文章內容目錄：

1、戰略管理觀點分享
2、戰略規劃方法論介紹
3、戰略監控和評估方法論模板
4、戰略方法論在集團戰略中的實際應用

一、戰略管理概念、觀點分享：

1、什么是戰略？

是指在一個特定的市場中，為獲得持續的競爭優勢所制定的目標以及為實現此目標所設計的一系列策略、途徑，稱為戰略。

戰略的核心是定位，即選擇企業的發展方向。企業要基于自身的核心競爭力做決策和取舍。

其次是資源配置，基于戰略地圖的企業資源配置。定位決定了公司應該開展哪些運營活動以及如何設計各項活動，戰略規劃的第二步是決定各項活動之間該如何聯系，我們需要通過合理配置企業資源將活動有機地組合起來，戰略酰才是創造競爭優勢最核心的要素。”最有價值的配稱還是與特定戰略性吻合起來的配稱，因為它可以增強定位的獨特性，加大競爭對手作選擇時的取舍難度“（Michael E.Porter,1996)。后來在2000年，羅伯特.S.卡普蘭大衛.P.諾頓教授在”平衡計分卡(BSC)"的基礎上提出了“戰略地圖”這一戰略執行的指導工具，將這一工具運用在戰略規劃中可以幫助企業獲得所需的“配稱”。

企業戰略，主要包括：集團戰略、業務戰略、職能戰略、運營模式，以及IT系統等。

2、企業戰略規劃相關！

企業戰略規劃，是指依據企業外部環境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰略，并根據對實施過程與結果的評價和反饋來進行調整，制定新戰略的過程。

企業戰略規劃分為5個階段，分別是：戰略洞察、戰略制定、戰略展開、戰略執行和戰略評估。

它可由企業自主完成；也要時也可邀請專業的管理咨詢公司操盤完成。

一個完整的戰略規劃必須是可掛靠的，它包括兩項基本內容：企業發展方向和企業資源配置策略。隨著競爭環境的快速演變，企業戰略規劃從曾經的五年規劃、十年規劃，逐漸演變成需要企業高層擁有的一種常態意識，需要隨著新技術的進步、新模式的發展去隨機而動的對企業戰略進行調整。

成功的戰略包括要素：簡明、持續的長期目標；對所處競爭環境的深刻理解；目標導向的有效資源配置，有保障有效執行的措施等。（目標明確、可執行性良好、組織人事財力落實、靈活性好、建立可靠的計劃和考核體系、激發員工責任感和合作精神等。）

戰略理念：

1）非線性化：由于競爭環境變化越來越快，企業競爭要素更加多元化，傳統的戰略規劃方法難以適用今天的需要，重要的是企業自身必須建立應對變化的能力。

2）戰術比戰略更重要：戰術對公司盈利的影響超過46%，而戰略優勢的影響只有30% 。

3）網絡化：越來越多的企業的競爭優勢不僅是建立在單個企業的核心競爭優勢之上，而是取決于他所在網絡優勢。

4）執行力：找到一個好的思路，制定一個高明的商業策略不難，難的是盡快建立與新戰略及商業策略相一致的執行能力。

戰略管理：

戰略管理體系：

1）戰略管理體系，屬于宏觀控制。其主要包括：戰略規劃和實施控制兩部分以實現戰略的動態化管理。

戰略管理體系內容：a.公司的愿景與長期目標; b.明確公司未來發展業務; c.確定戰略舉措關鍵任務; d.規劃關鍵任務實施計劃等。

一般長期戰略規劃為五年一周期。

2）戰略動態管理，基于局部調整。

a.滾動式戰略制定：年度計劃、預算和績效三位一體，主要為評估關鍵任務、開展與年度計劃執行情況（包括跟蹤戰略執行控制、評估、調整等），同時按結果提供調整建議與調整年度計劃和目標；另外就是進行戰略績效考核，包括考核關鍵任務完成情況、考核業績目標完成情況。

