2003年，一切都進入了一個全新的時期，中國入世一年了，政府和企業都前所未有地直面世界經濟，規則與契約成為中國社會最具影響力的詞匯；十六大給早已蓬勃發展的中國民營企業吃了定心丸，兩會又宣布中國政治體制改革邁開了強勁的腳步；宏觀經濟增長繼續保持著讓世人艷羨的速度，中國所有經濟學家都期待著又一個經濟奇跡的出現。

但是且慢，中國市場仍然不是“流著牛奶與蜜的迦南地”。

2002年5月，曾執彩電業牛耳的樂華集團面對激烈的市場競爭，開始進行全方位的渠道變革，在全國范圍內自建渠道，全面推行“代理制”。11月，以北京國美對樂華彩電撤柜為標志，樂華的“渠道變革大廈”轟然倒塌；

2002年，宣稱用10億元重新入市的健力寶隆重推出的“第五季”，一股腦上馬了30多個飲料品種，但在砸下8000余萬元廣告費后，人們記住了“現在流行第五季”，卻依然在很多貨架上看不到流行的影子；

2002年，以低價品牌電腦迅速竄紅的長城電腦，在經歷了一系列高層人事變動后，1到9月的主營業務收入、利潤及凈利潤分別比上年同期下降了36.06%、53.84%及21.01%；

2002年6月，“與索尼強強聯手”，目標為5年內占全球移動市場第一位的愛立信在中國市場慘不忍睹，曾經占據中國市場30％份額的愛立信手機自2001年年底的11%降至2%不到。

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這些可稱得上業界泰山北斗的企業，如此高密度地遭遇營銷失敗，使我們對中國企業的營銷現狀產生了深深的迷惑。

這些企業的營銷計劃不可謂不周詳，執行不可謂不到位，產品不可謂不對市場胃口，渠道不可謂不通暢，促銷不可謂力度不夠┅┅為什么營銷還是會失敗？

經驗失效的背后——太太藥業敗走麥城

如果選兩個最能代表中國消費品市場的行業，其中一個必定該選保健品。保健品行業是中國市場不成熟行業的典型代表。

在過去20年里，中國的保健品行業創造了太多“營銷奇跡”——太陽神集團、交大昂立、太太藥業、三株集團、娃哈哈集團、養生堂、長甲集團、巨人集團、飛龍集團、紅桃K集團、匯仁藥業……這些人們耳熟能詳的本土企業，盡管有的已奄奄一息、有的仍在繼續發展，但他們卻有著共同點——這些企業中的絕大多數企業都是靠保健品完成了原始積累，從而在民族企業發展史上寫下了自己的一筆。保健品行業最新的神話是：2000年史玉柱依靠腦白金再度崛起，僅三年時間就讓腦白金實現了12億元年銷售額。

然而當我們回顧過去兩年，卻突然發現：自腦白金以后，兩年來不但再無新神話誕生，連成功上市的新產品都屈指可數；而且眾多實力企業推廣的新品，失敗的不計其數，這其中包括由太太藥業推廣的漢林清脂。

在保健品業內，太太藥業的營銷能力不是最好，但也為業界所認同。盡管太太藥業的任何一個產品年銷售額都不曾超過3個億，但其推出的產品也很少一敗涂地。在中國的保健品行業內，溫和穩健的太太藥業還是建立了企業品牌的少數幾個企業之一。

1．漢林清脂拖累太太藥業

2001年底太太藥業正式推出漢林清脂，幾個月內，香港電影明星任達華主拍的電視廣告鋪天蓋地而來，在強勢電視廣告的推動下，“每天清一清，血脂不再高！”的廣告語很快為觀眾所熟悉。然而僅半年過后，漢林清脂的電視廣告就完全停播。漢林清脂虎頭蛇尾的推廣證明，其市場表現不如人意。

太太藥業2002年中報證實了這種看法。到2002年6月30日，太太藥業在推廣漢林清脂上共花費3,410.79萬元；而中報顯示：太太藥業比2001年中報同期利潤下降了約3000萬元，正好和漢林清脂推廣費用大致持平。太太藥業2002年中報隱諱的說：“部分產品處于市場推廣期間，銷售量尚未能達到預測時的規模”——這個“部分產品”，指的就是漢林清脂。

屢戰屢勝的太太藥業，在漢林清脂上走了麥城！

2．漢林清脂為何失敗？

漢林清脂的項目選擇，并無問題——目前，中國高血脂發病率正在快速上升，心腦血管病已成國人頭號殺手。據估算，降血脂保健品潛在市場容量可達上百億元。而這么龐大的市場，至今還沒有領導品牌。太太藥業選擇漢林清脂，無疑是富有遠見的舉措。

在漢林清脂的推廣上，太太藥業一擲千金，在半年內就集中投入3000余萬元，在保健品行業內，有此魄力的公司，全國也不會超過２０家；

從漢林清脂的廣告上分析，其定位非常準確。“職位高、收入高”的中年男性是漢林清脂訴求的主要人群。可謂準而且狠。

漢林清脂的廣告創意也非常出色。聘請港臺明星任達華出任形象代言人，以“每天清一清，血脂不再高！”為訴求，直接指出了產品的效果。創意即使不是最好，至少不能算差。

既然太太藥業的工作做得比較到位，那么漢林清脂又為什么會失敗呢？對行業變遷缺乏認識、迷信經驗、拒絕根據市場狀況做適當變革是漢林清脂失敗的原因。

a. 對行業變化缺乏準備

２００１年，保健品行業連續爆發“補鈣過熱”、“核酸風波”、“腦白金質疑”等，讓消費者對保健品行業喪失了信心，行業進入谷底。但在更深層次上，整個保健品行業生存的環境已經發生了根本改變——政府管理趨嚴、渠道快速分化、媒體費用上升、消費者日益理性……種種因素作用下，保健品行業已積累了足夠的量變，進入質變時代。今天的保健品行業，僅靠廣告轟炸就能一飛沖天的局面，已經一去不返。

