品類頭部品牌做品牌戰(zhàn)略延伸品類為何很難成功？
很多品牌有這樣的疑問，我們有團隊、有技術(shù)、有渠道、有資金，但是想進入新的品類賽道，為什么很難成功？
相信大家一說起這個事情就會想起很多被業(yè)界反復(fù)提起的案例，比如茅臺是醬香酒第一品牌，被稱為“國酒”，是社交場合的硬通貨。而茅臺本身更是市值過萬億，要錢有錢，要人有人，要資源也有大把的資源，我們先不討論其他品類，只是在酒這個類目，按理說茅臺不管做什么對其他品牌都具有碾壓性的優(yōu)勢，但是大家都知道的是，茅臺推出的啤酒、干紅都失敗了。
還有很多人都知道的像防脫發(fā)洗發(fā)水霸王推出的霸王涼茶，胃藥三九胃泰顆粒推出的三九啤酒，涼茶王老吉推出的王老吉月餅，空調(diào)格力推出的格力手機，汽車大眾的大眾輝騰等，有太多在原來品類做到這個品類的第一品牌，但是做其他品類失敗的案例。
那有沒有做成功的品牌呢?
也有。比如像吹風機戴森推出的戴森吸塵器、戴森風扇，止血化瘀藥云南白藥推出的云南白藥創(chuàng)可貼、云南白藥牙膏，手機小米推出的空調(diào)、打印機、智能門鎖、枕頭等。
通過上面部分失敗和成功案例的介紹，我們發(fā)現(xiàn)失敗的有國際品牌，也有本土品牌，有萬億市值的，也有百億市值的，同樣成功的品牌也是如此。可能很多人會有疑惑，開辟新品類的這些品牌論從團隊能力、資源、資金等方面來說，那肯定都是一流的，但還是有的成了，有的敗了，難道只能歸結(jié)于天意嗎？
其實在業(yè)內(nèi)，已經(jīng)有很多人分析過為什么這些品牌會成功，比如云南白藥給消費者的思考認知點是止血化瘀，消費者認為只要想快速止血就應(yīng)該使用云南白藥，所以當云南白藥推出針對牙齦出血的牙膏時，消費者很理所應(yīng)當?shù)恼J為云南白藥的牙膏能讓我出血的牙齦不再出血。
再比如為什么霸王的涼茶會失敗，因為消費者對霸王的思考認知點是專門治療脫發(fā)育發(fā)，當有消費者需要使用治療脫發(fā)育發(fā)的洗發(fā)水時首選就是霸王，但同時消費者對涼茶的思考認知點是降火，所以霸王治療脫發(fā)育發(fā)的思考認知點沒辦法和涼茶降火的思考認知點達成統(tǒng)一，那自然就很難成功。
三松兄弟營銷戰(zhàn)略咨詢認為：一個品牌通常只代表一個品類，當品牌在消費者思考認知點中和某個品類牢牢綁定時，品牌將很難再進行延伸。
在這個時候，很多企業(yè)會說，那我在開辟新品類之前，我們也去做消費者調(diào)研了，研究了消費者的需求，消費者說一定會買的，但實際產(chǎn)品上市以后消費者并沒有買。
很多企業(yè)在開辟新的品類之前確實會去做消費者調(diào)研，這一步不能說錯，但調(diào)研的結(jié)果可能并不是正確的。
喬布斯說只有當你把產(chǎn)品給消費者看了，他才會告訴你他的想法，他才知道這個產(chǎn)品是不是自己想要的，沒有用戶可以非常清楚地告訴你他們需要什么。
比如奔馳汽車問消費者，奔馳準備推出一款高端的奔馳，你是對高端的奔馳感興趣，還是對“邁巴赫”感興趣呢？大概率消費者會回答“對高端的奔馳感興趣”，因為“邁巴赫”對消費者來說是一個從沒有聽說過的全新的品牌，而奔馳在消費者心智中已經(jīng)有了思考認知點“奔馳=高端”。一個是沒有聽過的，一個是高端的奔馳，那肯定會選擇奔馳。但結(jié)果大家都知道了，奔馳推出的邁巴赫是比奔馳更高端的品牌。 
所以三松兄弟營銷咨詢認為，消費者習慣性地用現(xiàn)有認知去同化事物，習慣于用現(xiàn)有的認知去理解事物。如果品牌需要強行修正認知，則在投入方面將付出雙倍代價（抹去舊認知的投入+植入新認知的投入）。
比如，我們看到蒙牛要推出高端牛奶時，就完全舍棄了蒙牛這個品牌，采用新品牌“特侖蘇”，并投入大量資源在消費者心智中植入了“不是所有牛奶都叫特侖蘇”的思考認知點。
