陳江河
樓仲平是豆瓣高分電視劇《雞毛飛上天》陳江河的原型，1978年（改革開放的元年），14歲的他挑起貨郎擔，做起了“雞毛換糖”生意。何為雞毛換糖？就是用義烏甘蔗制作的紅糖，換取周邊城市老百姓家中的雞毛等廢品。
換來的雞毛，一開始用于“塞秧根”，后來被加工成雞毛撣子等各式小商品。因為，義烏土壤貧瘠，近一半缺磷少鈣的酸性紅壤土。雞毛“塞秧根”，可以改善土質(zhì)。至于老百姓，則可以換到自己需要的小商品。
樓仲平（圖片來源于網(wǎng)絡）
和陳江河那段經(jīng)歷如出一轍，此后，樓仲平輾轉(zhuǎn)大半個中國，倒賣過瓜子、香煙、服裝、牙刷，換過二十多個行當，堪稱經(jīng)歷豐富。但不同的是，他比陳江河的經(jīng)歷更殘酷，在一次承包魚塘時，樓仲平因為意外觸電，當場燒掉了3根手指，險些喪命。
1991年，在外漂泊十幾年的樓仲平回到義烏，趕上了如火如荼的小商品經(jīng)濟，開始全新創(chuàng)業(yè)。很快，他有了一個驚人的發(fā)現(xiàn)，饒是小商品經(jīng)濟流行的義烏，卻沒人愿意做吸管。
因為吸管的利潤不是低，而是低到發(fā)指，一根吸管僅0.0008元利潤，也就是說賣1萬根，才有8元的利潤。而且，當時已經(jīng)有強大的外國企業(yè)在做。
但樓仲平認為，這些想法是不對的，“老外向來是以精明著稱的，老外都在做的生意，怎么可能不賺錢？”他再一調(diào)查嚇了一大跳，雖然單根吸管的利潤極低，但整個行業(yè)的綜合利潤率卻高達30%。
于是，樓仲平投入全部身家，毅然進入吸管領域。結(jié)果出人意料，當樓仲平在中國建立吸管廠后，外國企業(yè)直接選擇了躺平。因為本來就是小生意，和樓仲平比，又多了不遠萬里運輸?shù)呢涊喅杀尽?br/>
就這樣，樓仲平將南方市場一鍋端，而后越做越大，1998年，雙童吸管發(fā)往美國，不到一年，便吸引了沃爾瑪?shù)却筚I家，2002年頂峰時，美國5家大客戶給雙童貢獻了百分之八九十的營業(yè)額。
二、小客戶，大穩(wěn)定
雙童吸管博物館
企業(yè)最得意的事，莫過于可以坐吃幾個大客戶，畢竟大客戶大利潤大省心。但樓仲平卻偏偏不這么認為。將沃爾瑪?shù)让绹筚I家都搞定了后，樓仲平偏偏反其道而行之。
在空前繁榮的時刻，他果斷放棄了這些大買家，轉(zhuǎn)身和國內(nèi)的咖啡館、酒吧、連鎖餐飲、高級酒店等小客戶稱兄道弟。他甚至定下一個令人費解規(guī)矩：單個客戶的訂貨量不能超過產(chǎn)量的3%。
樓仲平：“如果我失去這個訂單會怎么樣？設備空起來，人掛起來，在這種恐懼感下你能報高價格嗎？所以最后都是沒錢掙。”
樓仲平的想法是，大客戶既是大利潤也是灰犀牛，掌握了整個供應鏈的生殺大權(quán)。所謂大訂單只是表面繁榮，實際是危機重重，受制于人。棄大做小是一個艱難的決定，從企業(yè)長久持續(xù)經(jīng)營來看，無疑是正確的選擇。
2008年國際金融危機爆發(fā)，樓仲平在客戶上“棄大做小”的做法，讓雙童吸管成功度過了金融危機。他的這一小客戶原則，日后也被收錄到了，清華、浙大等高校MBA教材。
三、小團隊，大未來
來源于雙童官網(wǎng)
任何創(chuàng)新產(chǎn)品，紅利期退卻，可挖掘的創(chuàng)新空間隨著縮小，企業(yè)也步入天花板。光做吸管，很難有遠大的未來。
這個時候，大多數(shù)企業(yè)的做法是多元化，但大多收效了了，看看那些快消品巨頭的多元化戰(zhàn)績，一目了然。樓仲平多元化做法再度被業(yè)內(nèi)封神。
樓仲平將大團隊拆分成10多個經(jīng)營體，讓員工在平臺自主創(chuàng)業(yè)。他為員工畫了一個餅：如果引進產(chǎn)品年銷量超1000萬元，他就全額出資為團隊成立一家公司，并讓團隊最多可拿49%的股份。
他又立下規(guī)矩：不做重資產(chǎn)，只做輕資產(chǎn)。
這一做法，讓公司原本的“冗余資產(chǎn)”，廠房、辦公室等，通過租賃方式被共享平攤。更讓雙童吸管，成功跳出吸管業(yè)務，真正成為超級品牌。
改革第2年，20多年的老員工張國俊，牽頭創(chuàng)立的第二創(chuàng)業(yè)體，9個月創(chuàng)造1500萬元營收。改革5年時間里，雙童累計成功裂變出15家員工創(chuàng)業(yè)體公司和21個員工自主經(jīng)營體板塊。
至此，雙童真正成于吸管，又跳出吸管，建立起了堅固的小生意王國。
四、卓樸觀點
中庸：“天命之謂性，率性之謂道，修道之謂教。”
古老的東方智慧告訴我們，順應本性就能走出自己的路。之于企業(yè)，就是倚仗自身優(yōu)勢稟賦，把長板做長，特色做特，構(gòu)建驅(qū)動發(fā)展的本能競爭力。
雙童傳奇，固然和樓仲平智慧脫不了干系，但更深層次的原因是，他始終恪守原則，不碰重資產(chǎn)，將“雞毛換糖”生意內(nèi)涵，以小博大的優(yōu)勢本能，發(fā)揮到了極致。
轉(zhuǎn)載請在文章開頭和結(jié)尾顯眼處標注：作者、出處和鏈接。不按規(guī)范轉(zhuǎn)載侵權(quán)必究。
未經(jīng)授權(quán)嚴禁轉(zhuǎn)載，授權(quán)事宜請聯(lián)系作者本人，侵權(quán)必究。
本文禁止轉(zhuǎn)載，侵權(quán)必究。
授權(quán)事宜請至數(shù)英微信公眾號(ID: digitaling) 后臺授權(quán)，侵權(quán)必究。
評論
評論
推薦評論
暫無評論哦，快來評論一下吧！
全部評論（0條）