在新形勢下，所有的保健品企業都面臨相同的問題：怎樣去說服不再相信保健品的消費者，怎樣控制成本，用更低的代價去進行營銷活動。這就需要告別以前保健品行業粗放的營銷模式，進行更多的市場和消費者研究。如果以前保健品企業信奉的是粗放的“狂轟濫炸”，他們現在需要的是更專業“精確制導”的銳利營銷。

而漢林清脂在啟動市場的時候，對行業變遷卻缺乏清晰認識，其上市受挫在所難免；

b. 對市場研究不夠

高血脂癥是慢性病，不到發病之時（往往以冠心病、腦中風等形式發作），消費者沒有任何感覺。消費者難以感知，是降血脂產品開發市場的壁壘。而一旦在醫院中檢查出高血脂，更多人會選擇藥品。這樣營銷的重心應放在進行市場教育上，讓重點人群主動采取措施預防。這就需要對消費者進行深度溝通。可以想象，這個過程會非常漫長。

從公開的資料上看，太太也進行了精心的準備。可是太太藥業的研究不夠深入，沒有意識到降血脂市場的“隱性”特性，以為只要沿襲以前的廣告轟炸思路，就能迅速獲得成功。

c. 片面沿襲以往經驗

太太口服液、靜心口服液都針對女性市場。其成功經驗，對于癥狀不明顯、以男性為主的降血脂市場，價值不大；但漢林清脂卻沿襲了太太口服液、靜心口服液的運作思路——用溫和的電視廣告去提示消費者購買。

而降血脂市場的隱形特點，注定提示效果不佳；理性、疏與照顧自己的的男性，必須明白高血脂癥的危害，并且自身有危機感的時候，才可能去嘗試性購買。

3．營銷經驗失效和消費者態度變化

漢林清脂的遭遇，在過去兩年的保健品行業內絕非個案。

2000年以來，由著名保健品企業推廣的新品，運作失敗或者不太成功的品牌很多，在這個的長長名單上包括——長甲集團推廣的聰而壯、海王生物推廣的海王牛初乳、匯仁藥業推廣的延年鈣、養生堂推廣的朵而減之、太陽神推廣的易緩舒、盤龍云海推廣的諾特參、太極集團推廣的太極睡寶、上海健特推廣的黃金搭檔等。

三年來，由著名保健品企業運作成功的新品也許只有兩個——養生堂推廣的成長快樂、康復來推廣的血爾，而這兩個產品的成功也非常有限的，絕稱不上“神話”！

而回顧歷史1994年保健品行業遭遇“鱉精”風波，養生堂龜鱉丸、太太口服液等產品卻能迅速崛起；1997年巨人、三株相繼倒臺、行業第二次陷入低谷時，仍有紅桃K、匯仁腎寶、腦白金等相繼崛起。相比之下，從2000年來保健品行業的異常慘淡，實在讓人“費解”。筆者相信，在保健品營銷人士經驗實效的背后，中國的消費者日益成熟、理性，這才是根本原因。

今天的中國消費者已經沒有“保健”的需求了嗎？不是！我們看到包括電視、空調、洗衣機、點燈、微波爐在內的眾多消費電器，都在大力推廣“健康”概念；在快速消費品中，牛奶、果汁、醬油、餅干、奶粉，甚至大米面粉都在大打“健康”牌，而這些產品幾乎毫無例外，都有不俗表現；中國的藥品市場仍然在以兩位數的速度上升……毫無疑問，今天的消費者比以往任何時候等更關注健康。然而在消費者日益重視健康的今天，他們為什么會疏遠保健品？

在保健品這個公認的“朝陽行業”陷入連年低谷的時候，保健品從業人士也許需要反省行業存在的問題——今后，保健品的出路，會不會仍然是把保健品當成萬能藥賣？所個問題值得深思，也許只有解決了消費者對行業不信任，行業才有健康、平穩發展的機會。

渠道走向轉折點——樂華彩電迷失渠道革命

家電行業被公認為是中國最成熟的行業之一。在過去的20年中，海爾、長虹、TCL、格蘭仕等本土家電企業背靠中國龐大的快速膨脹的市場，迅速崛起，不僅在中國市場上建立了規模優勢，掌握競爭主動地位，就是放眼全球，海爾、長虹、TCL、格蘭仕等本土家電企業等也贏得了相當地位。

然而這個被媒體譽為“中國最成熟”的行業，近兩年來卻遭遇了發展困境。曾經讓諸多本土家電企業在和跨國公司競爭中獲得優勢的自建渠道和價格戰，已經成了導致整行業虧損的不能承受之重，并最終讓行業進入微利狀態，眾企業生存維艱。

以海爾集團為例，這個已經率先沖入世界白色家電5強的本土企業，據稱2002年取得了高達730億元的銷售額，而利潤卻只有區區22億元，利潤率之低讓人心酸。而其他的家電企業，如長虹、TCL、廈新等，其家電業務均處于微利、甚至困損狀況。

2002年，家電行業發生了一件引人矚目的大事——面對微利狀況，樂華彩電率先發動渠道革命，全面推行代理制度，然而卻出師未捷身先死，僅用了半年的時間，樂華彩電就哄然坍塌。

