精品咖啡Manner“瑞幸夢”：夢碎
配圖來自Canva可畫
一則微博熱搜，將一向光鮮靚麗的Manner咖啡，推向了大眾輿論場。起因是6月17日，在Manner的一家門店內，由于顧客與員工發生爭執，結果員工將咖啡粉潑在了顧客臉上，由此引發外界關注。在此事發生后不久，Manner宣布辭掉該員工，但輿論場的風波卻并未因此停下來。
尤其是在Manner作出相關處理之后，關于Manner的熱搜，更是一個接一個地上了微博頭條。借著這次“沖突”事件，輿論場將Manner內部薪資待遇，與工作時長等情況扒了個底朝天，輿論場上大家雖然不認可該員工的做法，但對Manner的做法則更加“嗤之以鼻”。那么，Manner到底怎么了？
負面輿情背后Manner到底怎么了？
事實上，輿論場之所以一邊倒地“批評”Manner，主要是因為其內部特殊的規定。據了解，“手不能停下”已經成為刻在Manner員工骨子里的規定。外賣員在奔赴而來的路上，門店監控的紅點亮著，即使是在情緒崩潰的情況下，“繼續勞動”的肌肉記憶，仍在有條不紊地運行著。結合Manner自身的情況來看，Manner當前的風波以及圍繞其工作強度的熱議，實際上正是其當前困境的一個縮影。
首先，在Manner半手工制作條件下，對人工要求更多且更高，為了壓縮成本Manner不得不斷地拉長工時，降低單人薪資。根據界面新聞的報道，即使是在上海，Manner的咖啡師月薪基本在5000元，只有瘋狂加班、舍棄雙休的情況下，才能拿到額外的薪水獎勵。另外，據《豹變》了解，Manner設有1000元全勤獎，遲到一次全部扣除。
Manner店面日營業額5000元以下的，一個店只派一個人，日營業額在6000元及以上的,才會派兩個人。也就是說，假設以15元一杯的平均單價來計算，一位店員一天最多要做300多杯咖啡。而且相比瑞幸、星巴克、庫迪等品牌來說，Manner咖啡并沒有換上全自動咖啡機，而是主打半自動手工制作，這對咖啡師的手藝要求更高，需要參與的人工環節也更多。但一天除了做300多杯精美咖啡之外，咖啡師還要承擔點單、外賣、理貨、外場清潔等雜活。
相比之下，日均營業額在2500元到3500元的蜜雪冰城店面，則會配備3名員工，日均營業額在5000元以上的店面，員工配備6人到8人，瑞幸、庫迪皆是如此。而一向信奉中國式“智慧”的Manner咖啡，也在該事件發生之后，迎來了口碑的“全面下滑”，不僅有很多人表示，不會考慮在該公司“求職”，而且有很多人表示不會再去點該品牌的咖啡，輿論場的“反噬效果”已然顯現。
其次，在資本助力之下，Manner咖啡不得不加快擴店步伐，導致公司在管理、人員等方面處于緊繃狀況。據公開資料顯示，Manner咖啡在成立的前三年，僅僅在上海開出了3家門店。而到了2022年，其門店已經覆蓋上海、北京和杭州等10多個城市，新增門店達到了200多家，到了2023年其門店已經突破了1000家。從時間線上看，Manner咖啡迅速擴張的時間點，與其先后拿到淡馬錫、美團龍珠、字節跳動等明星資本的融資時間基本吻合。這也就不難理解，其為何會在短短兩年之內，迅速拓展上千家門店了。
不過，快速拓店帶來的負面影響顯而易見，首當其沖的就是人員跟不上。正如前文所述，Manner門店人員一般較同類咖啡品牌的人員，少一半甚至更多，這就導致在點單高峰期，Manner員工往往既要做銷售又要做外賣打包，還要做門店雜務，一個人做幾個人的活兒，這自然增加了用戶等待的時間。