• 跟蹤外部宏觀市場環境變化

• 跟蹤戰略活動關鍵任務執行情況

• 戰略舉措調整

• 年度計劃制定等

二、戰略規劃方法論介紹

戰略意圖，包括：企業使命、愿景與價值三部分。

戰略規劃方法分為兩個主要部分：對外部市場洞察和內部資源能力分析。

• 外部市場分析與洞察：宏觀環境分析、微觀環境分析；

• 企業內部分析：主要是針對企業內部資源和能力進行分析。

并由此制定出戰略目標和戰略方向，并落地戰略的關鍵舉措和實施計劃。

1、戰略意圖：

1）從企業的目標、使命、愿景出發，思考：企業為什么而存在；企業可以帶來什么價值；企業希望成為什么；并描述企業未來的一種狀態和獲得的成就等。這些就是確定愿景、使命和目標的意義。

另外還有：

2）對齊業務方向和最終目標。這有助于構建市場洞察的框架，有助于指導業務設計，確保業務活動目標一致。

3）對齊客戶的愿景、使命和高層次目標，確保業務活動與之聯合，以保證組織的各部門方向一致。

4）監控業務規劃與其他業務的差距。在市場規劃某些步驟時，將目標同各種業務方案作比較，以便在規劃時就發現差距。

5）另外，便于讓員工理解使命和目標，從而獲得努力與奮斗的方向。

2、企業使命

使命（Misson）的表述方式——“我們是誰”，企業為什么存在，企業具有怎樣的生存價值。

企業提供的價值+服務的目標對象，就構成了企業使命。比如：幫助客戶創造美好生活。

企業使命的作用：讓員工和其他利益相關者知道自己所從事工作的意義和價值。

3、企業愿景

愿景（Vision）的表述方式——

“我們要成為什么”，表達愿望和前景，希望成為怎樣的企業。

比如：XX年后我們是一個怎樣的企業？我們創造什么價值？我們希望看到什么？員工對企業的感覺如何？......它主要包括企業業務范圍、注重方向、提供的價值、渴望達到的高度等內容。

A、外部環境分析有關

外部環境分析框架：

1）宏觀環境分析：這其中，公司運營環境的變化是根本性變化（例如國民收入的變動）；需要以3至5年為期限來分析外部趨勢對公司的影響。

2）微觀環境分析：包括市場分析、細分市場競爭分析、細分市場的客戶分析等。

外部環境分析的作用與分析方法：

通過對外部宏觀和微觀環境變化的分析，了解行業的發展動態，從而分析其對企業的影響。

外部環境分析方法，它包括：PEST分析、STEEP分析、市場容量分析、產業鏈分析、市場集中度分析、五力模型分析、競爭對標分分析、關鍵成功要素分析、客戶需求分析、消費者畫像等。

01）PEST分析與IT行業案例：

PEST分析是企業檢閱其外部宏觀環境的一種方法，指宏觀環境的分析，是指影響一切行業和企業的各種宏觀力量。注意：不同行業/企業需要結合自身特點和經營，分析的具體內容會有差異。

02）STEEP分析與母嬰食品行業案例：

STEEP分析是指通過對企業所處的社會環境(Social)、技術環境(Technological)、經濟環境(Economic)、生態環境(Ecological)和政治法律環境(Political-legal)五個方面環境的分析和掃描；

判斷企業所處的大環境，從這些環境的發展變化來預見和判斷市場發展帶給企業的機會和威脅，為企業進一步的戰略發展提供有力的依據。

03）市場細分分析與消費品牌行業案例：

市場細分（MarketSegmentation）的概念是美國市場學家溫德爾·史密斯(WendellR.Smith)于20世紀50年代中期提出。——指營銷者通過市場調研，依據消費者的需要和欲望、購買行為和購買習慣等方面的差異，把某一產品的市場整體劃分為若干消費者群的市場分類過程。