1．樂華彩電身陷渠道困境

家電行業能在中國市場占據主流地位，有兩件犀利的武器——自建渠道、價格戰。在這兩個幾乎無往不利的犀利武器進攻下，曾經在中國市場占據主流地位的日本家電企業節節敗退，而本土家電企業卻借機迅速崛起，今天家電行業的領導領導企業，幾乎毫無例外，都依靠這兩大“絕招”勝出。

樂華彩電自1997年進入中國市場后，也奉此圭臬，并快速擴張。資料顯示1999年樂華彩電月銷售額曾高達1.8億元，而2001年樂華彩電的銷售額也曾高達18億元。但作為二線品牌，樂華彩電的日子過得并不舒坦。

在彩電市場已經相對成熟進入微利時代時，樂華彩電作為二線品牌，遭遇了如何進一步發展的瓶頸。樂華彩電何去何從？

2001年11月，樂華彩電將自己定位于低端市場，決定步TCL后塵進入農村市場，“一縣一點”鋪設銷售網絡，在全國共組建了３０個分公司，上百個銷售點，試圖以低價格迅速擴大市場份額。

這是個致命錯誤，在彩電業利潤越來越薄的情況下，在樂華奉行的傳統渠道模式下，一臺彩電由工廠到分公司到批發商再到零售商，估計至少需要經過四個環節，哪怕每個環節只消耗3%的利潤，渠道上就耗掉12%的零售額。這么高的費用，即使銷售額再大，企業也難以獲取利潤。

樂華在錯誤的時間，大規模擴張渠道，因為攤子太大，導致公司營運成本急劇增加，利潤銳減。資料顯示，相對于2001年18億元的彩電銷售額，其渠道營運費用就高達2．7億元；面對龐大自建渠道的壓力，擺在樂華面前的只有兩條路：

一是立即提高價格，以支撐渠道費用，并增加利潤；

二是裁撤渠道，減少渠道成本。

也許是考慮到渠道變革可能帶來的嚴重后果，樂華開始的時候，并沒有采取渠道變革，而是選擇了提高價格。

然而2002年的時候，彩電市場經過多年的價格戰，大企業優勢已經相當穩固，品牌優勢、技術優勢已經成為彩電企業能否采取高價策略的決定要素。而長期以來，作為二線品牌，消費者對于樂華的品牌并不非常認同；另一方面，不斷用技術支撐、提出新概念產品，也并非樂華能力所及。所以樂華的提價措施，在激烈競爭的彩電市場上，并未被消費者接受。

提價無望，利用減少渠道費用來增加利潤就成了樂華唯一的選擇。2001年5月，在樂華彩電新掌門封安生的主刀下，樂華彩電掀起了一場急風暴雨般的渠道革命。

2．封安生發動渠道革命

樂華渠道革命的核心是全面推行“代理制”。為了完成從渠道自營制到代理制的根本轉變，樂華首先對企業結構進行了調整，做好必要調整后，樂華開始了疾風暴雨式的渠道革命。

樂華一口氣砍掉旗下30多家分公司以及辦事處，同時樂華對其選定的代理商提出了嚴格要求：“現款拿貨”。從理論上分析，全面推行代理制后，廠家集中精力搞研發、品牌，代理商做渠道、分銷、售后服務，因為現款現貨，廠家提高了現金流轉速度，還能夠節省一大筆自營渠道的運營支出；可謂益處多多。

然而是否有經銷商愿意加盟呢？對代理商來說，他們沒有帳期、沒有了廠家的終端和市場支持，風險和壓力大增。這樣，代理制能否推行下去，就取決于企業的品牌和實力。而作為二線彩電品牌，樂華彩電并不具備吸引經銷商的足夠實力和品牌資源。

從公開資料上看，樂華也估計到了這種情況。樂華在調整渠道前預想，可以借助國內新出現的強力家電連鎖終端進行銷售，繼而爭取專業代理商加盟。在這種思路下，樂華匆匆砍掉了自己自建渠道，從全國各大商場、超市中撤柜，并大量裁撤售后服務人員。

樂華的渠道激進很快讓自己嘗到了苦果。強力家電連鎖終端主要集中在一類二類城市，在這些城市中間，樂華彩電因為不具備強大品牌、對消費者吸引力不強，因此其銷售額直線下降。樂華彩電大量裁撤其售后服務人員，致使正常的售后服務不能提供，以廣州為例，最多的時候，廣州消費者協會一周就能接到消費者40多個對樂華彩電的投訴。

銷量銳減切斷了樂華彩電的現金流，售后服務問題則直接打擊了消費者和零售商對樂華彩電的信心。2002年11月，曾被樂華彩電寄予厚望的連鎖家電銷售商對樂華彩電喪失信心，北京國美率先對樂華撤柜，至此，樂華彩電無力回天。從5月到11月，半年內樂華彩電就轟然坍塌。

3．渠道困境引發行業轉型

樂華遭遇的渠道困境，在家電行業內普遍存在。

隨著家電企業間不間斷的價格戰、強勢家電連鎖終端形成(國美2002年零售額高達103億元,位居中國連鎖零售商銷售額排行榜第4位)，在廠家互相傾軋、強勢終端擠壓下（國內大賣場的收費高達幾十項，并經常出現終端強壓廠家降價的事件），家電行業的利潤越來越低。

海爾、TCL等家電企業，是國內最早建設自營檢點渠道的廠家，最多的時候海爾擁有20，000多名銷售分公司員工，TCL則多達7，000多人。盡管現在想來可笑，但中國家電行業的領導企業，確實是依靠“人海戰術”、“農村包圍城市”等戰略戰勝了跨國公司。但這些企業一樣遭遇到了樂華面臨的問題，據稱TCL一度僅渠道人員工資，每年就要付出12億元現金。為此，海爾、TCL率先2001年前后進行了渠道廋身，不同于樂華彩電的渠道革命，它們采取的措施更加穩健，也沒有引起太大的震動。

