數字化營銷即將進入更具挑戰性的疆域。進入數字化時代，消費者手里的權力大大增強，營銷界開始向“按需營銷”（on demand marketing）闊步邁進——營銷不僅僅始終“在線”，還始終相關，迅速響應消費者提出的需求：傳達精準的信息，擯棄噪音。

來源：經理+

背后的驅動因素是技術和消費者期望共同持續演化。搜索技術已經讓產品信息觸手可及；社交媒體鼓勵消費者分享、比較和評價；移動設備則為數字化環境添加了“任何地方”的特征。企業高管每天面臨消費者開始擁有話語權的情形，比如有線電視用戶要求可以隨時在任何設備上收看視頻節目，再比如，旅客要求在智能手機上點幾下，就能享受到一整套航空服務。

值得注意的是，這一切開始顯得習以為常。SEO已經成為很多企業最大的媒體開支之一。許多公司加大了在社交媒體上發布信息和監測活動的力度，希望為顧客營造良好的媒體體驗。它們還用心良苦地提供便捷的途徑，方便消費者發布好評或者與品牌互動，讓他們為品牌代言。

可我們才剛剛起步。進一步推動營銷體驗的幾大動因包括：移動連接日益普及，用功能強大HTML5語言設計的更好的網絡空間，通過低成本的通信標簽和微型發射器激活許多設備中的物聯網功能，以及在處理“大數據”方面取得的進展。消費者也許很快就能通過圖像、語音和手勢進行搜索；在拍照或購物時就能自動與別人交流；以及通過增強現實設備（例如谷歌眼鏡）來發現新的機遇。

隨著這些數字化能力增強，消費者在以下四個方面的需求會隨之提高：

1. 即時（Now）：希望可以隨時隨地互動。

2. 創新（Can I）：由于各種各樣的信息（從財務賬目到健身活動等等的數據）得到更有效的運用，開始發揮價值，消費者希望做些新穎的事情。

3. 個性（For me）：消費者要求關于他們的所有存儲數據完全針對他們的需求，或用于為他們的個性化消費體驗服務。

4. 簡單（Simply）：他們要求所有互動都很簡易。

有一點顯而易見：消費者與品牌及商品類別的互動體驗勢必會變得更加強烈和影響深刻。這至關重要，麥肯錫公司的研究顯示，消費體驗左右了2/3的消費決策，只有1/3才常常由價格左右。

公司必須上下動員起來，跨銷售、服務、產品和營銷等部門，提供高質量的體驗。而如今，很少有公司能做到這個層次。由于互動關系激增，許多公司希望運用設計思維（design thinking）等技術，來改善消費體驗。它們還需要熟悉新工具，在整個消費者決策歷程收集合適的數據。最后，由于上跨職能部門和業務邊界的合作變得更重要，營銷部門的組織結構也需要重新考慮。

2020年有何期待？

在未來幾年，我們可能會看到消費體驗跨物理環境和虛擬環境的大融合。實現這一幕所需的技術大多已就緒。尤其備受關注的是近場通信（NFC）：嵌入手機的芯片接觸有NFC標簽的物品，就可以交換數據。這種標簽的價格已經低至15美分，未來還可以更便宜，所以更多公司可能會把標簽做入到幾乎任何設備中，從而帶來一大批新的互動體驗。

即時（Now）

營銷人員已預先領略到了消費者渴望更及時更普遍的體驗。銀行賬戶余額所剩無幾？就往消費者的手機上發送提醒信息。關于銀行收費的問題出現在Twitter上？立即發帖回復。一家知名銀行的一位高管認為，正是智能手機應用程序具有即時性，現在許多年輕消費者已經沒有必要跑到銀行去辦事，他們使用一系列移動服務來管理賬戶，很少與品牌（銀行）發生實際聯系。而將整個銀行揣在手機里也許只是未來的一種基本體驗。設想一家歐洲飲料公司在試用嵌入有NFC技術的啤酒杯墊。打量一款新啤酒的酒吧主顧用手機輕碰一下杯墊，馬上就能了解啤酒的歷史、哪些酒吧提供該啤酒、將要搞的促銷活動以及哪些好友對之加“贊”了。

