超級品牌體系36講-戰略篇之4-重新認識競爭
以敵明鑒，學習敵人，
分析敵人，研究敵人，
以致能打擊敵人，戰勝敵人。
競爭的目的是為了消滅對手嗎？
旭日升冰茶當年開創了冰茶品類，本來可以把冰茶品類做大，但為了打壓康師傅、統一等競爭對手,旭日選擇封殺品類，將冰茶注冊為商標，其他品牌無法使用，最終導致冰茶品類無法做大，最終銷聲匿跡。
競爭的目的不是為了消滅對手，而是與對手在競爭的過程中，共同將行業蛋糕做大，并成為行業的帶頭大哥，掌握行業話語權，獲得分蛋糕的權力，最大化吸收行業增長的紅利，建立全局的、長期的競爭優勢，駕馭行業競爭格局。
立足當下，預判未來。
行業競爭看什么？看競爭格局，競爭格局看什么，看行業集中度。把行業的尺度拉長，每個行業有不同發展階段，不同發展階段行業競爭環境也不同。當前行業處于什么樣的競爭格局，10年后又會演變成什么樣的競爭格局，企業家要有終局思維，看到10年后的競爭格局，來選擇今天的競爭戰略，駕馭行業每個發展階段。
七大行業競爭格局
1、完全競爭格局
行業初級競爭階段，企業眾多，市場低集中度，“散、亂、小”是行業的真實寫照，缺乏絕對的行業領導者，行業常陷入亂戰之中。
機會點：洞察影響行業集中度的關鍵因素，搶先發力，快速搶占市場，成為行業領導者。
2、一超多弱格局
領導品牌與眾多中小品牌并存，如辣醬的老干媽，榨菜的烏江，具備知名度，占據領導地位，但是市場份額也不到20%，剩下的各個中小品牌呈離散型分布，市場份額占比很小。
機會點：行業存在成為第二品牌的機會，采用關聯、對立、封殺特性的競爭方式，讓品牌快速上位。
3、一超多強格局
市場集中度高，呈現一家領跑，多強并存的競爭格局。如白酒行業，茅臺一枝獨秀，五糧液、瀘州老窖、洋河、汾酒、劍南春緊隨其后，“一超多強”的市場格局穩固。
機會點：細分品類機會，側翼進攻，區域市場重點突破。
4、三分天下格局
6-3-1市場格局，一種階段性的穩定競爭格局，如電商行業的阿里、京東、拼多多，電信行業的中國移動，中國聯通，中國電信。
機會點：市場存在細分市場與跨界打劫的機會，如抖音對阿里、京東、拼多多的挑戰。
5、雙寡頭壟斷格局
兩個主要競爭對手壟斷了市場，如伊利與蒙牛、可口可樂與百事可樂、餓了么與美團。
機會點：細分品類，側翼進攻，區域突破；元氣森林細分無糖氣泡水，從兩樂的側翼成功突圍。
6、一家獨大格局
一家獨大，贏者通吃，此種格局下用戶轉移成本過高，很難出現替代產品，微信之下無社交，微軟之下無操作系統，其他同類型產品很難有生存空間。
機會點：短期突破機會不大，等待行業周期的大變革。
7、多強并立格局
群雄逐鹿，競爭激烈，市場沒有絕對的領導者，如電視行業的小米、海信、TCL、創維、長虹、康佳等多強并立。
機會點：細分品類，側翼進攻，區域突破。
誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，這是革命的首要問題。
商業競爭同樣如此，誰是我們的競爭對手，誰是我們的合作伙伴，是商業競爭的首要問題。企業只有清晰界定出當前的競爭對手，找出那只擋在企業成長路上的攔路虎，才能明確企業前進的方向，確定企業競爭的主戰場，占據戰場的優勢位置。
如何界定競爭對手
1、對手市場要足夠大
選擇競爭對手要選市場份額最大的品牌做為對手，大水才能養大魚，市場大顧客多，轉化他們的顧客，才能獲得更大的業績增長。
2、對手勢能足夠高
大家為什么要搶著和巴菲特共進午餐？因為可以蹭巨人的流量，借巨人的光環效應。
選擇勢能高，影響力大的品牌做為競爭對手，站在巨人的肩膀上，與之形成關聯，讓萬千消費者看見你的存在，提升品牌在消費者心智中的地位，進入消費者的選擇列表。青花郎的“中國兩大醬香白酒之一”，正是站在茅臺這個巨人的肩膀上，收獲了消費者的關注度。
3、對手可被我替代
可以被替代的競爭對手，才是你的真正的敵手。品牌的成長是因為替代了的競爭對手，贏得了消費者的選擇權，品牌的衰退則是因為被競爭對手所替代。
替代方式有兩種，一種品類間的替代，另一種是跨界打劫。品類間的替代，如百事可樂對可口可樂的替代（年輕人的可樂），5G手機對4G手機的替代。跨界打劫，如新能源車對傳統燃油車的替代，特斯拉的崛起，比亞迪的全面轉型，徹底顛覆汽車行業，改變汽車行業競爭格局。
企業成長路上的攔路虎
1、直接競爭者