另一方面，以長虹為代表的企業，以前主要靠批發成長起來的企業，也面臨著渠道難題。因為沒有自營渠道，長虹在和代理商的合作中，處于不利地位，還經常要忍受連鎖終端的“欺壓”。為此長虹曾一怒之下，發誓要自建連鎖專賣店，但結果并不樂觀。

跨國家電公司過得也不輕松，2003年年初以來，眾多跨國公司爭相和海爾、TCL 等擁有強勢自營渠道的企業聯手，飛利浦與TCL渠道合作、三洋結盟海爾，惠而浦高層則正在討論進行渠道改革，計劃把原來的分公司承包，變成自負盈虧獨立的經濟實體，從而激發渠道活力；另一個全球家電巨頭伊萊克斯也正在考慮對其空調進行渠道剝離。

綜合各方面信息，家電行業已經站到了營銷轉型的門檻上，盡管前路漫漫，又有樂華彩電的不成經歷，但家電器已別無選擇，要硬著頭皮走下去了。只是它們會更加慎重。

在費用和連鎖終端的壓力下，以家電行業為代表進行的渠道變革，在中國市場競爭日趨激烈、各行業利潤普遍下降的今天，還將在各行業蔓延，這種新的趨勢，將為更多具備實力、更加專業的代理商提供成長機會，只是在將來，這些代理商必須承擔更多工作和風險，需要更多的資本和技能。

速度成為決勝因素——寶潔潤妍上市夭折

寶潔公司的營銷能力早已被營銷界所公認，作為一個明證，在全世界范圍內，寶潔公司培養的品牌經理和通用電氣培養的CEO一樣，擁有最好的美譽度。但2002年，寶潔在中國市場卻打了敗仗，寶潔推出的第一個針對中國市場的品牌——潤妍洗發水一敗涂地，不得不黯然退市，而此時潤妍上市還只有1年半的時間。

1．三年調研，寶潔推出潤妍

潤妍洗發水的推出，是為了應對奧妮等競爭對手持續不斷對寶潔發動的“植物”、“黑頭發”等概念進攻。

“植物一派”的開山祖師是重慶奧妮，早在1995年，重慶奧妮洗就開始推廣奧妮皂角洗發浸膏，植物代表的天然無副作用特性，迎合了消費者追求健康的心理需要，再加之奧妮的廣告創意不俗，奧妮皂角很快占據了部分市場；1996年，重慶奧妮隆重推出奧妮首烏洗發露，在洗發水市場刮起了一股黑色旋風，當年市場占有率上升到7％；1997年，隨著“百年潤發”的推出，奧妮的銷售額達到了最高點，奧妮1997年的市場占有率提升至12.5%，僅次于飄柔，位居第二位。重慶奧妮的迅速崛起，引起了寶潔的警惕。

在奧妮等競爭對手發動的“植物”、“黑發”等中國概念的進攻下，寶潔旗下產品被競爭對手重新定位，貼上了“化學制品”、“非黑頭發專用產品”標簽。因為這些概念根植于消費者的潛意識中，因此寶潔無法還擊。為了改變被動的局面，寶潔從1997年調整了其產品戰略，決定為旗下產品中引入黑發和植物概念品牌。

在新策略的指引下，寶潔按照其一貫流程開始研發新產品。從消費者到競爭對手，從名稱到包裝，寶潔處處把關試。在潤妍2000年面世以前，寶潔進行了長達3年的市場調查和概念測試。

寶潔在潤妍研發上所投入的資金我們不得而知，但是其在人力和時間上的投入，確實保持著一絲不茍、不慌不忙的沉穩作風。潤妍品牌孕育過程中有幾個時間惹人矚目：

按照慣例，寶潔為潤妍建立了一個品牌小組，設品牌經理1人，助理經理2人，秘書1人，負責潤妍品牌的長期投資、全面工作的協調；

包括潤妍品牌經理在內的十幾個人分頭到北京、大連、杭州、上海、廣州等地，選擇符合條件的目標消費者，和他們一起生活48小時，進行“蛔蟲”式調查；

1999年9月潤妍產品測試階段，寶潔再次反省了對產品定位、品牌概念、產品包裝、廣告創意等的認識，對原有的計劃進行了部分修正；

2000年潤妍問世后，寶潔還啟動了兩個令人印象深刻的公關活動：贊助《花樣年華》和“周莊媒體記者東方美發秀”；

為了更好地推廣、針對18～35歲的女性，寶潔專門建設網站進行網上和網下推廣營銷活動，成立了潤妍俱樂部，這曾被認為是成功的推廣案例。在“潤妍”網站，提供了從問卷詢查、電視廣告回顧、動畫到美發科普等系列推廣。潤妍先后推出了6個品種。

對于對潤妍營銷過程的繁瑣，潤妍品牌經歷形容到：“好像孕育了一個嬰兒，即將降生。”但寶潔并沒有足夠耐心，以等待這個嬰兒慢慢成長。

2．寶潔潤妍市場不振，黯然退市

潤妍面世兩年后，同是2000年面世的夏士蓮黑芝麻洗發水已成功填補了奧妮首烏留下的市場空白，而寶潔卻已經對表現不佳的潤妍喪失了信心，2001年5月收購了同樣以植物配方為概念的“伊卡璐”，于是寶潔推出的第一個本土品牌只能接受夭折命運。