在這種環境下，營銷人員的“發布”渠道延伸到了啤酒杯墊或耳機等虛擬化媒體，它們成了考慮及評估產品和服務的接觸點。數字化信息技術則在后臺運作，將消費者在整個決策歷程上的所有互動數據整合起來，從而提供寶貴信息，幫助公司了解通過哪些途徑施加影響最有效，同時又為消費者帶來全新的個性化體驗。

創新（Can I）

第一批數字化能力幫助了消費者用新方式使用既有服務：購物、辦理銀行業務及查找信息。面對數字化體驗的不足之處，消費者往往只好予以妥協。不過，現在高效編程、數據訪問和界面方面潛力無限，有望讓每一次數字化互動都有機會提供特別的體驗。

以澳大利亞聯邦銀行新的智能手機應用程序為例，該應用程序改變了找房子體驗。潛在的購房者開始先給自己喜歡的房子拍照。應用程序使用圖像識別軟件和基于位置的技術，確定房子，并提供房價、稅收及其他信息。然后，應用程序與買家的個人財務數據（以及貸方數據庫的進一步鏈接）取得聯系，由此確定買家有無資格辦理按揭（若可以辦理，按揭多少金額）。這種幾乎在瞬間完成的一系列互動避免了原先繁瑣的過程：跑到房地產經紀人的店面找房子，隨后與經紀人或按揭中介人員聯系辦理貸款事項，整個過程可能需要一星期才能搞定。

按揭應用程序表明了數字化環境現在如何為許多新的領域，低成本、大規模地整合不同來源的信息。許多公司面臨的挑戰是，不僅僅著眼于當前的界面和互動，還要明白一點：克服種種不足需要重新考慮包裝、定價、交付和產品的方方面面。

個性（For me）

一些在線營銷人員已經在使用像攝像頭和觸摸屏等設備配件，幫助消費者打量服裝和飾件穿戴起來后實際效果如何。比如，網上眼鏡零售商Warby Parker提供成百上千的定制效果圖，顯示眼鏡疊加在網絡攝像頭拍攝的消費者照片上的效果。

在將來，對更個性化體驗的需求只會有增無減。基于“點贊”、最近旅行、收入、朋友做什么或喜歡什么等更多方面所獲取的信息，按一下電話，點一下鼠標，或者劃一下光筆，立即就能使促銷商品具有個性化。每一次互動后，消費者會形成新的數據足跡和數據流，以補充現有的數字化形象，從而加強其潛在的影響。Facebook最終能夠挖掘世界上最龐大的照片數據庫，將每個人與其活動聯系起來。智能手機有豐富的數據，顯示了你口袋里塞著手機到過的每一個地方。這僅僅是個開始，隱私、安全和信任等方面的影響不可忽視。然而，消費者一再表明了愿意透露更多的數據，只要公司使用獲取的信息提供真正有用的反饋（提醒你超預算或表明你的健身計劃效果顯著），或者提供推薦、服務和定制工具，而不是一個勁兒地推銷咄咄逼人、令人厭惡的營銷信息。

簡單（Simply）

正是為了追求簡單，亞馬遜首創了交付笨重的重復購買商品（如尿布）的訂購模式，星巴克采用了一種輕觸即付（tap-and-go）的移動支付方式。不過許多互動關系依然錯綜復雜、高度分散：僅舉幾例，查找和整理在線優惠券，并將優惠券兌換物品；將每周的飲食計劃變成在線送貨訂單；跟蹤每月現金流量；以及密切關注健康保險費用和報銷情況。

不斷發展的技術和消費行為讓商家更容易重新設計許多復雜的體驗。比如說，如果公司提供天生復雜的產品或服務，可以在某些網頁上覆蓋一層游戲界面，為消費者提供不同的選擇和價格，讓其可以從中取舍。視覺識別技術讓你可以將醫療保健賬單、票據、報表和約會統統掃描到一套綜合性的日歷和現金管理系統。差旅、開支和銷售隊伍管理領域的初創公司已經在嘗試簡化流程、讓互動更吸引人的方法——使用觸摸和滑動等操作方式進行更改，使用手勢激活大屏幕，使用手機中的數據識別消費者，并自動定制界面。