在著相同的目標客戶，相同的市場，相同的渠道，提供相同或類似的產品，有著直接的競爭關系，對企業造成相接利益沖擊的對手。如中國銀行、工商銀行、農業銀行、建設銀行,這幾家銀行都在互相競爭,他們是直接競爭者。
2、行業領導者
行業領導者也是標準的制定者，一家企業一旦成為行業領導者，就獲得了行業標準的制定權，掌控了行業的話語權，領導者具有極大的競爭優勢，其它對手都在領導者制定的標準下競爭。
小成功需要朋友，大成就需要敵人。要成就偉大的品牌，就要敢于對標、顛覆偉大的對手。真正的高手，從來只有一個敵人，行業第一的領導者。站在領導者的對立面，顛覆領導者制定的游戲規則，改變賽道，制定新的行業標準，讓品牌快速上位。
3、跨界打劫者
如同《三體》所說的：“我消滅你，與你無關。”柯達被數碼相機干掉了；數碼相機又被智能手機干掉了；ATM機被支付寶、微信干掉了；美團、餓了么讓康師傅和統一方便面的銷量急劇下滑。在這個跨界打劫、飛速變化的時代，你永遠也無法想象你的下個競爭對手會是誰，打敗你的不是對手，顛覆你的不是同行，而是這個不可預測的時代。
4、新勢力品牌
新勢力品牌進入行業，會給行業帶來產能的擴張，并與現有企業展開市場占有率的激烈競爭，使產品價格下跌；新勢力品牌會與現有企業爭奪生產資源，提高行來的生產成本，導致行業獲利能力的下降。
新勢力品牌通常具備“四新”的特點，即新人群、新產品、新渠道、新媒體，近年來新勢力品牌借助數字化營銷手段與新興渠道實現快速崛起，不斷擠壓行業內原有品牌的生存空間。
5、供應商
一個行業的興起，最先賺到市場紅利的是供應商，比如奶茶連鎖店，在開業前，要分別與房東、裝修公司、設備供應商、原材料供應商、活動公司、包材等供應商展開議價。對供應商的議價能力將影響企業的運營成本結構與利潤的多寡。在供應鏈上掌握話語權的企業對供應擁有強大的議價能力，降低企業的運營成本，提升企業的利潤。議價能力弱的企業，運營成本就會升高，甚至淪為平臺、房東、裝修公司的打工仔。
6、企業過往成功經驗
企業過去越成功，未來就越容易死掉，過去的成功容易讓企業做決策時，陷入對過往經驗的路徑依賴。你不自我革新，不自我迭代，就只能等著別人來革你的命！柯達最早發明了數碼相機，但由于其在膠卷業務上的成功，擔心數碼相機影響膠卷的銷量，一直未能大力發展數字業務，最終以破產告終。
知己知彼、百戰不殆。研究敵人的目的，是“致人而不致于人”，調動敵人按我們的作戰意圖，進入我們的作戰主場，而避免我們被敵人所調動，進入敵人的作戰主場。
研究競爭對手的目的是吃透競爭對手，競爭對手的優劣勢、競爭對手的競爭戰略、競爭對手的品牌表現、競爭對手的產品策略、競爭對手的渠道策略等，從競爭層面界定對手，尋找對手成功之道、分析競爭對手占領的消費者心智點、找到競爭對手戰略優勢背后的戰略弱點，鎖定最適合企業的競爭戰略。
競爭對手研究維度：
企業發展史：企業歷史、規模、背景、大事件等
戰略：事業理論、發展戰略、競爭戰略、品牌定位、商業模式等
管理：組織架構、人力資源、財務狀況、管理模式、考核激勵等
策略：視覺策略、產品策略、價格策略、促銷策略、渠道策略、傳播策略等
戰術：廣告投放、渠道促銷、終端動銷、營銷事件、公關活動、品牌互動等
競爭機會就是行業的破局點，賽道的優勢位置，也是顧客選擇你而不選擇競爭對手的理由。鎖定競爭機會，就是找到破局點，集中企業資源，通過搶占位置、搶占特性、聚焦業務、開創新品類等方式，第一時間將競爭機會鎖定。
競爭機會驗證原則：
1、從成長性看：這個機會點是否符合行業未來發展的大趨勢；
2、從消費視角看：這個機會點是否順應消費需求與消費群體結構的變化；
3、從生存看：在這個機會點上，企業在未來能否獲得更好的生存權利；
4、從自身看：這個機會點是否能增強企業自身的優勢基因，增強企業的核心競爭力；
5、從競爭看：在這個機會點上，企業能否建立防御壁壘，抵御競爭的對手的攻擊。
競爭機會是相對靜態的、不變的，但是競爭過程是動態的、不斷變化的，企業要根據競爭對手的動作、競爭形勢的變化，及時調整并不斷升級戰術，定期對各項落地動作進行系統性復盤總結，減少無效投入，在動態競爭中保持優勢、放大優勢，擴大戰果，從而掌控行業話語權、獲得供應鏈議價權、贏得消費者的心智產權，駕馭行業競爭格局。
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