瑞幸：未到頂峰，已成孤峰
競爭至此，瑞幸已然領先
7月18日，在中關村購物中心的一隅，瑞幸咖啡第20000家門店“北京中關村·在握旗艦店”盛大開業。去年的6月5日，“幸運在握”這個全新的品牌主張伴隨著第10000家門店在廈門的落成而面世，在那時，第20000家門店應該就已經牢牢被瑞幸握在手里，只是沒想到時間剛過去一年。
去年底我在廈門出差時，去過瑞幸咖啡的廈門中山路旗艦店，對第一萬家門店的興奮感還停留在店員自豪的表情里，他們會介紹這家門店是瑞幸咖啡的第10000家門店，并推薦我選擇他們門店限定的咖啡飲品。那種感覺是很久沒體會到的來自員工的“成就感”。
第20000家門店同樣會讓人興奮，也讓更多人震驚于瑞幸的發展速度，當然對于我來說，這是我去年就在文章中預言的速度。我相信，大家的興奮閾值都已經有所拔高。
就在20000家門店開業的月底，7月30日，瑞幸咖啡發布了自己2024年第二季度的財報。財報顯示，瑞幸咖啡二季度實現總凈收入84.03億元，同比增長35.5%；二季度月均交易客戶數為6969萬，同比增長61.8%；報告期末的門店總數為19961，這三個數據都達到了歷史新高。且在利潤表現上也實現了常態化增長，美國會計準則（GAAP）下二季度營業利潤為10.51億元，營業利潤率為12.5%。
過去三年，瑞幸每個季度的財報都能給人帶來驚喜，那種對是否“曇花一現”的擔心已不復存在。隨著瑞幸走向正軌后，國內咖啡市場仿佛掀起了一場不明說的“瑞幸阻擊戰”，不同定位、不同價位、不同區域、不同背景的咖啡品牌躍入戰場，誓要從瑞幸身上分一杯羹。
隨著星巴克暗戳戳地加入低價競爭、庫迪開店速度減緩補貼力度降低，仿佛第一階段的戰事已定，瑞幸已然站在頭部，且領先優勢會越來越大。
接下來的咖啡競爭將會持續，但方向會發生變化。
精細化競爭，瑞幸早已布局
如果說第一階段的戰事是草莽時代的混戰，那第二階段的競爭則朝向更精細化的競爭方向發展。
第一階段混戰的特征是“低價”、“開店”，低價吸引來更多消費者，開店爭取更多點位。但到了二季度我們發現，瑞幸的月均交易客戶數達到歷史新高的6969萬，門店也已經突破了20000家。
這場面對瑞幸的絞殺仿佛并未成功，瑞幸依然交出漂亮的成績單，反而戰局內的各方都有自己的苦惱。
大家開始思考：低價吸引來的客戶沒了低價怎么又跑回了瑞幸的懷抱？門店越開越多后供應鏈能力是否跟不上？已經很努力的在創新產品但消費者仿佛并不買單？我們還沉浸在9.9競爭之中，瑞幸怎么已經開始聯合北大醫學探索咖啡健康研究、開始積極實踐可持續發展、開始不斷建廠全球尋豆了。
這競爭完全不在一個層次上呀。
當大家開始回過神來時，發現在這些領域里，瑞幸領先的不止一點點。
首先，在供應鏈端。在今年5月底，位于昆山的瑞幸咖啡江蘇烘焙基地建成，成為國內已投產單體產能最大的烘焙基地，年產3萬噸咖啡豆，占據國內約20%的咖啡豆烘焙產能，而早先投產的福建烘焙基地與新基地形成了布局上的完善，在產能提升的同時也大大提升了瑞幸供應鏈分配的靈活性、降低了供應鏈成本。
瑞幸一直把為客戶提供高品質咖啡飲品作為目標，去年發起了在全球主要咖啡豆產地的“全球尋豆計劃”，力求將全球最高品質的咖啡豆呈現在消費者面前。在剛剛過去的6月份，瑞幸又與巴西出口投資促進局代表簽署《合作備忘錄》，根據相關約定，計劃在未來兩年向巴西相關咖啡產區，采購總量約12萬噸的咖啡豆。
其次，在產品創新上。瑞幸今年上半年推出了52款新品，其中第二季度30款。這其中，褚橙拿鐵、小白梨拿鐵等水果+奶咖的組合深的消費者喜愛，小白梨拿鐵上市首周銷量突破724萬杯。除了奶咖外，輕咖檸檬茶是瑞幸產品創新邁出的又一大步，上市一周也收獲了508萬杯的成績。
這些產品的推出，不僅看出了瑞幸的產品創新能力，也看出了瑞幸積極拓展新場景的嘗試，目前看這些嘗試是成功的。