制定數據戰略，打造營銷能力

消費者很快會對他們與公司之間的每次互動提出這樣的要求。雖然營銷職能部門常常是獲取客戶意見，決定如何讓品牌脫穎而出的最佳渠道，但將來需要整個企業在三個層面開展步調一致的行動。

設計跨消費者決策歷程的互動

如今，許多公司已經跨多條渠道，成功地定義并實現了客戶互動。然而，它們需要設計關于個人如何遭遇品牌的整個故事，以及他們在整個決策歷程中評估、購買及認同品牌所采取的步驟。營銷或客戶研究僅憑一己之力，無法做到這點。在一家服裝零售商，來自多個職能部門的經理一起深入銷售一線，開展深入的人類學研究——觀察顧客如何購物，并走到顧客家里，發掘促發消費行為的誘因和動因。這些經理尋找顧客在試圖達成交易時面臨的不便，探求顧客更高的預期目標。經理們還觀察顧客與品牌進行互動時的反應。

經理們從分析結果中找出了七個關鍵的使用場景。他們發現了為社交聚會選擇“一整套行頭”的眾多觸發點，發現（尤其是網上購物時）要是顧客無法看到整套行頭搭配起來效果如何，就會很失望。顧客希望事先將衣服拖放到屏幕上的模特身上，事先看看怎么搭配比較好。但這需要不同的商家密切合作，需要店家將服飾都擺放在銷售區。

跨職能部門團隊也聚到一起參與討論。再加上第三方，比如時裝界博客寫手和來自在線媒體公司的思想領袖，他們詳細制定了影響顧客決策歷程的新方法，而這些顧客對零售商的品牌或不同種類的消費行為持不同的態度。最重要的結果之一是闡明了商店的品牌定位如何引導商店設計新的體驗。這些團隊知道，他們要傳達的品牌故事始終是“以一種友好的方式，提供超乎顧客預期的價值。”這意味著公司網站和各種媒體上有熱情洋溢的畫面和訊息，強化為客戶創造價值的故事。團隊還探究了社交媒體有望幫助客戶展示他們所獲得的價值的新方式。

由此獲得的成效不僅僅是公司上下共同了解消費者決策歷程，還立即支持眾多有望提升市場份額的營銷活動。這些活動有望將銷售額比現有計劃設想的目標提高8個百分點，而且由于管理團隊有著共同的參與感，開展起來更迅速。

讓發掘數據成為不斷循環的過程

想贏得按需客戶的芳心，就得了解他們、他們的期望以及什么商品適合他們，然后能夠借助合適類型的互動手段來吸引他們。數據顯然是關鍵所在——數據可用來界定趨勢，并將趨勢置于上下文中研究；數據可用來衡量在消費者決策歷程的關鍵節點開展的活動和投入取得的效果；數據還可用來了解個人在那些決策歷程中怎樣移動、為什么移動。想獲得這種潛力，公司就需要三塊不同的數據透鏡。

望遠鏡。清晰地洞察市場、類別和品牌的宏觀趨勢至關重要。跟蹤消費者所找（搜索）的數字來源，跟蹤消費者所說（社交媒體監測）的數字來源，以及跟蹤消費者所做（跟蹤在線、移動和店內活動）的數字來源，共同匯成了龐大的信息來源，提供可能有麻煩的警告標志，或者提供表明潛在機會的信號。許多公司淹沒于提供這幾種信息工具的廠商出具的報告之中，卻很少有公司非常清楚需要找哪些東西、誰需要知道什么數據。