每一個消費者群就是一個細分市場，每一個細分市場都是具有類似需求傾向的消費者構成的群體。

04）市場容量分析與母嬰食品行業案例：

市場容量（Market Capacity）市場容量是指在不考慮產品價格或供應商的策略的前提下市場在一定時期內能夠吸納某種產品或勞務的單位數目——產品市場容量實際上就相當于產品需求量。

05）產業鏈分析與休閑食品行業案例：

通過分析產業鏈構成及驅動因素，確定行業產業鏈特征，對產業鏈關鍵點所需能力及企業現狀匯總，對企業未來產業鏈布局形成指導；

產業鏈價值驅動的兩種因素：1.生產者驅動；2.購買者驅動。

06）市場集中度分析與二輪電動車行業案例：

市場集中度(Market Concentration Rate)是指市場上的少數企業的生產量、銷售量、資產總額等方面對某一行業的支配程度，它一般用這幾家企業的某一指標（大多數情況下用銷售指標）占該行業總量的百分比來表示。

07）五力模型分析與二輪電動車行業案例：

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響，用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。

五力分別是：供應商議價力、購買者議價力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力等。

五力模型分析——高競爭強度行業與低競爭強度行業。

08）競爭對標分析與服裝行業示例：

競爭對標分析是：通過借鑒對方在戰略和運營層面的成功經驗，幫助我們確定行業關鍵成功因素；了解對標企業和競爭企業在關注哪些細分市場，以便發現和進一步論證市場機會；另外明確自身在競爭中的優勢和差距，以便在戰略確定后制定改進措施。

09）關鍵成功要素分析：

品牌、產品、價格、生產、市場營銷構建、供應鏈、戰術等能力。

10）客戶需求分析與奶粉細分市場示例

了解全部客戶欲望與需要；建立客戶驅動的需求集，作為投資重點；確定要想在所選細分市場獲得成功必須達到的主要分界標準；確定促使客戶選擇公司產品的主要差異等。

11）消費者畫像研究：

特別針對細分客群，通過訪談或其它調研方式，來獲取和研究用戶信息，從自然特征、社會特征、消費特征、興趣特征等多方面來定量或定性建立與豐富用戶畫像。（著重于大數據時代下的精準營銷。）

B、企業內部分析框架

企業內部資源和能力是戰略制定的出發點、依據和條件，也是企業戰略實施的保障，有必要分析企業內部資源能力來幫助企業發揮優勢，避免劣勢，贏得競爭。

它包括：企業的價值鏈分析、差距分析。

• 企業的未來核心能力可能是：產品企劃、研發、采購、生產、物流、品牌/營銷、銷售/渠道、售后服務中的其中某一項或某幾項；

• 不同的企業參與的價值活動中，并不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，

• 這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的"戰略環節"。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定戰略環節上的優勢。

• 它包括：關鍵成功因素、現有核心能力、未來核心能力的評估發現與展望。

1）價值鏈模型分析：

價值鏈分析示例：藥品行業

2）差距分析：

A、識別和描述差距：

• 從對戰略支撐的角度：描述機會差距和業績差距對戰略的影響；

• 從財務角度：描述業績差距對收入和利潤的影響。（增長維度、效率維度、經營維度三方面分析）

B、分析差距，總結根因：

針對前述每個方面問5個“why”識別根因

• 從CBM方法論來識別差距所在的域；

• 再從組織、流程、績效、IT、人員、制度等6個維度來總結差距的根因。

C、給出改進舉措：

• 識別優勢與劣勢，制定差距解決的舉措。

根因分析之魚骨圖分析法：

差距分析之示例：汽車行業。

根因分析之五問法：

• 業績關鍵驅動因素和商業邏輯，針對前述每個差距問5個“why”來識別根因，從表層原因問到深層原因，最后再問到根本原因；

• 歸納總結出問題根因。

根因分析之CBM模型分析：

• 管理能力，包含管理階層的領導力、策略規劃與執行的能力、項目管理的能力、風險控管的能力等；

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• 包含技術研發端到端(end to end)的管理能力，也包含組織本身所擁有的業界領先技術項目；

