CEO自述 百年老店Burberry的華麗轉身
來源：哈佛商業評論
Burberry風衣為何風靡全球？這家百年英倫老店依靠獨有的防水華達呢面料起家，一戰中英國士兵曾穿著Burberry風衣在戰壕（Trench）中摸爬滾打，使Trench Coat成為時尚潮人追捧的經典款。然而就在CEO安吉拉·阿倫茨就任前幾年，公司由于濫用品牌授權模式導致品牌核心與市場份額盡失。阿倫茨如何在幾年內重塑Burberry的品牌魅力？
2006年6月我出任博柏利CEO時，奢侈品行業正在全球范圍內迅猛增長。博柏利作為一個以防水風衣（Trench Coat）聞名的百年老牌，本應在這一浪潮中占得先機，但事實上我們的年增長額僅有2%。個中原因何在？
第一次召開管理層戰略規劃會議時，我就發現了一個問題：面對陰郁、潮濕的典型英式天氣，來自世界各地的60多位高管，竟沒有一個人穿著博柏利的經典風衣——我甚至懷疑其中許多人從未買過一件。如果公司的管理者們寧可浪費誘人的內部折扣也不買自家產品，我們又怎能期待消費者心甘情愿地為它們買單？
這件事折射出了博柏利所面臨的危機。盡管博柏利擁有絕佳的商業基礎，但在全球擴張的過程中卻失去了自己的重心。我們在全球共有23家品牌授權經銷商，每家經營的業務各不相同；公司的產品無所不包，上至男女服飾，下至寵物用品，位于倫敦邦德街的一家專賣店甚至有一整個分區專賣各式各樣的蘇格蘭短裙。這些產品分開看都沒有什么問題，合在一起卻顯得缺乏重點——人人都能找到自己需要的產品，但沒有一種產品是獨一無二、人人都想要的。
對于奢侈品行業而言，“隨處可見”是致命的——這意味著你不再是真正的奢侈品了。而我們正在走向“隨處可見”。博柏利不能僅僅做大眾所喜愛的老牌英國公司，它必須直面強大的對手，在競爭中成長為國際一線奢侈品牌。
在奢侈品的競技場上，酩悅軒尼詩-路易威登集團（LVMH）的收入幾乎是博柏利的12倍，而巴黎春天集團（PPR）的收入更是博柏利的16倍還不止。我們希望在全球精英群體的可支配收入中分一杯羹，但要分到這杯羹，我們就必須在全世界增長最快的消費者市場中占據顯要地位。從多方面來看，這場戰爭不啻于大衛與歌利亞之戰。
扶植“品牌獨裁者”
表面上看來，我似乎不適合擔任博柏利的CEO：我來自美國印第安納州的一座小鎮，畢業于波爾州立大學（Ball State University），是典型的美國中西部人，而博柏利卻是一家英倫氣息十足的公司。我剛入職時，英國《金融時報》就曾抓住這一點大做文章，極盡冷嘲熱諷之能事。但是，我曾有幸與麗茲·克萊本（Liz Claiborne）、公司前CEO保羅·查倫（Paul Charron）、DKNY品牌創始人兼設計師唐娜·凱倫（Donna Karen）等時尚產業最頂尖的領導者共事，從他們身上學到了不少經營之道，而我長達25年的從業經驗也是一大優勢。此外，我能勝任這個職位還有一個重要原因：我對大品牌一向懷有敬意，這些年來也參與過好幾個品牌的創立。我熱愛品牌一以貫之的素質——無論身處世界哪個角落，你都能在蘋果零售店獲得同等品質的體驗（2014年5月阿倫茨就任蘋果零售業務主管。——譯者注），在星巴克用同樣款式的杯子喝到同樣口味的拿鐵。始終如一的消費體驗就是最好的品牌營銷方式。
不幸的是，博柏利在這方面差強人意。盡管我們的專賣店遍布全球，但顧客在任何一家門店得到的體驗都可能與上一家截然不同。在上任之初，我花了六個月時間與前任共同工作，一同飛往世界各地感受博柏利的運營狀態。在香港，我會見了一位設計總監及其團隊，她自豪地向我展示了她們為香港市場打造的產品線：Polo衫、針織襯衫以及一切帶有博柏利經典格子圖案的單品，唯獨沒有外套。隨后我們飛往美國，會見了另一支設計團隊，他們專門設計外衣，但價格檔次僅為英國本土的一半。更讓人無法容忍的是，他們設計的外衣是在新澤西州的工廠生產的——這意味著我們生產的經典款博柏利風雨衣竟帶有“美國制造”的標簽。后來我得知公司在意大利和德國都有授權經銷商，他們生產的風衣甚至比美國生產的更便宜。