一家消費包裝品公司發現網上關于洗發水缺少天然成分的討論鋪天蓋地，隨后注意到關于這話題的搜索查詢相應上升，于是搶在了競爭對手的前面，快速推出了一款新的天然護發產品，在這個日益擴大的市場領域中成了成功的先行者。一家電信公司同樣密切關注形勢：現在它設有一間戰略決策室，負責跟蹤任何地方的每一則網上評論。以一種開放、友好、快捷的方式，更好地能夠處理可能惡化的問題之外，還有了最直接的來源以便了解線路故障情況，可以及時告知維修人員，并加強呼叫中心的處理能力。

雙筒望遠鏡。在市場活動的這種背景下，很少有公司全面完整地了解自己把錢花在了何處，實際進行了哪些互動，以及結果如何。大多數直銷公司（零售商、銀行和旅行社）通過孤立的最后一次行動歸因分析——這種分析一味關注消費者遇到搜索鏈接、電子郵件或廣告后的所作所為，評估其開支回報。品牌產品公司試圖把所有的媒體開支一股腦兒投入到計量經濟學模型，評估媒體組合的效果。在按需營銷時代，多種互動沿多條決策歷程進行，最后一次行動歸因分析只解釋了媒體開支的部分影響，媒體組合模型則沒有顧及收費渠道之外的接觸點和成本。

那么，下一步該何去何從？有些工具可迅速匯集記錄客戶與品牌每次互動關系的數據庫，應部署這類工具，為此公司需要催促每一個面向客戶的職能部門齊心協力，以便全面地洞察消費者決策歷程。只有縱向了解了客戶的接觸及其結果，公司才能為每次行動的總成本建立模型，找到最有效的決策歷程模式，并且發現泄漏點。由于更多的互動聯系變得數字化——它們最終會這樣，數據將逐漸變得更容易創建。搶占先機可以幫助公司建立日常的測試實驗室，在那里它們可以完善創建和分析合適數據的能力，并立即明白哪個環節需要追加投入。正是由于知道客戶入市過程的薄弱點在影響重大的營銷計劃，一家銀行已經創造了數百萬美元的附加值。只有當分行、呼叫中心和營銷部門通力合作，這家銀行才得以找到正確的解決之道，提高客戶滿意度，并增加營銷方面的投資回報率。

顯微鏡。信任必不可少，而個性化可以向客戶表明他們對品牌很重要。客戶期望品牌能夠妥善管理和使用關于他們的數據，而且對品牌應該知道什么日益寄予了厚望。關于一個消費者的數據事關該品牌能否讓他易于從事多項活動，比如分享照片、購買耳機、設置和管理免費的Spotify訂閱服務、接收關于本地娛樂活動的信息、參加活動時被認出身份，以及獲得額外的特惠服務。關于他的信息無異于成了貫穿的主線，確保他與品牌的所有互動具有立即（即時性）、重要（功能性）、相關（針對性）和容易（簡單性）的特點。

不過，鑒于一味著眼于針對市場啟動營銷計劃以改善效果，很少有營銷人員（或甚至一線主管）退后一步思考，將手下的團隊召集起來，徹底考慮他們現在需要構建的消費場景和客戶數據模型。而深刻認識到公司IT部門的當前計劃會在哪個時間段帶來什么成效的，那就更寥寥無幾了。有家公司解決了這些問題，已確定了20多種消費者決策歷程是它在未來三年所要支持的體驗原型。它由那些決策歷程，獲得了需要打造的一套核心的信息能力，如今正遵循緊湊的路線圖有條不紊地發展，這份路線圖已經讓該公司能夠以突破性的方式推出產品。

借新技能和新流程發力

想提供這些新體驗，管理團隊必須重新思考營銷部門的角色和結構，以及營銷部門如何與其他職能部門聯系。變化可能刻骨銘心，徹底改變公司管理營銷活動和社區的方式、衡量回報的方式、提供客戶支持的方式，以及與外部代理機構互動的方式。現在仍處于初期階段，但要考慮到最近開展的工作具有的廣度。

