全球開店7萬家，711如何策劃極致產品力？
現今，許多中國讀者可能會認為7-Eleven是一家日本公司。實際上，它最初是由“達拉斯南部制冰公司”于1927年在美國德克薩斯州創建的，主要業務是銷售冰塊。該公司后來更名為“南方公司”（《公司歷史國際目錄》，第32卷，圣詹姆斯出版社，2000年）。
其后由于諸多因素導致了7-Eleven最終成為日本的子公司。成為日本子公司后，秉承了日本的 “學習”，“適應”，“本地化”和“發展”的特性，并以發展和利用其已經存在的優勢。
本文將重點介紹7-Eleven“極致產品實力”，注意到在這一背景下，“服務”也可以被視為“產品”。
對于7-Eleven來說，其成功的主要因素：除運營能力、品牌能力、供應鏈整合能力，更重要的是711具有極致產品力的創造能力。
供應鏈整合能力的體現：通過供應商整合和聯合配送提高交付效率。根據7-Eleven日本官方網站的消息，1976年9月，7-Eleven引入了供應商整合和聯合配送。公司官方網站上的一則消息稱：“當時，將不同制造商的產品裝載到同一輛車上被認為是不尋常的。通過反復宣傳減少交付車輛的環境效益以及向每個制造商交付成本的節省，我們最終實現了聯合配送（7-Eleven日本，2020年）。”。該公司不僅僅是在跟隨傳統規則，而且成功地說服了社會并打破了當時的社會規范。
運營能力的體現：1982年引入POS系統，使其成為最早采用該技術的公司之一，這提升了運營效率，并使POS系統成為現代零售業的關鍵工具。
品牌能力的體現：7-Eleven日本是日本首家提供24小時公用事業賬單支付服務的公司，于1987年10月通過條形碼掃描實現。該公司的官方網站稱：“由于生活方式的變化，希望在銀行營業時間之外支付公用事業賬單的人數增加了。因此，我們是日本首家通過條形碼掃描引入24小時公用事業賬單支付服務的公司”（7-Eleven日本，2020年）。該舉措重新定義了日本便利店的角色。
將關東煮發揚光大是其極致產品力的創造能力一種體現
對于每一位閱讀本文的中國讀者來說，7-Eleven似乎是發明并向世界介紹了關東煮。然而，他們并沒有發明關東煮，而是提供服務以及將其呈現給客戶的方式。關東煮早在日本江戶時代（大約400至200年前）就已經被發明出來了。
然而，關東煮的流行可以歸功于被稱為“便利店之父”的鈴木敏文先生所解釋的商業本質，他為7-Eleven在日本的成立進行了談判。“顧客之橋”的概念可以通過鈴木先生的陳述來說明：“商業的工作是建橋，公司是這些橋的提供者”，這意味著公司的角色類似于建造連接顧客與其需求的橋梁。
例如，考慮到冬天在街上行走時手感寒冷的顧客，他們進入便利店尋找一些溫暖的東西。在這種情況下，便利店就成為連接顧客與其需求的橋梁。通過提供一杯關東煮，便利店讓顧客通過吃關東煮來溫暖他們的手和身體。為了滿足更多顧客的需求，便利店特別將關東煮放在收銀臺附近。這樣，忙碌的顧客可以進入商店，購買產品，然后繼續他們的行程，同時滿足他們對溫暖的需求。這說明了便利店如何扮演連接顧客與其需求的橋梁角色。
由于7-Eleven發明并建立了自己的便利店平臺，他們不需要在貨架市場上競爭展示方式。相反，其他品牌和產品可能需要在貨架上展示方式上進行競爭。例如，我們曾經看到康師傅如何在過去通過購買中國小賣部的“貨架權”來控制其產品向顧客展示的方式，從而與統一企業集團在方便面市場上競爭。因此，7-Eleven擁有自己的產品線，使其能夠穩步增長并主導市場。
接下來我們分析下，7-Eleven的極致產品力便利店平臺和產品的主要體現。
便利店怎么做到極致產品力
從客戶的角度銷售產品，提供他們真正需要的東西
“以客戶為中心”和“站在客戶的角度思考”之間的區別是以客戶為導向的商業實踐中的核心概念，這與鈴木敏文提倡的“客戶第一”哲學密切相關。
前者意味著在業務活動和服務提供中優先考慮客戶的需求和要求，關注他們的利益和滿意度。這體現在提高產品或服務質量、提升客戶滿意度以及提供關懷和支持上。后者則是從客戶的角度評估服務或產品，以識別改進的領域并提供更好的客戶體驗。這些理念在提高客戶滿意度和增強競爭力方面發揮了至關重要的作用。
因此，大多數便利店的設計是經過精心策劃的。例如，即食食品，如飯團和便當盒，被放置在入口附近，隨后是飲料、甜點和零食，雜志和日用品則在后面。這表明7-Eleven商店的布局不是隨意的，而是基于邏輯和戰略考慮。
確保消費者在每個店鋪都能獲得相同的質量和服務
這種“相同質量和服務”的本質可以追溯到1927年至1947年間的美國南方公司時期。南方公司的秘書長約瑟夫·湯普森通過每日銷售會議培訓員工，統一了店鋪。他還為冰站服務人員選擇了公司制服。湯普森早期就認識到，消費者應該在每個店鋪都能獲得相同的質量和服務，這也是7-Eleven便利店成功的關鍵因素。
引入了24小時營業機制