資料顯示，寶潔潤妍產品在過去兩年間的銷售額大約在1億左右，廣告費用約占10％。兩年中，潤妍雖獲得一些消費者認知，但其最高市場占有率從未超過3％——這個數字，還不過是飄柔市場份額的1／10。

在潤妍上市半年后，一份對北京、上海、廣州和成都女性居民的調查也顯示，在女性最喜愛的品牌和女性常用的品牌中，夏士蓮黑芝麻排在第6位，而潤妍則榜上無名；另一份調查則表明，看過夏士蓮黑亮去屑洗發水的消費者中有接近24％愿意去買或者嘗試；而看過潤妍廣告的消費者中，愿意嘗試或購買的還不到2％。

潤妍的失敗和很多因素有關。潤妍采用的是和主流產品不同的劑型，需要經過洗發和潤發兩個步驟，這種產品在上世紀80年代曾是主流，但現在已經被2合1產品慣壞了的消費者，并不喜歡把洗頭時間拖長一倍；試圖去改變消費者的消費習慣，無疑潤妍犯下的一個嚴重錯誤；

潤妍把目標消費群體定位在城市白領女性，但在這個群體中，現在更流行染發，對黑頭發并不感冒；而針對該人群的高價格，又不能被黑頭發真正的目標消費群體所接受；

潤妍還沿襲了飄柔等強勢品牌的價格體系，在這種價格體系下，經銷商沒有多少利潤，又出于銷售額的考慮，不能不做，但新品牌潤妍的價格政策，則無疑會導致經銷商對其采取抵制態度；

潤妍的概念推廣比起夏士蓮黑芝麻洗發水來，顯得笨拙有余、銳利不足。對于黑發概念，夏士蓮通過強調自己的黑芝麻成分，讓消費者由產品原料對產品功能產生聯想，從而事半功倍，大大降低了概念傳播難度；而潤妍在傳播時，似乎并不著重強調其首烏成分。

3．速度成為決勝要素

潤妍在營銷上的失誤或許還能找到很多，但寶潔所犯的最嚴重的錯誤是——它的效率太低了，它的反應速度實在太慢了。

1998年，“植物一派”、“黑頭發，中國貨”的開拓者重慶奧妮，和奧美合作后，投入巨資推廣當時表現不佳的奧妮皂角，因為廣告投入過大，而促銷效果遠不如預期，致使重慶奧妮現金流緊張，被迫停止廣告投放，當年重慶奧妮市場份額急劇縮水。曾被奧妮牢牢占據的“植物”、“黑頭發”概念市場，此時出現了空白。

面對奧妮敗退、市場出現瞬時空白的大好時機，比起降低風險的嚴格求證來說，更重要的是用盡快的速度推出產品，以填補市場空白，但重視流程、作業嚴謹的寶潔卻把3年寶貴的時間浪費在市場論證和研究上。試想，寶潔如果能在奧妮敗退的一年內推出黑發概念產品，市場那里會有夏士蓮的生存空間？

在中國市場競爭日益激烈的今天，我們必須把更多的目光放在競爭對手，放在分析市場上。寶潔潤妍的悲劇，在很多在中國市場上廝殺的跨國公司身上，屢屢上演。

在手機已經完全成為時尚產品的今天，索尼愛立信2002年推出的新機型數量卻很少；其推出換代概念產品的速度也嚴重滯后。以拍照手機為例，在一些國內二線手機廠商都已經推出了該類產品地情況下，索尼愛立信的T800上市日期卻一推再推。2002年中國市場上，波導、TCL、廈新等本土手機品牌迅速崛起，然而曾三分天下的手機巨頭愛立信，市場份額卻從2001年的11％，直線下降至2％。

中國的市場和西方市場有多少相似性呢？今天的中國市場又與兩年前的中國市場有多少相似性？實際情況是，中國的市場正在急速膨脹，中國的市場每天都在發生變化；和西方靜止穩定的市場不同，中國市場只需要兩三年就會發生巨大的變化。也正因為這樣，筆者堅信：在中國市場上，企業必須把速度和機動性看作最需要提高的力量。

面對10倍速變化的市場，應該用更快的速度去適應變化。潤妍洗發水的夭折、愛立信手機的潰敗，正是對這些恐龍企業低下效率的懲罰。

營銷走進整合時代——第五季廣告轟炸受挫

今天的中國市場和３年前的中國市場有什么樣的差異？這種差異到底有多大？要認識這一點，無疑非常困難。筆者認為，要認識這種差異，必須從中國市場上最近發生的營銷案例上去尋找答案。換言之，如果我們直到現在中國市場上，市場營銷具有什么樣的特性，那么市場的特點也就清晰了。

根據鉑策劃過去兩年里對中國市場大量營銷案例的研究，筆者確信，今天的中國市場已經進入了整合營銷時代。如果過去能依靠普天蓋地的廣告轟炸、能夠依靠雄厚的資金投入獲取營銷勝利，而今天的營銷，則除了實力因素，還必須在渠道網絡、產品研發、營銷策劃等方面均具備強大實力。

2002年海王生物和健力寶“第五季”的遭遇，無疑能夠清晰的反映出上述中國市場對于營銷的要求。

資本運作高手張海在入主健力寶之初，就利用媒體大肆宣傳，號要用10億元為健力寶打造一個具有“神秘配方”的全新飲料品牌。巨額推廣費 + 神秘配方，這個新產品著實吊足媒體的胃口。

