4年突破20億，今麥郎如何持續策劃涼白開極致產品力？
范總在方便面市場擁有30年的豐富經驗，并曾創造過奇跡。1994年，他從冰糖生意進入方便面行業，創立今麥郎的前身華龍集團。當時，方便面市場已經進入紅海階段，市場上有上千家企業，康師傅和統一占據了80%的市場份額，形成了霸主格局。然而，范總依然找到了突破口，僅用7年時間便將公司發展成行業第三。
在拓展飲品業務線后，今麥郎面臨著新挑戰。原有大單品15+2冰紅茶增長乏力，一元水的利潤也不高，因此亟需創新產品來推動飲品業務發展。同時，由于面品和飲品業務都進入了新發展階段，企業需要一個新招牌來實現增長突破。
“涼白開”從健康趨勢出發
助力今麥郎建立“健康”認知
今麥郎推出的“涼白開”不僅開創了瓶裝熟水市場，還成功地幫助今麥郎主品牌建立了“健康”的品牌認知。與農夫山泉通過推廣“天然水”建立其“天然健康”品牌形象相似，涼白開借助其健康理念，成為今麥郎品牌的重要組成部分。
在之前的瓶裝水市場，農夫山泉、怡寶、百歲山、康師傅、冰露、娃哈哈六大品牌占據了主要市場份額，形成了寡頭壟斷的格局。品牌之間的競爭日趨激烈，圍繞水源地和產能的爭奪不斷升級。各品牌各具特色：娃哈哈以強大的營銷渠道取勝，農夫山泉善于講述水源故事，百歲山成功塑造了“水中貴族”的高端形象。作為后起之秀，今麥郎面臨著突破市場的挑戰。
瓶裝水作為中國軟飲料市場最大的細分品類，從早期的純凈水、礦物質水、天然水、天然礦泉水，發展到如今的天然泉水，細分市場不斷擴展，以滿足各種需求和飲用場景。在這激烈的競爭中，今麥郎發現了一個新的切入點：未經處理的燒開水即“生水”。基于對中國人飲食習慣和健康消費升級趨勢的深入洞察，今麥郎開創了瓶裝水市場的一個新品類——熟水。
今麥郎通過推廣“中國人自古喝熟水”的理念，巧妙地避開了瓶裝水行業的水源難題，成功創建了一門嶄新的熟水生意。熟水只需通過高溫殺菌，就能賣到與農夫山泉同樣的價格，毛利空間巨大。
中國古典名著和典籍中多次提到熟水的功效和飲用文化。在“藥食同源”的傳統飲食文化中，生水性寒，而煮沸后的熟水寒性大大減輕，飲用熟水對身體更有益。
從上古時期炎帝神農煮茶的傳說，到宋明清宮廷和士族顯貴們的各類“熟水”，再到明代李時珍在《本草綱目》中對“太和湯”的記載，甚至建國后的“愛國衛生運動”都大力提倡“不喝生水喝熟水”，這些都表明，熟水涼白開一直與中國人的健康生活緊密相連。
今麥郎與中國中醫科學院醫學實驗中心合作，通過文獻研究、理論架構、紅外熱成像試驗、飲水量表測定等方法，得出“熟水涼白開更適合中國人的飲水習慣”的結論，并形成研究報告。
2016年，今麥郎創新推出瓶裝熟水飲用水“涼白開”，利用其獨特的熟水技術，以“生熟”概念為瓶裝飲用水市場開辟了全新格局。這不僅在品類創新上填補了包裝飲用水市場的空白，也成功將中國千年文化精華之一“涼白開”引入瓶裝水市場，實現了傳統文化的創新轉化。
今麥郎推出“涼白開”后，市場反應熱烈，眾多企業紛紛跟進。旺旺集團、康師傅、統一、農夫山泉等企業相繼推出類似產品，一時間，“涼白開”、“喝開水”、“涼開水”、“白開水”等產品層出不窮，市場競爭愈發激烈。
視覺上凸顯產品賣點
涼白開命名就是產品力
今麥郎涼白開的命名策略極為巧妙。對于一款產品來說，名字是營銷傳播的重要一環。好的產品名不僅能讓消費者了解產品內容，還能讓他們記住產品。
通過直白的產品名稱傳播，今麥郎涼白開向消費者清晰地傳達了產品類別，使名字本身成為廣告語，具備傳播屬性，從而降低了傳播成本。結合中國人喝涼白開的習慣，這個名字不僅讓消費者一目了然，還能迅速吸引有需求的消費者進行消費選擇。
在今天贏得市場更重要。元氣森林產品包裝上放大“氣”，果子熟了產品包裝上放大“多多檸檬茶”，“多多本身并非品牌名，而是表述產品特點，是產品名稱”，都是在不斷強化直接體現產品價值的產品名，并沒有強化品牌名。在日本，特茶的名字來源于“特定保健用食品”（Tokutei Hokenyo Shokuhin），簡稱“特保”，它是一種在日本經過官方認可的具有特定健康功能的食品。三得利放大“特茶”來突顯產品力。
涼白開已經
進入產品力進化、強化階段
極致產品力不會自發產生，極致產品力的策劃、創建和保護需要主動管理。極致產品力 絕非靜態的，而是動態的。需要明白極致產品力孵化、確認、強化、進化等四個基本階 段的核心關注點，才能避免產品老化。當前涼白開已經進入進化、強化階段。
可口可樂持續進行包裝創新（裙形瓶）、文化創新（圣誕老人形象）、場景創新（進入更多場景）、新品創新（沒有新品沒辦法創新），實現產品的進化和強化。
1916年，推出著名的“腰身瓶”。
1916年，首次嘗試場景化營銷。兩個正在喝可口可樂的女人，一個拿著網球拍，另一個手握高爾夫球桿，寥寥數語，大量空白給人想象空間，可口可樂是“一位好朋友，是彼此之間的紐帶”。全面放棄藥效功能的宣傳，銷量同比上一年大漲66%。