最后，在品牌和營銷上，今年上半年，瑞幸與泡泡瑪特、舞劇紅樓夢、芝麻街、大話西游、玫瑰的故事等多個知名IP聯名，收獲了消費者多輪的追捧。有人覺得這是瑞幸獨特的眼光選擇的優質的IP，但我更愿意相信這是因為瑞幸自身足夠的品牌價值才吸引了更優質的IP與之聯名。
其實大家一直對IP聯名有誤解，IP聯名的雙方從來都是“門當戶對”，與其說這些IP帶火了瑞幸，不如說是彼此成就、各取所需。
持續建設，初顯壁壘
這些基礎能力是瑞幸一直在做的，并形成了初步的壁壘，而它們也成為瑞幸在咖啡競爭2.0階段持續領先的基礎。
這個競爭階段的現實是：當你想要精細化耕耘的時候，你會發現前面總立著一個強大的瑞幸。
精細化競爭的第一大特征就是“供應鏈競爭”，咖啡供應鏈是相對集中的，尤其是國際大宗咖啡供應商屈指可數。瑞幸依靠國內最多的門店、最多的用戶、最多的銷售，在與大多數咖啡品牌的供應鏈競爭中起碼有兩個優勢：規模優勢和先發優勢。
相對于瑞幸穩定的大規模采購，供應商們沒道理去傾斜另外一個新品牌，這是競爭的基本道理。而先發優勢則更明顯，瑞幸與全球主要咖啡豆產區都簽訂了采購合同，而且在國內建立了完善的咖啡豆處理、烘焙網絡。
更重要的是，對供應鏈的建設是一件長期且巨大的投入，這不是一件從0開始迅速建成的事情。
精細化競爭的第二大特征則是“產品研發”，我一直覺得產品研發不僅僅是“品測”出來的，它應該是基于消費者偏好調研后得出的大致方向上進行研發的。
如何得出這些大數據：你是不是需要有足夠的消費者樣本、你是否需要有完善的數字化運營體系和會員運營體系、你是否需要有足夠久時間區間的信息收集與分析？
如果沒有這些支撐，你會發現，你的新品永遠只存在于內部自嗨階段，得不到消費者的追捧，或者總依靠“博概率”去研發是不高效的。
這時候你會發現，瑞幸咖啡的20000家甚至未來更多的門店就是國內最全最完善的消費者偏好收集中心，不僅是門店多，瑞幸在今年5月份在新疆西藏等省份開店，完成了中國內陸省份的全覆蓋。
其實，我認為精細化競爭最重要的還是品牌勢能的競爭。
瑞幸不斷的品牌投入、年輕化的品牌營銷不斷俘獲年輕消費者，而這群年輕消費者則是未來咖啡消費的主力。雖然我們不得不承認，當下的消費趨于理性，低價對消費者存在更強的吸引力，但低價競爭不會一直存在，當價格回歸合理范圍后，消費者又會擁抱自己更“喜愛”的品牌、更懂自己的品牌。
未到頂峰，已成孤峰
如果我是瑞幸的管理者，我是不屑于參與這些競爭的，事實上，據我觀察，瑞幸也確實對目前的市場競爭不感興趣。
瑞幸完全可以按照目前的節奏走下去，開更多的店、建更完善的供應鏈、研發更多消費者真正喜愛的新品、推出更多年輕消費者喜愛的營銷事件，而他與競爭的差距會越拉越大。
低價競爭的會發現，靠低價可以吸引消費者但留不住消費者，且低價根本無法維持；
品牌溢價競爭的會發現，消費祛媚首先排除掉的就是自己，消費者更喜歡懂自己的品牌；
想要通過供應鏈競爭的會發現，瑞幸的供應鏈更完善，成本更低，鏈路更長；
想要靠博爆品競爭的會發現，瑞幸的爆品上新速度更快，單一爆品的吸引力很低且喪失很快。
最后的最后，他們培養好的咖啡需求，會因為競爭不力釋放出來，而到那時瑞幸會成為“接盤者”，這才是最高級的競爭：我不需要“殺死”誰，我做好我自己，最后接下你們的地盤。
現在的瑞幸遠未到自己發展的頂峰，但已經坐穩了國內第一咖啡品牌的位置，而面對當下的競爭，瑞幸其實是以一覽眾山小的姿態，做好自己。
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編輯：Chuck、劉白
總編：沈帥波
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