在接下來的一年之內，我們將所有的設計工作集中到英國本土，由克里斯托弗全權監管；香港設計團隊全部解散，美國團隊中負責設計外衣的部分成員被調到了英國。我們關閉了美國新澤西工廠和英國威爾士一家生產Polo衫的工廠，將資金投向位于英國約克郡卡斯爾福德（Castleford）鎮的生產基地，這里是博柏利最經典的防水風衣的誕生地。關閉威爾士工廠引起了一場政治風波，我甚至不得不和博柏利集團德高望重的董事長一起在國會面前作證，但我們仍然堅持自己的立場。作為一家企業，我們的一切努力都是為了品牌的利益，因為我們的職責就是維護公司的品牌，確保品牌活力十足、方向明確。雖然眼下我們不得不為此關閉一間300人的工廠，但只要博柏利的品牌價值得到提升，就能在未來創造更多的就業機會。
抓住品牌核心
博柏利已有156年的歷史。早在第一次世界大戰期間，英國士兵就在戰壕中穿著博柏利防水風衣，這也是這款風衣名稱的由來（Trench原意為“戰壕”）。其后數十年間，這款風衣成了英倫文化的一部分，博柏利公司甚至獲準成為英國王室的指定供應商。歐內斯特·沙克爾頓（Ernest Shackleton）爵士遠赴南極時便穿著一件博柏利，許多傳奇巨星穿著博柏利登上銀幕。在一個多世紀的時間里，博柏利風衣就是“酷”的象征。然而，當我就任CEO時，博柏利的戰略重點卻是各類時髦服裝和帶有格子圖案的配飾，外衣類產品僅占該品牌全球銷量的20%。經過反復考量，我們越來越清楚地認識到，這種策略與博柏利作為一個奢侈品牌的發展愿景是不相符的。奢侈品企業以單個產品起家后擴大經營的例子并不少見，路易威登最初就是憑借行李箱出名，古琦則以皮具打下江山，但這些品牌擴大經營后，仍然把最初的核心產品作為主要利潤來源。縱觀整個奢侈品行業，我們意識到博柏利是惟一一個沒有很好地利用品牌歷史底蘊的奢侈品公司。我們既沒有把傳統產品視為企業的驕傲，也沒有在傳統的基礎上不斷創新。
博柏利品牌是靠獨有的防水華達呢（Gabardine）面料起家的，當年托馬斯·博柏利創造這種面料及相應的風衣款式，主要是為了滿足軍事及探險需求。幸好，我們還沒有把這種專利面料交給遠在異國他鄉的代工廠生產。我們自己的紡織廠就設在英國北部的約克郡，離卡斯爾福德鎮的風衣生產廠很近。一個歷史悠久的正宗老牌配上一條高效的垂直生產鏈，還有什么能比這種模式更棒？然而，我們卻沒有對這條生產鏈進行投資，沒有充分發揮其作用，我們幾乎忽略了自己最重要的資產。
為了確定下一步經營戰略，我們先進行了一番頭腦風暴，把直覺整理成清晰的思路；隨后，我們雇了一家咨詢公司為博柏利提供競爭對標分析（Competitive Benchmarking）。分析結果肯定了我們的直覺，指明了博柏利未來的前進方向：我們要強調并發展我們的傳統核心產品，在不斷革新的同時將其作為博柏利的經營中心，以此鞏固我們的品牌文化，突出我們的英倫氣質。
風衣精神
一開始，部分高管對我的決策不以為然，其中不乏博柏利的資深員工。我敢打賭，散會后他們肯定在說“把防水風衣作為重心——這算是什么戰略？”但總體而言，持懷疑態度的是少數，大部分人都對以傳統產品為核心的戰略充滿了信心。整個企業的創造力得到高度激發，從克里斯托弗帶領的設計團隊到市場部營銷人員，都開始構想如何將“風衣精神”體現在新品發布會、門店布置等方方面面。與此同時，博柏利的傳統公司結構也要進行調整，以反映全新的、更加純粹的產品觀念。我們有一流的人才，但我們的組織結構卻像一家百貨公司。我們必須做出改變，著眼大局，把品牌作為一切工作的立足點。除了讓克里斯托弗監管所有設計工作，我們還要聘請一批職能專家，其中一位管理公司資源、一位負責策劃，另一位則主管供應鏈。這些調整聽起來平淡無奇，但對于實現我們的目標卻必不可少。
為了強化零售業務，我們決定主攻已有競爭對手涉足的市場，因為競爭品牌的出現意味著該市場中存在能夠支持奢侈品牌的消費群體。我們在全球范圍內選取博柏利尚未進駐、但已出現兩個同檔品牌的市場，邁出擴張計劃的第一步。在過去六年間，我們新增了132間門店，并成功地將零售重點轉移到外衣類產品上。
