民企二代“接班”：達利食品在“卷自己”中找答案
繼承者們大考
40年來，中國經濟實現巨變。1978年，中國國內生產總值只有3679億元，2018年，這個數字達到90.03萬億元，經濟總量躍居世界第二。如今6年又過去了。
20歲左右的年輕人或許很難想象，在過去的很長一段時間里，不僅是數碼產品和各種家電，國貨連在衣食住行四大基礎領域都沒有很強的競爭力。這一切之所以會變，是因為有那么一批為夢想燃燒過的人們。
但歲月總是無情。BCG數據顯示，中國百強家族企業中創始人平均出生年份是1950年代末，如今這一批人中仍在企業中擔當重要職位的平均年齡已經超過60歲。
創一代年歲漸長，代際傳承正在成為民營家族企業必考題。接班人們退無可退，早早進入企業歷練，也有另辟蹊徑的接班人，掌握網紅的流量密碼，為品牌打call。即便在各大社媒平臺上，也不乏打著“廠二代”標簽的年輕人積極尋找生意新出路。
一代人的時代正在過去，而另一代人的時代正在開始。人群消費邏輯底色的轉變，意味著企業也要經歷市場切換下代際溝通、產品創新等等一系列考驗。是沿著父輩的江山繼續走，還是另立山頭？
我們在談傳承的時候到底在談論什么？在最近的“2024中國商界木蘭年會”上，看到達利食品副總裁許陽陽關于《傳承與創新》的演講，有些許感悟：有時候我們會粗暴地將繼承父業的人稱為“富二代”或“少東家”，這當中往往帶有一些蔑視和不服，但其實他們自己更愿意將自己視作“創二代”，傳承的不僅僅是血脈和生意，更多的是一種責任、陪伴、超越。
“進擊求變”的二代
每個創業者都希望自己是柯林斯《基業長青》里的“造鐘者”，讓公司在經歷多次產品生命周期仍欣欣向榮。而在我看來，基業長青的結局，在企業過往的生長中早已有跡可循。
因為“三十年河東，三十年河西”，對于品牌來說，哪怕挺過30年時間，都意味著要面向至少兩代人，做不同的代際溝通。上輩人念念不忘的，年輕人未必買單。經過周期考驗的達利，又是如何沉淀起造鐘者的品牌基因的呢？
開荒：摸著石頭過河
說起達利，你猛地可能有點懵，但達利園、可比克、好吃點、和其正、樂虎、豆本豆你一定不陌生，它是食品界類似隱形冠軍的存在。
從這三十多年的發展脈絡來看，達利在關鍵的時間節點上按下了正確的選擇鍵。
當你在90年代的創業潮中，面對各種競爭者，你會怎么做一款餅干？創始人許世輝的答案是不盲從，以創新找到自己的路。達利的第一款餅干，包裝精美，生產多少賣多少，正是在散裝稱重的一眾產品中找到了精美包裝的差異點，以好品質+好包裝的差異化牢牢抓住消費者的心。
說到蛋黃派，你的腦子是不是立刻浮現出了達利園。雖然目前市面上出現了各種派，但在國內提出“派”這個品類概念的鼻祖，實打實地是達利園。當時的外資品牌太貴，創始人在跑市場的過程中，發現了商機。在自行研發之后終于推出了達利園蛋黃派、巧克力派等等，甫一上市，多樣的口感選擇，讓派真正成為一個品類，達利園也牢牢占據了品類心智。
接下來，又沿著同樣的爆品思路，達利成就了許多品牌。“達利園”是長保烘焙領域的龍頭品牌；“可比克”位居國內薯片品牌第一；“好吃點”是國內餅干領域的知名品牌；“和其正”在涼茶領域排名僅在“王老吉”和“加多寶”之后；“樂虎”在功能飲料中處于市場領先的位置……
對于to C的食飲企業來說，產品不夠好喝、不夠好吃，品牌故事再怎么吹得天花亂墜，消費者都不會輕易復購的。消費者愿意為和其正買單，表面上是看到了和其正首創瓶裝涼茶的差異化創新，實際上背后是用心和技術創新帶來的產品體驗。在2007年，進軍涼茶行業的時候，達利拋棄了建立濃縮汁工廠的行業通行做法，堅持把原材料運到各地工廠，采用獨創的“現熬萃取”專利技術，建立中草藥“在線萃取”的涼茶生產線，這是對產品的用心，也是對消費者的用心。
品牌化的過程到底是什么？我認為是以產品力為基礎進行的差異化過程。最終讓擁有產品力的產品，在消費者心智中形成與眾不同的記憶的過程。一個沒有產品力的產品，不會走得太遠，也不會成為品牌；一個面目模糊的企業注定無法完成從牌子到品牌的進階，最終慢慢消失在歷史的進程里。
而如何能做到持續的爆款打造，我們或許可以從許世輝的話中窺得一二，“要想做領導品牌，就要從產業的高度出發，研究每個產業的特點、個性，讓每個品牌，都能成為產業的代表。”也許就是這樣，達利才能做到多品類、多品牌戰略中屢戰屢勝，形成全產業的持續布局，并被消費者持續認可。在百花齊放的食品行業，借助達利推出的這些國民品牌，也讓本土休閑食品的話語權和市場份額有了質的躍升。