1923年，工作、娛樂口渴時的飲料。傳遞積極向上、心滿意足、外形姣好及年輕成功人士盡情享受的場景，大獲成功，銷量同比上漲102%。
同年，羅伯特·伍德拉夫接替父親擔任可口可樂總裁，徹底拋棄品類功能營銷，他認識到品類營銷和功能利益營銷具有極大的局限性——可樂只是一個非常不起眼的東西，僅僅是使人們生活多一點輕松和愉快而已。
“1923年后的可口可樂，80%時間都在圍繞多人群、多場景做品牌，為品牌主流化而持續努力”。
1923之后，可口可樂80%時間都在為多人群和場景而努力，為品牌的主流化建立了又深又長的護城河。
可口可樂基于美國民俗文化進行文化創新。桑德伯羅姆在1931年塑造經典的可口可樂圣誕老人,形象使他成了不可或缺的人物。他塑造的圣誕老人是極其完美的可口可樂人的形象——穿著鮮紅色的衣服,永遠開心地待沒笑著,徹夜為孩子們分發玩具和可樂。后來每一年圣誕節,都要發布一個迫不及待的可口可樂圣誕老人廣告。
可口可樂同時推出不同口味、不同包裝、不同容量的產品持續進行產品創新。原味、檸檬味、咖啡味、生姜味、蜜桃味、櫻桃味、香草味、樹莓味、酸橙味……容量從 200ml 到 2500ml,從玻璃瓶、易拉罐、塑料瓶到紙瓶裝。都在不斷更新可口可樂形象。
農夫山泉從口號變更、打造新品、場景創新不斷進行產品進化。
農夫山泉初期階段 1998 年依靠“農夫山泉有點甜”這句廣告語迅速打開市場，用“甜”這個字眼引起消費者對山泉水的自然、純凈的聯想，同時也傳達了產品來自大自然的健康理念。在2008年口號變更成“我們不生產水，我們只是大自然的搬運工”，進一步強調了農夫山泉作為“大自然的搬運工”的角色，突出了產品源自大自然的純凈和天然，同時也表達了品牌對自然環境的尊重和保護。
持續擴張新品。汽茶系列、東方樹葉、NFC 果汁、功能飲料等等都在不段刷新農夫山泉的品牌形象。
場景上不斷突破。如武夷山泡茶山泉水、嬰兒水等等。
“涼白開中國紅”是個很好的概念，但尚未與中國養生文化更進一步緊密融合。因此，對于今麥郎來說，進一步將涼白開與養生文化完美結合，顯得更為關鍵。
實際上，涼白開可以與競品一同共同塑造和傳承“本草綱目”的文化，這不僅能夠推動健康文化的傳播，還能幫助涼白開樹立更加鮮明的“健康”形象。正如農夫山泉成功塑造了“天然”的認知，今麥郎也可以借涼白開經驗，為整個今麥郎品牌打造獨特的“健康”標簽，進而推動其它系列產品的市場拓展。
當年王老吉涼茶面對致癌公關風險，通過推出“非物質文化遺產”概念，成功化解危機并升級信任背書。對于今麥郎來說，這同樣是一個值得借鑒的策略，可以通過挖掘和傳承中國傳統的健康養生文化，為涼白開注入更多的文化內涵和市場競爭力。
涼白開進入產品力強化階段
引領新一輪增長
回顧過去，涼白開在2020年取得了超過20億的銷售額，成為市場上的一匹黑馬。而同年，今麥郎集團的總營收更是超過270億，證明了其強大的市場影響力和用戶基礎。然而，隨著市場不斷變化和消費者需求升級，涼白開必須持續進化，以維持其市場地位并尋求新增長點。
回頭客食品是許戰海咨詢的另外一個客戶，過去曾經協助回頭客打造卡儂尼華夫餅，銷售額突破6個億。在歷經五年后，2024年，許戰海再次從華夫餅出發，制定了“產品力強化和進化策略，策劃出5黑華夫新品一經推出便深受渠道青睞，成功推進了產品力進化和強化。在成功產品的基礎上再出發，這是全球消費品進化和發展的根本，“更進一步”式的創新模式更容易成功。
一直以來，今麥郎是一家以產品力見長的公司，通過極致產品力驅動公司的業務發展，過去在中國市場打下了“產品力和渠道創新專家”的市場標簽。我們相信，在已經成功的涼白開基礎上，再次升級產品力，將進一步鞏固其市場地位并引領新一輪增長！
關于作者 | 許戰海咨詢
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為千億級企業提供競爭戰略咨詢
許戰海策劃成立于2013年，總部位于北京，2023年正式成立日本分公司與德國辦事處，專注極致產品力策劃，通過產品戰略解決增長問題，致力于幫助中國企業在競爭戰略上少走彎路。
2013年至今，擁有和創立“許戰海矩陣（產品競爭優勢矩陣）”這一影響深遠的產品戰略工具，在中國推廣和普及“極致產品力七步法”，是多家中國著名頭部企業的極致產品力總策劃。
許戰海代表作《七寸競爭戰略》獲“中國原創營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，在21世紀新生代戰略咨詢中獨樹一幟。
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