防水風衣是我們最昂貴的產品之一（不少風衣單件售價超過1000美金），但也是推銷力度最弱的環節。我們的店員賣出一件風衣所獲的提成勝過賣10件Polo衫，但他們仍然習慣于銷售Polo衫等相對低端、容易賣出的產品，這不是因為他們算不清這筆帳，而是因為他們缺乏有效的工具，不能充分展現博柏利風衣的價值，也不能告訴消費者為什么風衣才是最明智的選擇。為此，我們建立了強大的銷售與服務項目，把產品教育置于核心位置。為了證明博柏利的精細做工，我們專門制作了視頻，展示每一件風衣的領子是如何手工卷邊、縫紉的；我們還給門店配備了音像設備，給銷售助理配備了iPad，以求達到最好的播放效果。
我們還要面向新的目標顧客群重新構思營銷方式，并將其數字化。博柏利原本有幾個地區性網站，于是我們對這些網站進行升級改造，并在同一平臺上重新設計每一個細節。新平臺像櫥窗一樣展示博柏利的方方面面，是我們一切市場推廣與品牌營銷的中心；同時，我們確保你訪問博柏利網站時，第一眼看見的畫面一定包括我們的經典風衣。網站包括大量與品牌相關的感性內容，如原創音樂、主題電影、品牌傳統、品牌故事等，旨在引起新新人類的興趣。我們深知這一切的重要性——每周訪問博柏利網絡平臺的用戶超過我們所有門店的客流量總和。另一個針對新新人類客戶群采取的措施，是員工年輕化。我們公司在倫敦總部工作的大部分員工都不到30歲，他們懂得我們想爭取的是一群什么樣的人。
如今，博柏利每一項重要的新舉措都以防水風衣為中心。2009年我們推出了第一個社會化媒體平臺artofthetrench.com，其主題就是博柏利的標志性風衣和穿著這款風衣的人。至今為止，這個網站的訪問量已超過250萬。去年，博柏利在定制服務領域邁出了第一步，而我們理所當然地選擇了防水風衣作為起點：“博柏利定制”為用戶提供近1200萬種可選風衣款式，它們首先在Burberry.com上線，現正逐步被引入倫敦和芝加哥的實體門店。明年博柏利將正式收回香水和化妝品業務，屆時我們就能更好地發揮博柏利的“風衣精神”。我們發行的Body系列香水已經在這方面樹立了一個成功的先例。
轉型的回報
從某種角度來說，我們又回到了出發點。我常常提醒員工，創立企業的不是我們，是托馬斯·博柏利。他創業時年僅21歲，充滿了創造力。我們常說博柏利品牌讓他的精神不死，而我們這一代的責任就是續寫他的傳奇。公司的轉型得到了回報。如今，服裝占我們總業務的60%，其中外衣類產品占到了一半以上。2012財年結束時，博柏利的總收入達到了30億美元，經營利潤約6億美元，比五年前翻了一番。
盡管轉型初見成效，但這并不意味著博柏利的轉型順風順水、毫無波折。我們花費了幾年時間和無數心血才把博柏利拉回正軌。全球奢侈品市場極具周期性，我們仍需小心翼翼地駕駛這艘大船在起伏不定的水域中航行。2012年9月，我們打破慣例，在發布季度財報之前預先發布了銷售業績；從業績上看，全球市場交易量正在下滑。幾周之后，我們對這些數字有了進一步認識：盡管交易量下滑，但公司的實際銷售質量反而提升了。我們發現交易價值、轉換率均有所提高，消費者對我們的兩個高端副牌——珀松（Prorsum）和倫敦產品線的需求也有所增加。所以，盡管低端消費者變得更加謹慎了，博柏利品牌與我們的核心奢侈品消費群體之間的共鳴反而比以往更強。
如今，博柏利公司內部對我們當初定下的戰略早已不再有任何疑問，防水風衣理應作為我們最具吸引力、最有代表性的產品，這是我們所有決策的基礎。我們的銷售助理也知道這一點——這款產品就代表了我們的身份。現在，我已經能從博柏利員工上班時的著裝中清楚地看到這種“風衣精神”。如果你問一位博柏利高級主管擁有幾件防水風衣，你得到的回答可能是八到九件：人人都有一件便攜款、一件晚裝款和一件白色款，人人都有長款、短款和中長款。你問我有幾件？具體數字我不清楚，不過我可以負責任地告訴你，至少有一打。博柏利防水風衣已經不僅是一件服裝，更是一個偉大品牌、一個偉大企業的基石。
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