2002年6月世界杯開戰，新品牌“第五季”終于揭開了神秘的面紗，為了推廣第五季，健力寶聘請某4A廣告公司策劃了上市方案；還以3100萬元天價獲得了中央電視臺世界杯足球賽“賽事直播獨家特約播出”權。伴隨著“第五季”的巨額廣告轟炸，很短時間內，第五季的廣告語“現在流行第五季”就廣為人知。

張海給第五季投入的巨額推廣費用、制造的媒體話題和高密度的電視廣告轟炸等，無不顯示新產品已經有了一個美好的開局。然而遺憾的是，良好的開局并沒有給第五季帶來預期的銷售效果。

1．上市策劃，第五季犯下常識錯誤

也許凱地系實力太過雄厚，也許是目標太過遠大，第五季在市場啟動之初，就一股腦兒推出第五季的眾多延伸產品，包括6大系列、15種口味、5種包裝、21個規格、30多個品種，產品類別橫跨茶飲料、碳酸飲料、果汁、純凈水四大類，可謂一問世就是子孫滿堂。

傳統的快速消費品（特別是飲料）在上市之初，一般均采用先推廣單一類別產品，待該類產品擁有良好銷量后，才會考慮進行品牌延伸。這種策略的背后，蘊涵著顛撲不破的道理，那就是必須把上市時期的有限資源，集中在少數產品上，只有集中優勢兵力，才能重點突破。除此之外，新品上市選擇重點產品推廣，還可以降低渠道庫存、加快現金流轉速度。

也正因為這樣，對于快速消費品來說，在產品導入期就開始品牌延伸，同時推廣多類別、多規格，幾乎是不會有成功的可能的。盡管凱地系實力雄厚，但是“第五季”的推廣也不能打破這個定律。

第五季一共包括維C可樂、熱帶水果賓治、鮮橙汁飲品、冰紅茶、飲用純凈水、冰淇淋維C汽水等6大系列的30多種飲料，這么多產品一股腦兒推向市場，雖然能有效地利用“第五季”這個品牌，但也同時削弱了單品的戰斗力，對于消費者品牌認知、建立品牌核心價值等均十分不利。

更嚴重的是，因為同時推廣的產品種類、規格太多，因為無法判斷哪種產品更容易銷售，廠家、渠道都只能平均分布資源，從而導致推廣重點不明，進而形成巨額庫存，降低現金流轉速度。另外對于廠家來說，由于產品規格、品類過多，在組織生產和銷售管理上存在不小的困難。

據說張海為第五季設定的目標是：一年內飲用水的市場份額要列兩強，茶和果汁要進入三甲，碳酸飲料則瞄準第四名。將近一年過去，實際情況是，這些目標沒有一個能夠實現。健力寶稱第五季已完成的7億元銷售額，姑且不論數據真偽，以飲料市場的特性來看，即使實現這個銷售額，第五季能否獲得利潤，也令人懷疑。

2．廣告轟炸遭遇終端時代

繼3100萬元的世界杯廣告轟炸打響知名度后，第五季又在央視黃金時間推出“沒料就不要裝酷”的《耍酷篇》，直指茶飲料的領導品牌康師傅。年底，張海更是大手筆地斥資千萬元請出日本歌壇最具人氣的流行教主濱崎步，正式簽約成為第五季2003年形象代言人。

然而，在沒有強力渠道、不能保證對終端的覆蓋和控制的情況下，就草率進行廣告轟炸，廣告轟炸能夠發揮效力嗎？

今天，快速消費品場已進入終端時代，貨架已成為最寶貴的商業資源，柜臺爭奪戰愈演愈烈，眾多企業都在考慮如何使自己的產品在終端爭取更大、更好的陳列位置。只有有效控制終端，才能產生銷量，也正因為這樣，娃哈哈在幾乎沒有廣告投放的情況下，悄無聲息地占據農村市場，成為飲料巨頭。而健力寶則相反，對產品在零售店的終端包裝漠不關心，卻毫不吝惜地進行廣告轟炸。

業內人士指出，健力寶多年來沿襲代銷制，對于快速消費品非常重要的分銷管理和終端控制，健力寶幾乎無能為力；健力寶的衰落正與此直接相關。第五季啟動之初，張海可能也意識到了這個問題，為改善健力寶在各地代表處對終端的控制力，從2002年5月15日開始，健力寶給全國120個業務代表處配發500臺送貨車，為銷售終端配置的5萬臺冰箱。為了鼓勵經銷商們的熱情，健力寶甚至在訂貨會現場準備了別克商務轎車和奔馳轎車作為抽獎的獎品。

然而一個強大的渠道絕不是一兩年就能建成的。通路最強的康師傅為了建設強力渠道，歷時多年對渠道的投資接近4千萬美元；而中國飲料市場新霸主娃哈哈，為了推行聯銷體，也花了將近三年時間。而要讓健力寶派往各大區的銷售經理們在短短幾個月補足健力寶的軟肋，實在勉為其難。

渠道、終端建設不力，片面強調廣告轟炸，第五季為自己的草率種下了苦果——這個耗費數千萬元推廣的新品牌，盡管廣告語路人皆知，但除了張海老家河南等少數幾個省，在大部分地區第五季連走上貨架的機會都沒有，這讓第五季痛失2002年盛夏銷售良機；甚至直至今日，在華東等地的超市、零售店的貨架上仍難以看到“第五季”的身影。

3．營銷進入整合時代

與健力寶的情況類似，曾位居中國內地上市公司排行第一位的海王生物同樣是廣告轟炸的迷信者。2000年底，海王生物成功從股市募得近15億元現金之多。現金在握后，海王開始了自己的“品牌工程”。

2001年海王金樽、海王銀杏葉、海王銀得菲等產品的廣告在央視狂轟濫炸的情景，直到今天還令人難以忘懷。伴隨著廣告的巨額投入，在保健品市場上名不見經傳的海王生物知名度迅速提升。