深耕：渠道和供應鏈的壁壘
食品消費不是一個很復雜的生意，它是一個古老的生意，它需要時間，需要耐心。消費品成功的路徑一直很樸素，甚至可能因為太過樸素而被很多門外人誤認為很簡單甚至非核心。在1989年，剛剛創業的達利，只有一條生產線。但創業伊始，達利就深知走出區域的重要性。1998年達利已經開始了跨區域布局全國。在產能布局方面，達利在全國21個省份建立了36個食品飲料基地；渠道端，如今已擁有遍布280萬個銷售終端網點，方便以物流覆蓋經銷商和終端市場，它的毛細血管覆蓋到全國近3000個縣級市場，隱形冠軍確實是當之無愧了。
沒人能夠在供應鏈上一口吃成胖子，但如果你想做基業長青的企業而不只是開一家賺錢的公司的話，一定不能在這件事上偷懶。以可比克為例，在上游，達利食品用“公司+基地+農戶”種植模式建立了原材料生產基地，通過規模化優勢，在優化成本和保證品質的同時，也帶動了當地馬鈴薯產業的升級與發展。
如果說產品力是基礎武器，35年深耕渠道和供應鏈則為達利挖了深深的企業護城河。通過渠道和供應鏈的兩手抓，達利打通上下游的銷售通路，實現了大規模鋪貨，這是達利這個隱形冠軍冰山下的一角。
精進：主動求變的進擊者
在中國這樣一個全球最具有經濟活力、人口不少于14億的新興市場，變革一直在發生。作為一個穿越周期的老牌企業，達利是中國企業發展過程中，時刻覺醒的進擊者們的縮影，深知殘酷的商業競爭環境沒有終局，走一步，想十步，還要看十年。
作為未來的接班人，許陽陽也深知創新布局的重要性。她直言“我們非常關注消費趨勢的變化，如何滿足消費者在新趨勢下的新需求。產品的創新，從配料表、形象包裝設計、營銷方式，再到產業布局，緊跟消費需求這一核心。”
在轟轟烈烈的智能化和數字化的時代浪潮中，目前達利的工廠線已經布局數字化設計、車間智能排產、產線柔性生產、質量精準追溯、市場快速分析、主動客服服務、智能倉儲等8個場景。此外，數字化在企業決策中，發揮越來越重要的作用。
借助技術和數字化的創新，達利在產品端也基于消費者需求不斷推陳出新。為了引領綠色、營養、健康的消費趨勢，達利帶來了配料表只有大豆和水的豆本豆、運用鮮土豆直接切片的可比克純切薯片、代表涼茶3.0時代的萂茶、高端純茶朝葉無糖茶、聚焦“小餓小饞”場景的谷噸噸……
創新從來都是從洞察、研發生產到管理、運營、售賣的全方位布局。在達利食品的布局中我們看到了下一個十年的更多可能。
無形引擎：堅守價值觀底色
“道雖邇，不行不至；事雖小，不為不成”。再花哨的說辭，都遠遠不及細膩真誠的善意更能打動人。
達利如何成就穿行周期的力量？從這些點滴細節中，我隱隱約約地感受到一個詞：價值傳承。當許多品牌聚焦在如何從消費者身上獲取價值時，達利也在更多地在換位思考自己能為消費者帶來什么價值。
用心，一直是達利的核心關鍵詞，“用心創品質”也是達利的核心價值觀。
采取了“笨辦法”的和其正是一個側面。在做和其正的時候，“研發團隊提出了一個業內普遍采用的方案：建立濃縮汁工廠，再用濃縮汁去到各地分裝加工，來實現成本的最優化。然而，這個方案卻遭到了父親的反對。他覺得涼茶是中國很傳統的東西，喝涼茶就要像我們福建人喝茶一樣，要現泡現喝、原汁原味才更好。”許陽陽在演講中透露。
豆本豆的誕生是另一個側面。達利食品一方面走遍世界找尋最合適的大豆產區，一方面尋找合適的工藝和設備。最終，整合全球優質資源，成就了無添加、高蛋白、口感像牛奶一樣絲滑的豆本豆。副總裁許陽陽說，“讓豆奶更好地回到國人餐桌上，這是一件非常有意義、有價值的事情。”
所有人命運的注腳，在他們所堅持的東西里已經寫好了。所有人命運的底色，在他們所堅持的價值觀里已經寫好了。一個品牌，一家企業，亦是如此。
尾聲
我們常說“衣食住行”行業永遠都不會消失，永遠都有紅利。但多重因素影響下，這些行業都在發生深刻的變化。而當我們用四十年走過了別國200年的發展歷程，來到新的發展階段，不免遇到“然后呢？品牌要走向何處？企業如何基業長青？”這樣的問題。
回溯達利食品，我看到它正以進擊者的角色，尋求新的答案。
轉載請在文章開頭和結尾顯眼處標注：作者、出處和鏈接。不按規范轉載侵權必究。
未經授權嚴禁轉載，授權事宜請聯系作者本人，侵權必究。
本文禁止轉載，侵權必究。
授權事宜請至數英微信公眾號(ID: digitaling) 后臺授權，侵權必究。
評論
評論
推薦評論
暫無評論哦，快來評論一下吧！
全部評論（0條）