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• 建立、維持伙伴關系的能力，包含其策略和執行面；

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• 供應鏈體系整合，采購，計劃，制造，物流交付執行層面；

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• 市場分析、營銷、銷售、推廣組織整體形象所所提供的產品服務的能力，包含相關的規劃、溝通能力；

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• 財務管理的能力以及財務實際的規劃和風險管控，包含預算、資產利用、稅務管理，現金管理等層面。

針對前述每個差距的根因可以從不同的維度和領域來進行總結，完整的 維度和領域可以利用CBM分析模型。

CBM管理域的示例：

管理域梳理>JOMOO CBM模型組件圖(59個組件、5個熱點）如圖：

通過Cross SWOT分析制定備選戰略方案

交叉SWOT分析是戰略方向研討的有效方法。

交叉SWOT分析是基于SWOT分析的進一步的分析方法，將SWOT四個要素進行組合，從而得到更具體的戰略和行動方案。

機會(Opportunity)及威脅(Threat)的定義與準則

機會及威脅分析-聚焦外部市場

挑選前五大商機與威脅的排序準則

以“業務相關性”和“對業務的影響程度(Business impact)”排序機會/威脅。

優勢(Strength)及劣勢(Weakness)的定義與準則

優勢及劣勢分析-聚焦內部能力

挑選前五大優勢與劣勢的排序準則

以“對內部”和“對外部”的重要性來排序優勢/劣勢（須明確指出和競爭者的差異）

隨后基于選出的TOP5優勢(S)與劣勢(W)交叉比對機會(O)和威脅(T),選出強相關及高重要性的交集，作為未來戰略側重點的輸入分析。

Cross SWOT矩陣戰略制定規則：

基于XSWOT矩陣戰略分析規則，探討整體未來成長策略與轉型策略

基于XSWOT矩陣戰略分析規則，探討業務未來的發展策略（表格模板）

Cross SWOT分析示例示例：

戰略方向

• 根據XSWOT分析，不同的業務面臨不同的外部環境和客戶需求的驅動，企業所具備的資源能力和競爭能力也存在差距，站在不同位置就需要對不同的細分業務提出差異化的業務發展戰略。

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• 這些業務地平線將形成不同的業務發展戰略，需要建立差異化的管理模式（研發、市場）：投入、考核、激勵。

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• 對不同的業務設計不同的策略、所需資源和能力支撐。

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• 戰略方向，不同的市場需求要由特定的產品、服務來滿足。不同的市場在客戶需求上存在差異，所以，未加區分的產品和服務推廣缺乏效率，為了滿足不同市場的特性，必須制定不同的策略方向。

制定戰略目前前，先測算業務策略和細分市場策略所帶來的銷售增量。

戰略目標

針對業務關鍵舉措會帶來銷售收入的增加，加上自然的增長，構成集團的總銷售目標。

戰略指標體系：

針對能力關鍵舉措，會帶來集團指標的提升。

舉措和計劃：

對業務的戰略和細分市場策略，得出未來的業務和能力的戰略關鍵舉措和實施計劃。

內部環境分析

內部環境分析是在對戰略進行理解的基礎之上，找到職能部門的問題所在，并對其進行根因分析和對策制定。

外部環境分析

外部環境分析主要是分析在戰略周期內的外部環境變化對職能的直接或者重大影響。比如：政治與法律、經濟、社會、技術等。

戰略地圖拆解職能戰略承接業務戰略的目標

各職能戰略的總體目標從集團戰略出發，由集團戰略對能力提升提出的要求和相應的運營KPI指標導出職能部門戰略目標，戰略被轉化為具有因果關系的四個層面。

戰略地圖財務層面業績指標

財務指標顯示了公司的戰略及其執行是否有助于利潤的增加。典型的財務指標有：營業收入增長率、資本報酬率、現金流量和經濟增加值、費用減少值等。

戰略地圖客戶層面業績指標

客戶所關心的事情有四類：時間、質量、性能和服務、成本。典型的指標包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力、市場占有率、重要客戶的購買份額等。（客戶包括內部客戶和外部客戶，對于職能部門來說，更多的是針對內部客戶）