在這種極致追求利潤與效率的情況下，咖啡師更像是一臺連軸轉的機器，被連續運轉著，而這或許正是其門店員工情緒失控的重要原因。
精品咖啡的“不可能三角”
從內部管理層面來看，Manner對人效的極致追求和高壓管理，與本身的精品定位存在著很大的關系。某種程度上來說，Manner的危機，是屬于其生態位的危機。
首先，是精品咖啡的定位困局，使其面臨各路競對的前后夾攻。作為一款平價精品咖啡，Manner咖啡門店小巧，價格在15-25元之間，一般還有5元的優惠，整體上比較親民，被稱為“上海咖啡性價比之王”。與瑞幸、星巴克不同，主打精品咖啡的Manner，其路線與前兩者截然不同。
Manner主打精品咖啡，這使它既有別于擅長營銷、高舉高打的瑞幸，也有別于以品味著稱的星巴克，走的完全是一條中間路線。看似避免了競爭，但走中間路線恰恰也最為艱難。因為這要求它一方面得為品質買單，另一方面還需要通過“死摳人效”來達到極致的性價比。
按說在市場格局相對穩固的情況下，Manner的這種模式是行得通的。但在越來越卷的行業形勢下，Manner的處境則變得越來越尷尬了。一來，它并不能像星巴克那樣，維持價格的相對穩定，只能不斷跟隨市場參與“降價”；二來，它又不能像瑞幸、庫迪那樣，通過9.9或者8.8的折扣單，無下限地卷價格。
其次，單店模型與人員、市場需求等方面存在矛盾。Manner的店面普遍較小，這在一定程度上限制了員工數量的擴充，相對有限的空間，還導致其無法像星巴克那樣，為顧客提供第三空間用于等待，而過少的人數加上精品咖啡制作的耗時較長，又增加了顧客等待的時間，從而拉低了用戶體驗。在訂單高峰期，人數不足和顧客等待過久的問題，更讓這一矛盾表露無遺，這也是Manner“沖突”事件的深層次原因。
在某種程度上來說，Manner之前在產品好、價格便宜與速度快之間，主要將“優先權”放在了“好和便宜”上，而“快”只能是兼顧，實在不行只能犧牲掉。但在快速卷市場的背景下，“快”又是必不可少的要素。
從Manner提供的公開數據來看，其單店平均咖啡日銷量在500多杯，好的門店在700多杯，這坪效甚至比星巴克、瑞幸都高，但人數不足、單店面積小等諸多因素，導致其在滿足“快”這一要求上，有點力不從心。對于Manner來說，中產要求的又快又好又便宜，簡直就是一個“不可能三角”。
配圖來自Canva可畫
下沉也有新問題
“好喝+平價+連鎖”，曾是Manner咖啡實現快速擴張的核心誘因。但在資本助力之下，推動Manner實現高坪效盈利的單店模型，開始受到了挑戰，尤其是在下沉市場。具體來說，Manner的擴店策略，原本講究低價和規?；Ｈ欢鴱哪壳暗拈_店數量來看，除了上海之外，Manner在其他城市拓店，并沒有想象中順利。
一方面，原本早已經跑通的上海單店模型，在進入下沉市場之后開始出現分化。在Manner目前的門店中，有55.48%布局在辦公場所中，有31.29%布局在購物場所中。在門店選址方面，Manner一般選擇在辦公樓店附近進行“加密”，而在新一線城市及以下城市，則選擇購物商圈開店，由此帶來了人群的分化。
作為早期起源于上海的咖啡品牌，Manner主打“小店快取”模式，快速俘獲了大量的上海辦公客群流量，由于較低的租金，這使其可以維持較低的平價價位。這種小店模型能夠在上海快速復制，正是基于這樣的商業環境。