提高消費包裝品公司的數字化能力。一家歐洲消費包裝品公司首先組建了一個立足全球的數字化分析小組。該公司不是讓數字化專家星星點點地散布全球各地，而是開發了一套統一的體系，在角色、共同培訓和數字化職業生涯等方面確立了統一的標準，打造未來人才隊伍。分析團隊是更廣泛的數字化卓越中心（center of excellence）的一部分，該卓越中心為諸業務部門提供服務支持，并推動IT能力的重大升級改造。財務、法務和人力資源等部門的經理明確表示支持，這有助于卓越中心應對力求為客戶提供更豐富的數字化體驗時所出現的挑戰。

該公司還審查了所有的電子商務交易賬戶，隨后認定需要一種極其細化的方式為客戶提供服務。一名主管說：“這不僅僅是管理我們與專業電子商務賣家之間關系較之我們與傳統渠道之間關系的問題，還是管理同一傳統合作伙伴的線上方面較之線下方面的問題。”一支新的電子商務交易團隊獲得了更有力的數字化分析支持，正幫助雙方改善在線商品組合，并改善公司產品在電子商務提供商的搜索引擎中的排名。

最后，營銷部門領導人建立了一支新的客戶關系管理（CRM）團隊，因為他們認識到，公司在移動服務、優惠券計劃、數據取樣和社交群體方面的發展，終于讓它得以收集大量的一手數據，了解人們如何與其品牌進行互動。（以前只有零售商才獲得這些數據。）結構和人才方面的這些變化讓這家公司認識到，需要重新調整與代理機構的關系，將一家品牌與廣告代理機構換成兩家代理機構——一家負責品牌計劃，另一家負責數字化營銷和CRM直接營銷。公司還將更多的媒體和數字化分析職能引入到了內部。

對銀行重新定位。在一家金融機構，正是由于對品牌的新挑戰有了新的認識，首席營銷官的地位因而發生了根本性的變化。營銷部門之前在這家銷售型機構的地位很低，營銷部門的一把手主要負責企業溝通和品牌活動。而現在，新任首席營銷官的地位與管b理班子的其他同仁不相上下，負責引導全面的消費者體驗。

這家銀行的業務部門負責人每個月都要碰頭，談論改進不同的消費者決策歷程方面取得的進展。推出新產品、啟動新活動后，這些主管們把介紹這類歷程的塑封卡片放在會議桌正中央。針對不同消費者群體決策歷程的整個流程，他們討論了種種假設，還討論了跨職能部門的各個小組應該如何助力營銷活動；應該從哪里獲取客戶數據，然后重復使用？活動如何從大眾媒體拓展到社交媒體，進而拓展到銀行網站？以及一旦客戶開設了戶頭，后續體驗又應該怎樣？

該銀行已為數字化營銷建立了企業卓越中心，以便有力地推進戰略，并且計劃打造所需的能力。它還任命了一支新團隊，成員包括致力于移動和社交技術的專職高管——這些高管已成為宣傳官，幫助業務部門在一系列消費者互動方面提高數字化能力。第一批解決辦法和新計劃已經在頭六個月創造了數千萬美元的收入，這家銀行預計付出的這些努力有望為年度利潤增加超過1億美元。

結論

讓消費者得以期望品牌滿足需求的力量勢不可擋。綜觀整個消費者決策歷程，每次接觸都是一次品牌體驗，而那些接觸的數量在不斷激增。要應對按需營銷方面的挑戰，公司必須做到以下幾點：

• 把整個公司的經理們召集起來，了解消費者決策歷程，思考這些決策歷程會通向何方，并設計有望滿足消費者需求的體驗（即時、創新、個性和簡單）。
  
  
• 讓高管團隊緊緊圍繞一項明確、全方位的數據戰略，綜合考慮市場趨勢、投資回報和消費者。
  
  
• 質疑每一個接觸點背后的交付流程——這些流程是否在最充分地利用你的數據和互動機會？它們是不是正好適合所需的速度以及對貴品牌抱有的期望？

獵頭公司告訴我們，企業董事會在物色更多這樣的人才：能夠質疑并改進公司針對社交媒體、大數據和客戶體驗所采取的做法。面對按需客戶在設計、數據和交付方面的需求，能夠做到領先一步，這絕不僅僅是個營銷問題——這將是未來取得競爭優勢的重要基礎。