那品牌要開辟新品類是不是一定要完全建立一個新品牌呢？
對于有資金、有團隊的大企業(yè)可以這樣。對于很多中小型企業(yè)來說這樣做得成本就會比較高。
那中小型企業(yè)就不能開辟新品類了嗎？
完全可以，首先我們要清楚“消費者調(diào)研”到底要調(diào)研什么？
就像前面舉的奔馳例子，消費者很多時候其實并不知道他要的是什么。
三松兄弟營銷咨詢關(guān)于消費者調(diào)研的觀點：調(diào)研不能向消費者要答案。
問題的答案消費者是不會告訴你的，如果消費者知道答案，他可能就是下一個“喬布斯”了，也根本沒你什么事了。
所以調(diào)研時，我們首先明確不能把品牌不存在的產(chǎn)品向消費問是否需要，而是基于品牌的現(xiàn)在，問消費者對品牌的認知是什么，也就是要搞清楚品牌的定位到底是什么？
三松兄弟觀點：“定位是顧客認為的，而不是你硬去告訴顧客的”，是顧客認為要選擇你的關(guān)鍵理由。有效的【定位】一定是一個具體的【定位點】，而不是一個含糊的面。
比如同樣都是以技術(shù)聞名的格力和戴森。格力空調(diào)大家耳熟能詳?shù)囊痪湓挘骸昂每照{(diào)，格力造”“格力，掌握核心技術(shù)”。通過這兩句話，消費者知道格力的空調(diào)技術(shù)好，那格力造手機為什么消費者就不會認為格力的技術(shù)好呢？因為“空調(diào)技術(shù)好”就是一個“面”。哪方面好，就是“點”，是散熱好？還是更節(jié)能？消費者并不清楚，假設(shè)消費者認為格力的散熱技術(shù)好，剛好消費者又認為現(xiàn)在的手機散熱太差了，那格力做手機就會成功。
像戴森消費者也認為戴森的技術(shù)好，這個“技術(shù)好”就是“面”，那“面”下面具體的思考認知點是什么呢？戴森有現(xiàn)在世界上更高轉(zhuǎn)速更低重量的馬達。更高轉(zhuǎn)速更低重量的馬達就是消費者選擇戴森的定位，也是戴森的購買理由，所以當戴森把這個馬達裝在所有可以應(yīng)用的產(chǎn)品上時，消費者就會很自然的認為戴森因為這個馬達所以吹風機的風是業(yè)內(nèi)最大的，風扇的風是業(yè)內(nèi)最大的，吸塵器的吸力是業(yè)內(nèi)最大的。
所以企業(yè)一定要牢記，想要開辟新品類，一定要搞清楚消費者為什么選擇你，并不是企業(yè)認為自己是什么就是什么，而選擇你的原因也一定是有一個具體可測量的定位點，并不是一個含糊的面。而且消費者選擇你的這個定位點在想要遷移的這品類中，還沒有競品能夠滿足消費者。同時企業(yè)在資金、團隊、技術(shù)、資源等方面又能實現(xiàn)這個定位點。那中小企業(yè)想要開辟新品類就一定能成功。
三松兄弟（上海三松兄弟營銷咨詢有限公司）——吸金大單品戰(zhàn)略、元力IP原理的開創(chuàng)者
一家以市場消費者為核心研究對象,以提升企業(yè)市場競爭力為目標,幫助企業(yè)系統(tǒng)化建設(shè)吸金大單品、建設(shè)品牌力的營銷戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)意公司。以腳踏實地、科學的分析研究方法為原點，為企業(yè)提供數(shù)據(jù)調(diào)查分析、市場戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、品牌定位、產(chǎn)品定位、品牌形象創(chuàng)意、市場營銷規(guī)劃、品牌推廣、品牌監(jiān)測等多項專業(yè)咨詢服務(wù)。
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