但是到了下沉市場之后，Manner客群開始加速分化。不同客群對咖啡消費的差異性偏大，如小城市更注重咖啡的強社交屬性，這意味著Manner的商圈店，需要增加第三空間的商業載體。在這樣的背景下，原來單店面積小帶來的租金優勢，在開商圈店之后不得不發生改變。比如，如今Manner主力門店的面積，已經升級到20-50平米，大大超過了原來的小店面積。
為了應對單店擴張帶來的坪效下降挑戰，Manner又不得不增加單店的SKU。比如，通過售賣冰爽、手沖、面包、便攜咖啡包、咖啡豆、燕麥奶、咖啡器具/設備等周邊產品，來實現橫向擴展。但Manner的做法能否奏效，仍有待時間檢驗，畢竟類似的嘗試，奈雪的茶早已做過，但目前其仍掙扎在盈利生死線邊緣。
另一方面，就是高速擴張與人員流動性大之間存在沖突和矛盾。在咖啡行業里面，本來人才缺口和人員流動性就大。為了保證較好的標準化，像星巴克、瑞幸等，都采用的是全自動咖啡機，但主打精品咖啡的Manner，則使用的是半自動咖啡機。相比之下，它的標準化程度更低，制作門檻更高，對人員的要求更高，但苛刻的用工環境，加劇了其人員流動性，導致其門店永遠處于“招人”狀態。
而與上海不同，下沉市場的消費能力本來就相對不足，加上較高的人員流動，以及制作招聘培訓成本，已經在上海跑通的單店盈利模型，想要繼續在下沉市場發揮作用，就將面臨極大的考驗。
Manner的“平價咖啡夢”行不通了？
從整個咖啡賽道來看，Manner咖啡目前面臨的窘境，遠不只是定位、擴張的問題，還有資本對零售消費市場估值態度的改變。
其一，外部消費環境劇變，飲品消費市場的估值快速下調，勢必對Manner咖啡造成影響。前幾年隨著元氣森林等快消品公司的迅速做大，整個餐飲消費賽道，迎來了各路資本的一致熱捧，相關公司的估值更是一路水漲船高。然而，隨著外部環境的變化，資本對行業的估值開始發生改變。在一些投資人看來，投后估值高達28億美元的Manner，按照對應門店數量算，其單店估值已經達到了上億元，明顯地高估了。
對比同行業來看，星巴克的滾動市盈率僅23.82倍，市值970億美元。按照全球門店數量估算，其單店價值3714萬人民幣；而瑞幸為25.1倍，對應單店估值僅346萬人民幣。以此來計算，就算是Manner咖啡的單店創收能力更強，其與運營成熟度更高、知名度更大的星巴克、瑞幸來說，估值上仍顯得過高，這無疑會對其后期融資造成影響。另外，在消費市場不景氣的大背景下，很多已經上市的茶飲消費品牌（如奈雪的茶），這兩年估值都已經跌到了B輪融資時。在這種背景下，想要繼續融資提升估值估計很難了。
其二，市場的劇烈競爭，導致資本漸漸失去耐心，在追求規模與要求利潤之間，品牌的底牌越來越少，復制“下一個瑞幸”的機會越發渺茫。近些年圍繞茶飲消費賽道，一時間涌現出來了無數品牌，從瑞幸咖啡到麥咖啡、Tims天好咖啡、Seesaw Coffee、庫迪咖啡等，各類新品牌層出不窮，在越來越卷的環境之下，新品牌價格戰是越打越兇。
站在當下的環境來看，較為頭部的瑞幸咖啡，早已經先人一步實現了全國萬店連鎖，并在去年實現了28.48億元的全年盈利，已經遙遙領先于同行。在行業越發內卷的情況下，這些尚未實現對應規模的咖啡品牌，大概率很難追上瑞幸的步伐。而且在融資環境惡化的背景下，在規模與利潤之間，新興咖啡品牌手里的底牌越來越少，要想重新復制“瑞幸”的“奇跡”只能是越來越難。
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