白石互動丨不靠價格戰，老百貨如何通過“小”福利撬動“大”增長
作為1999年就開業的單體“老百貨”，漢光百貨近年來卻因為“新”持續出圈。
用新平臺、新渠道、新方法，漢光目前全渠道銷售額突破30億，店內近百個品牌取得全國或北京銷售第一，疫情期間，漢光的線上業績占70%，2022年小程序GMV增長超20%。
“老百貨”的新成績，離不開漢光的“居安思?！?。
數字化道路上的“黑馬”增長屢破天花板
2014年，當很百貨購物中心還在享受最好的時光，漢光已經看到了線上電商興起的危機，并成為最早一批謀求數字化轉型的百貨中心。2014年，做了一個H5，就把實體卡會員卡搬到了線上公眾號。
2017年微信小程序發布不久，漢光快速把自己的H5換成了小程序版的會員中心，線上商城也順利上線了，3個月就拿到了小程序榜單的第三。
當然，這只是漢光數字化路上的“牛刀小試”。
3年之后，漢光再次一鳴驚人，2020年雙十一期間，漢光的GMV達到了3400W，同比增長130%。
在旁人看來，漢光拿了最好的劇本，一路順風順水，仿佛沒有痛苦。
但在高增長的銷售額背后，在電子會員卡、線上購物、專柜動態、遠程叫單這些功能的背后，是一系列的技術問題：云服務器架構、商品庫存系統、物流系統、權限系統、搜索引擎等的架構，更是一系列私域運營的策略問題。
技術的問題現在可以通過產品和工具解決，運營的問題才是核心和關鍵。
聚勢能“雙棲客戶”的培養
前文提到，會員線上化、商城貨品線上化、商場資訊線上化，漢光早已搭好了一個線上的“場”，但是“人”在哪里？
從線下到線上，最難的不是建一個小程序的商城，難度在于，如何讓顧客愿意去線上買。
漢光深知，“糖”不管大小，一次的“糖”只能吸引一次的人。所以盡管618、雙十一這樣的大促節點，折扣福利足夠誘人，但也只能吸引一次的人去到線上購物，而且都到線上買了，線下怎么辦？
1閃購，每周一點“糖”
從小做起，先把線上的客戶引到線上。頻率呢？每周。
漢光每周一堅持在公眾號上發布閃購活動，閃購折扣非常大，基本5折，甚至低至2折，這對漢光百貨注重性價比的中端顧客來說很有吸引力。
借力于百貨豐富的SKU，貨品每周不同，限時限量，每周日前都可購買，周周如此。
如果都到線上購買了，顧客必須在每周周四到周日線下自提。線上公眾號沉淀的粉絲通過文章到達線上商城，在非商場營業時間也可以下單了。
而通過“線下自提”，把客戶引導到店購買，現場通過導購的引導，有效提高帶單率，有數據顯示，漢光的線下帶單率能達到40%。
其實閃購商品折扣大、利潤薄，如果單看銷售額其實很不劃算，但漢光做閃購不重在銷售，而在于用每周閃購的“這顆糖”，讓顧客養成線上逛漢光線下回商場逛的習慣，這筆賬就劃算了。相當于讓出了這部分利潤給自己的小程序做了廣告。
2免費申領，深化習慣
不只是超低折扣超劃算的折扣品，還有免費申領。
漢光百貨有效地利用了自己的高化品牌資源，定期在周二推出新品免費申領試用。類似蘭蔻、修麗可等化妝品新品價值在百元到千元，免費申領的確是有吸引力的“鉤子”。
很多百貨也有類似的活動，送的是小樣，來的是羊毛黨，最終的連帶銷售也不高，覺得效果不好。
但漢光并沒有把免費申領活動的“效果”定位為銷售，砸下重資源，一為把顧客引到線上，二為跟顧客的互動，提高品牌影響力和傳播力的。
所以漢光的免費申領活動有2個要求，一是需要客戶到店自提，二是客戶必須寫試用報告，同時，客戶在申領試用處留言，可以增大獲獎概率。
線上申領+傳播，線下體驗提貨，漢光利用了兩個不同場的特點讓客戶自由地在線上線下切換。
這樣的動作，從2014年到2019年，漢光一直堅持。每周一閃購的巨惠和周二的免費申領小樣（不定期），就像吸引客戶去漢光的線上商城逛一逛的“糖”，定時定點，久而久之，漢光的顧客就形成了每周定時去漢光的線上線下逛的習慣。
3疫情的變與不變
2020年初的疫情打破了這個節奏。
線下商場開店時間受影響，線上的“場”不得不更多地承擔起主要責任。免費申領不得不暫停，閃購活動也開始改變形態，從支持線上自提到同時支持線上郵寄和線下自提。
線上的活動也更加豐富多元，增加了每天限時限量的折扣秒殺等活動，把每天都過成了閃購。 而這個轉變的基礎是2014-2019年經年的用戶習慣養成，經過5年有意識的引導，漢光擁有了在漢光線上線下穩定逛購的顧客，這時候不再擔心，反而催生出讓顧客自由選擇的底氣。