然而海王2001年投入的兩億元廣告費，并未獲得理想效果。2001年海王實際利潤額只有預期利潤額的50%不到。相比2001年，海王生物2002年中報顯示，海王生物的效益繼續大幅下滑。海王的問題同樣出在營銷上。

以保健品企業的標準來看，海王生物的策劃能力嚴重不足；其旗下的保健品幾乎無一例外，在產品策劃階段就存在嚴重缺陷，普遍存在產品選擇不當、缺乏核心概念及無防守壁壘等問題；與健力寶類似，海王生物同樣缺乏強力渠道，不能有效控制終端，同樣迷信廣告轟炸的魔力；和第五季一樣，海王生物的營銷不太成功。

健力寶、海王生物等資本運作型企業的遭遇無疑可以證明，今天的中國市場，已經走出了單純廣告轟炸就能創造營銷奇跡的年代；現在的企業只有綜合考慮產品、價格、策劃、渠道、促銷等因素，只有補足短板、走出廣告轟炸迷信，才能應對日益激烈的市場競爭。

轉型期的新型營銷法則——銳利營銷

1．營銷需要新思路

在一個個實力企業頻頻遭遇失敗的今天，中國市場到底怎么了？真的如同新聞中所說的那樣——中國經濟過剩了嗎？

在鉑策劃看來，不，中國的經濟每年都在以近8％的速度上升，并且還將快速增長下去。在這樣的背景下，所謂的過剩經濟，不過是企業缺乏創新能力，進行低水平同質化競爭的表現——雖然普通的彩電利潤很低，但是“健康”電視卻能售出高價；雖然抗生素片、注射液滯銷，但一些廠家開發的抗生素泡騰片卻有很好的銷量；暖水瓶賣不動了，是因為更多人買了飲水機。

中國市場中仍然存在大量的機會。只是這些機會比以前更隱蔽、更難捕捉，需要更大的決心和更高超的技巧。

中國市場在迅速變化，而眾多廠家面對急速變化的市場，卻缺乏對變化的認識和應對策略，依舊沿襲舊模式、舊套路，仍在進行廣告轟炸，仍在用習慣的節奏面對迅速變化的市場，這就是我們遭遇營銷困境的原因。

現在，我們需要新思路——適合中國國情的、有中國特色的全新營銷理論。它不能是不好不壞、不偏不倚的“科學”，而必須是觀點鮮明、針對目前市場狀況、能解決目前市場困境的營銷理論——這種新的理論，鉑策劃稱之為銳利營銷。

2．考量我們生存的市場環境

在決定銳利營銷誕生的所有原因中，最重要的就是我們中國企業和中國企業生存的環境，和西方、和其它國家和地區的企業和市場環境截然不同，那就是：

a.絕大多數中國企業還處于發展的初級階段，在世界上，中國企業的規模、實力仍然非常有限；中國企業經過近20年的發展，但底子薄、實力弱仍然是我們的基本情況；

b.中國的市場進程雖然很快，但目前市場化程度仍然不夠、存在信息流通不暢、競爭機會不平等等現象；絕大多數中國企業，主要依靠經驗來營銷；另一方面，在中國市場上，存在著信用不佳、競爭手段不規則等現象；

c.中國地域廣闊、發展水平的差異性極大；最發到的上海人均GDP是西藏的10多倍；在最發達的上海，終端已經高度連鎖，而在中西部地區，連鎖零售業態還剛剛起步；

d.從整體上看，政府政策變動對企業的影響力遠大于西方，而且這種變動相對頻繁；

e.中國企業有了很大的發展在管理、研發等諸多方面仍存在著很多缺陷和不足。以醫藥行業為例，這個規模達到千億元的市場，多年來，卻幾乎沒有一個具有自主知識產權的創新藥品問世；

除了上述中國市場的基本狀況之外，中國市場最近幾年正在發生著急速的變化：

A.產品同質化日益嚴重，競爭越來越激烈；企業的營銷風險大大上升，而由于絕中國多數企業都實力不夠強，一次錯誤的營銷攻勢，往往會導致企業破產；這個時候營銷需要更多的技巧；

B.此前中國企業摸索出來的比較原始的營銷模式和方法，逐漸失效（比如保健品行業廣告轟炸已經喪失了以前的作用）各個行業的營銷均需要轉型，需要探索出成本更低、更適用于目前中國市場狀況的營銷理論；

C.各行業的門檻都越來越高，中小企業生存困難，只有少數大型、超大型企業有豐厚利潤；多數企業微觀經濟狀況不佳，而這主要是因為簡單的同質化競爭；

D.雖然競爭日趨激烈，但總體上中國市場的競爭程度仍然比較低，市場上仍然有大量的機會。鉑策劃相信這些機會能夠通過差異化、通過概念研發、通過更有技巧的營銷，從而以比較低的成本、比較快的速度，更好的滿足消費者的需要，改善中國企業的微觀經濟狀況；