為了適應多樣化的工作時間表，1975年，位于福島縣郡山市的虎丸店開始了24小時營業（7-Eleven日本，2020年）。這種本質可以追溯到7-Eleven在美國的時期，1963年，德克薩斯州奧斯汀的一家店鋪為了響應客戶的需求決定通宵營業。由于附近大學的足球比賽，比賽結束后商店擠滿了人，導致它一直營業到清晨。
這個事件成為7-Eleven試驗性引入24小時運營系統的催化劑。隨后，其他地點的店鋪也開始24小時營業。雖然它們開始24小時運營的動機和原因可能不同，因為日本更關注社會需求，而美國則是偶然發現了盈利性，但它們都實現了相同的結果，即“在客戶任何需要的時候為其提供服務”。
如前所述，這顯示了日本人的學習能力。在學習階段之后，他們迅速適應或本地化，然后從該點進一步發展。
便利店的產品
如何實現極致產品力
不僅限于飯團和關東煮，7-Eleven推出了許多具有卓越實力的產品，這些產品都是通過鈴木先生的戰略開發和推廣的，并且取得了巨大的成功。
極致產品力的包裝和銷售策略
“7-Eleven通過時尚包裝和戰略銷售策略使連褲襪銷量翻了三倍”的例子展示了“搭建客戶橋梁”的策略。在這個案例中，公司通過改變產品包裝和廣告成功吸引了更多客戶并增加了銷售。鈴木先生的“商業是搭橋的工作，公司是這些橋梁的提供者”這一理念意味著公司充當了客戶與其需求之間的連接者。
例如，考慮一位在不能更換衣物的辦公大樓里工作的年輕女職員，附近也沒有設施供她放置新購買的連褲襪。在這種情況下，便利店成為滿足消費者需求的連接點。通過提供更換區，便利店使這些女性可以購買并立即穿上連褲襪。為了迎合更多客戶，便利店還擴展了化妝品和女性產品的種類，提供了更方便和令人滿意的體驗，有效地充當了連接客戶與其需求的橋梁。
通過溫度策略強調極致產品力
7-Eleven通過“常溫銷售飲料”使銷售額增加了1.5倍，而不僅僅是推廣冰鎮飲料?！氨憷觑嬃弦巹t——將飲料銷售提高1.5倍”的概念旨在通過策略性地增強飲料銷售。這個方法建議，通過故意使產品更難以拒絕，從而提高購買動機，可以提升銷售。
2013年，鈴木敏文團隊領導的一項調查揭示了一個有趣的現象：“飲料的溫度決定了消費者的購買行為”。男性認為“冰鎮飲料更美味”，而女性則擔心“過冷使身體感到寒冷”和“瓶子放入包里后會變濕”。解決方案是“銷售常溫飲料”，通過故意降低飲料的吸引力來提高購買動機。結果，銷售額增加了1.5倍。這一策略后來被其他便利店連鎖如羅森采用。
極致產品力的口味
7-Eleven通過使產品口味可媲美著名店鋪來實現極致產品力。7-Eleven頻繁尋求著名店鋪監督的原因可以歸因于畢加索的模仿理論。該理論認為，通過模仿可以加深對作品的理解，模仿的程度與理解、知識和技術水平成正比。
在7-Eleven，當面臨如何復制著名店鋪的口味時，采用了多種方法：店內學習，通過外帶研究，并努力以合適的便利店價格復制這種口味。此外，結合著名店鋪監督者的建議，可以提高產品的風味和質量，從而提高店鋪的“產品開發能力”。本質上，畢加索的模仿理論被應用于“通過添加著名店鋪元素進行模仿”，這意味著學習專業技術并加深對烹飪的理解。引入監督產品的主要目的是提高店鋪自身的產品開發標準，確保新產品在全面推出前經過多輪小規模測試營銷和優化調整。
中國連鎖企業
如何策劃極致產品力
- 2007年7月11日，據宣布截至當年3月，全球店鋪數量已達32,208家，超過麥當勞，成為全球最大的連鎖店。
- 2010年6月，所有門店開始接受信用卡支付，使顧客能夠無現金交易。同年12月，全球7-Eleven門店數量超過40,000家。
- 2020年1月，全球7-Eleven門店數量突破70,000家，標志著7-Eleven便利店在全球范圍內的廣泛普及和認可。
中國的連鎖企業更應該學習極致產品力，我們不僅應該學習7-Eleven的品牌、運營和選址策略，更重要的是要學習他們極致產品力的創造能力。
關于作者 | 許戰海咨詢
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為千億級企業提供競爭戰略咨詢
許戰海策劃成立于2013年，總部位于北京，2023年正式成立日本分公司與德國辦事處，專注極致產品力策劃，通過產品戰略解決增長問題，致力于幫助中國企業在競爭戰略上少走彎路。
2013年至今，擁有和創立“許戰海矩陣（產品競爭優勢矩陣）”這一影響深遠的產品戰略工具，在中國推廣和普及“極致產品力七步法”，是多家中國著名頭部企業的極致產品力總策劃。
許戰海代表作《七寸競爭戰略》獲“中國原創營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，在21世紀新生代戰略咨詢中獨樹一幟。
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