這也拓寬了漢光百貨的邊界。顧客可以根據習慣自由選擇線上線下提貨，也讓漢光作為區域百貨的中心吸納能力變強，影響力已經開始輻射到北京周邊地區。
當然，策略還是有意識向線下傾斜，不像京東或淘寶商家的一件包郵/免運費，大部分商品（特別是500以下的商品）都需要支付快遞費，類似的政策還是會讓部分人會選擇線下商場逛一逛。
4購物券的妙用
不僅是通過提貨方式的杠桿引導，隨著線上線下數據的打通，漢光也越來越善用購物券，引導顧客在線上線下來回切換。
漢光百貨電商部產品總監董有良曾分享過：“假設漢光百貨店內有一個滿1000元返100元券的活動，客人線下買了一雙800元鞋子，回家發現再買200元可以拿100元券，這時在手機上再購買200元的商品，其賬戶依然可以獲得優惠券，線上線下均可使用。”
聚勢能互動活動鏈接客戶
百貨1.0階段，商場只需搭好臺，賣貨就好了，這個時候百貨注“場”和“貨”。
在漢光數字化轉型的初期，線上也依然在營造這樣的貨場。當然，漢光早期的業績也證明了這種方式對于轉型初期的時尚百貨的可行性。
對于客群更為廣泛的時尚百貨來說，與單品類品牌受貨品特點局限不同，貨品多、高中低客單、高中低頻的貨物是其主要優勢，所以閃購、免費申領、購物券這樣的每周折扣促銷活動才得以長期延續，以活動串聯搭起各種流量場，撐起一整年的業績增長。
但是，2.0階段是否與原來一樣，“場”只是促成品牌之間買賣交易就夠了？
漢光意識到，好像不夠，還要關注“人”，所以盡管“賣貨”仍是主導，但漢光也開始嘗試更加關注場內的“人”。
那么，當品牌和商場同時開始關注場內的“人”的時候，如何平衡好三者的關系？
漢光做了會員體驗活動，在“賣貨”和“養成”的同時，也增加了與顧客的互動，體驗活動漢光也做得很出彩。
今年5月，漢光舉辦了大牌跑團的活動，北京站聯合品牌安踏，組織了故宮晨跑活動，顧客報名，通過篩選就可以參加。
活動的獎品看起來并不是“錦鯉”大獎，除了第一名的獎品是直接贈送的安踏，其他等級的獎品都是安踏的優惠券。但是活動的參與度還是很高。
深究原因，有主題的巧妙性。在現在健康的主流趨勢下，運動是一件值得秀的事。而且對客戶來說，清晨，繞故宮跑步又是一種新奇的體驗，順便還能認識新朋友，幾個因素加持，活動參與度很高，而且參加完顧客也很愿意分享自己的運動照片/視頻，漢光就此做了一波品牌和商場的曝光。
對安踏來說，客戶穿著安踏贊助的運動服在街上跑的時候就已經是活動的“KOC”了，普通人的種草才最有效。
另外，參與的都是愛運動的目標客戶，雖然獲得的獎品可能不是直接的實物商品，但對于本身有運動需求的人來說，在本來就有購買運動商品的需求，又有優惠券加持，購買的可能性還是很大的。在品牌曝光的同時又引導了一波品牌消費。
而對商場來說，拉近了跟會員之間的關系，為商場的品牌做了曝光和宣傳，同時也可以為商場里其他運動品牌的曝光和銷售做準備，一舉三得。
一次活動，顧客、品牌、商場三贏。
銷售爆發蹭蹭遞進的大促
漢光利用每周的免費申領、閃購和直播，成功讓用戶養成了逛線上線下商場的習慣，同時通過不定期用戶互動拉近了和顧客之間的距離，聚足了勢能，最終才形成了大促時的千萬GMV。 和大多數百貨一樣，漢光也做春化、秋化、周年慶、618和雙十一。但如果大促活動沒有成功承接好，前期積累的勢能就不能轉化成爆發的銷售額。
所以每一步都很關鍵，并且是一個環環相扣的系列。 要做好大促，前期的預熱和曝光很關鍵。
以漢光在大促時為了前期預熱，吸引更多人關注，策劃了蜜享盒活動。其實就是利用高化品牌資源給客戶贈送小樣。 但為了避免羊毛黨，有效吸引到目標客戶，漢光百貨在小樣設定和規則設置上花了很多心思。
漢光沒有選小樣單品，而是精心挑選了品牌化妝品的中樣，組成了價值百元的蜜享盒，從產品價值上就具有很強的吸引力。同時為了避免羊毛黨，漢光百貨設置了付費門檻，必須支付20-200元才能獲得。
門檻一提高會不會導致客戶流失，達不成預熱曝光的效果？所以漢光為了讓更多顧客參加，設置了關鍵一環。
雖然小樣需要付費，但是付費買小樣漢光會贈送大促等額回購券，且每人限購一份。也就是顧客買了200的蜜享盒，就可以獲得200元的大促優惠券，讓客戶有得了便宜的超值感，瞬間提升了參與度。
又因為優惠券的贈送，有效提高了之后大促時客戶的購買概率。
一個預熱的蜜享盒的活動做得環環相扣，為大促做了充分準備。
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