中國市場不同于西方的基本狀況，正在發生的營銷轉型等，共同決定了我們需要一種適合中國國情的、適合目前市場轉型需要的新理論。

3．回歸中國本土企業成功精神

既然中國市場的特性決定，我們需要有中國特色的營銷理論，那么銳利營銷誕生的目的是什么？它從哪里來？它有什么原則？它的框架體系又是怎樣的呢？它對于中國企業有什么樣的意義呢？

a．銳利營銷誕生的目的

如果我們打個比方，銳利營銷就是營銷學中的“鄧小平理論”，是戰爭理論中間的“超限戰”。它的理論體系可能不夠完美，但它誕生的目的，不是為了創造完美理論，而是為了指導中國企業的市場實踐。

b．銳利營銷從哪里來？

銳利營銷是中國改革開放20年市場實踐、當前中國市場營銷轉型現狀和西方先進理論相結合的產物。銳利營銷的來源主要由兩個方面：

西方先進的營銷理論

西方國家近百年來的營銷實踐，提出了豐富的理論源泉。包括科學廣告、獨特銷售主張、品牌形象說、營銷管理體系、定位法、整合營銷傳播等。這些針對不同時期營銷環境提出的學說，是銳利營銷的重要理論源泉。

中國改革開放20年來的營銷實踐

銳利營銷汲取了西方先進理論的營養，但更多的是從中國本土成功案例中提取的精華。聯想、海爾、長虹；三株、紅桃K、腦白金；大寶、索芙特、可采……在一串串成功的本土品牌背后，都有著共同的精神——立足本土、堅持創新。

一方面，鉑策劃分析研究了中國20年來大量成功的營銷案例，并找到這些成功企業、成功產品背后蘊藏的共同法則，這些共同法則就是銳利營銷的戰略指導思想；

另一方面，鉑策劃追蹤研究目前中國正在發生的營銷轉型，分析最近發生的營銷成功和失敗的案例，根據這些研究結果提出目前營銷轉型的完整解決方案。

c．銳利營銷的戰略指導思想

20年來中國本土企業創造了無數營銷奇跡，指引它們成功的“統一精神”，就是銳利營銷的戰略指導思想。

為了找到中國20年來成功企業的“統一精神”，我們研究了中國市場化進程２０年來大量的成功企業、成功案例；我們跟蹤研究了最近幾年，本土企業獲得成功的眾多品牌。所有這些工作導致了銳利營銷戰略指導原則的誕生：

．聚焦原則

．創新和差異化原則

．充分信息原則

．低成本擴張原則

．整合資源原則

下面分別對這些原則加以簡述：

a.聚焦原則

我們不妨以醫藥保健品企業為例，史玉柱依靠腦白金再度崛起；東盛集團主要銷量來自白加黑；盤龍云海的銷量主要來自排毒養顏膠囊。正因為重點突出，在醫藥保健品行業，本土企業占據優勢。

而化妝品行業卻由跨國公司主導，造成這種狀況的主要原因是，很多化妝品公司在剛起步的時候就生產銷售很多產品，資源分散，自然拼不過資金雄厚的跨國公司。有趣的是，少數幾個成功的本土化妝品，如大寶、索芙特、小護士等全部是依靠單一產品迅速作大的。

這是一個很重要的原則，絕大多數的中國企業在啟步階段，應該把有限的資源放在少數優勢行業、少數地區、少數產品上去，只有集中優勢兵力，才能有所突破；

b.創新和差異化原則

考察大量中國的本土成功企業，我們發現，這些企業均在營銷的某一方面，做出了創新。

三株集團能夠創造神話，是因為三株最先發現農村市場的價值，并創新了一種全新營銷模式；康復來能夠超過金日、萬基，是因為它最先去掌握終端；白加黑賣得好，是因為它創造性地提出“白天吃白片不瞌睡，夜里吃黑片睡得香”。在化妝品行業，三露能夠突出重圍，是因為它最先對單品“廣告轟炸”……

通過對營銷某一環節的創新，進行差異化運作，是銳利營銷的第二法則。

c.充分信息原則

我們應該把資源聚焦到那些產品？應該怎樣去創新？這些都需要大量的充分的真實信息，只有做到信息充分、真實，我們的才能最大程度的避免錯誤。

為什么4A不能為中國的企業做出成功案例，主要的原因就是4A不了解中國市場；我服務過的一個企業，銷量滑坡是因為管理層不知道產品質量出現了問題；某企業要害部門，人員頻繁變動，原因是高層不能聽取員工意見……

在信息時代，信息是最為珍貴的財富。要想“百戰不殆”，就必須“知己知彼”。充分信息，是銳利營銷的第三條指導思想。

d.低成本快速擴張原則

寶潔在洗發水上的天文數字的廣告費、眾多的姊妹品牌，對本土洗發水產品形成了高壁壘。可是舒蕾卻通過低成本的終端人員促銷，搶走了大量寶潔的消費者。

史玉柱在巨人陷入破產境地的時候，僅靠50萬元就完成了再次崛起。可是當他崛起后，投入大量資金運作黃金搭檔，后者的業績卻與腦白金相去甚遠。不是花錢大方，就能做好產品，我們應該知道，營銷的本來目的就是“以最低成本，實現收益最大化”。

低成本擴張，是為銳利營銷第四法則。

e.整合資源原則

很多本土企業，營銷“短視”非常嚴重，很少長期、整體的思考產品的運作。

海爾集團20年來，不斷改善產品品質、提高售后服務質量等，與此同時，海爾從不忘記和消費者溝通，多年來，海爾主動制造新聞、主動和媒體合作發布新聞，所有這些工作都體現著整合營銷的精髓，最終海爾成長為全球十大家電集團之一。

海爾的成功，提示我們：應該把產品的品牌、質量、服務、銷售、傳播等融合為一個整體，用一個聲音、一個形象和消費者溝通，并且持之以恒。只有這樣，才能讓您的產品暢銷不衰，讓企業獲得持久生命力。

D．銳利營銷的理論體系

銳利營銷依據菲利普．科特勒先生的《營銷管理》的體系構建，從產品、價格、渠道、促銷、整合等五個方面，全面闡述目前轉型期市場的有效解決方案。