戰略地圖內部業務運營層面業績指標

戰略管理以客戶為導向，優異的客戶績效與組織的研發、生產、售后服務密不可分，必須從內部價值鏈分析入手，對企業內部進行考察。典型的指標包括影響新產品引入、周轉期、質量、雇員技能和生產率的各種因素。

戰略地圖學習和成長層面業績指標

公司創新、提高和學習的能力，是與公司的價值直接相連的。典型的指標有：開發新產品所需時間、產品成熟過程所需時間、銷售比重較大的產品的百分比、新產品上市時間等。

戰略地圖應用：

• 對高層：高質量的報告和建議，提供決策支持

• 對部門/二級單位：指導、分析、控制和服務

根據SWOT分析的初步策略和戰略地圖分解的戰略目標，制定職能部門的策略。

根據職能策略，制定關鍵舉措后再定計劃、預算。

按照關鍵舉措定計劃、預算。

三、戰略監控和評估方法論模板

每半年度對戰略進行監控，分析戰略的執行情況，包括日常關鍵經營指標分析和戰略項目分析。

戰略半年度執行分析會會議匯報模板：

年度對戰略進行評估

評估戰略關鍵指標的達成情況，戰略項目的執行情況以及調整分析，作為下一年三年滾動戰略的輸入。

年度對戰略考核指標進行分析表：

四、戰略方法論在某集團戰略中的實際應用

1）戰略規劃整體方法論圖

2）外部環境分析——宏觀環境分析

3）外部環境分析——市場規模及趨勢分析

4）外部環境分析——消費者畫像

5）外部環境分析——消費者需求分析：

外部宏觀環境分析——領軍企業案例分析

外部環境分析——波特五力分析：

外部環境分析——關鍵成功要素分析：

內部資源和能力分析——經營分析：（按品類、按渠道、按區域、中高端產品、定制化等，或其它重要經營數據）

內部資源能力分析——差距分析：

管理體系、管理模式、案例管理、信息化戰略規劃等。

XSWOT分析

**的業務包括：**業務、廚房業務、全屋業務、水系統業務、智能業務、OEM業務、海外業務和平臺業務，

下面以**業務具體展開...

通過對內外部環境的分析，找出**所涉及到的細分市場業務的機會和威脅、優勢和劣勢。

識別與明確戰略方向:

基于選出的TOP5優勢(S)與劣勢(W)交叉比對機會(0)和威脅(T)選出強相關及高重要性的交集，作為每一個細分業務未來戰略側重點的輸入分析；

選出來的每一個重要的戰略輸入點按照原則進行具體策略和發展方向的討論，得出明確戰略方向。

制定業務的策略

在明確了每一個細分業務的戰略方向和基本策略后，需要明確企業的業務地平線，對成熟業務進行細分品類的策略制定，針對成長業務和新業務，明確該業務具體的打法和策略。

制定細分市場的策略

在明確了每一個細分市場的戰略方向和基本策略后，需要對其進行細化。

制定戰略目標——各業務目標。

制定戰略目標——各細分市場目標。

制定戰略目標—戰略地圖。

制定戰略目標

制定戰略目標-關鍵戰略指標及目標預測

制定戰略業務和能力舉措

五、企業戰略規劃步驟

企業戰略規劃步驟大致分為：

1、第一步：確定企業的競爭地位。

2、第二步：準確界定競爭對手。

3、第三步：根據企業所處的競爭地位，選擇戰略形式。

4、第四步：整合企業資源，形成戰略配稱等。