2024年哪些品牌還在增長？我們列出了4個
作者 | 楚晴、栗子
2024 還未過半，新消費品牌的頭部玩家又被迫退服了幾個。
年初，刀法編輯部寫了一篇《初代新消費品牌，集體遭遇“成長的煩惱》，對過去幾年里第一批新消費品牌的“成長煩惱”進行了盤點，其中典型癥結有：原有客群流失，市場需求變弱；融資遇天花板，用戶畫像模糊；品牌勢能不穩定，主動或被動陷入內卷，包括價格戰、加盟拓店、過度聯名等。
而這些對品牌的影響輕則導致停滯增長，重則導致破產倒閉。無疑，當下的市場環境、用戶需求都與大家懷念的 2019 年有著翻天覆地的變化，那如今時勢之下，什么樣的品牌策略能拿到成績呢？
刀法編輯部盤點了 4 個在當下仍在逆勢增長的品牌，以期對大家有所啟發。
柚香谷：靠開墾浙江地區經銷渠道，兩年賣出近 11 億
Manner：不參與價格戰，仍保持增長的 3 點法寶
鶴所：憑借 0 蔗糖烘焙差異化，郊區開店年 GMV 超千萬
暴肌獨角獸：踩中品類、渠道紅利，一年賣 10 億
01
靠開墾浙江地區經銷渠道，柚香谷兩年賣出快 11 億
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渠道老兵經常會說，線下飲料市場往往比線上卷得更為恐怖，而能撬動線下經銷渠道，則是一個飲料品牌實力的見證。
刀法觀察到，去年春節期間浙江當地的網紅「柚香谷」宋柚汁飲料，今年 1 月已經把廣告投放到上海地鐵大屏了。
柚香谷創立于浙江衢州常山縣，品牌官網顯示，其爆款產品宋柚汁（原名雙柚汁）上市后，2022 年銷售額達到 3.95 億元，次年銷售額達 6 億元，并于同年 10 月正式對外宣布，從浙江進軍全國市場。
復盤柚香谷的戰略打法，刀法提煉出以下三點關鍵信息：
在核心單品上，柚香谷強調原料和產地稀缺性，主打“常山胡柚+YUZU香柚”雙柚汁品類。通過構建自有種植及加工基地，開創“常山胡柚+YUZU香柚”雙柚汁這一品類，讓產品原料成為目前最大的競爭準入壁壘。
在渠道切入上，先抓與品類消費者畫像重合度最高的核心渠道，以火鍋、燒烤、小龍蝦等餐飲店為突破口，確立柚香谷在浙江當地的佐餐飲料心智，逐步引發更多的經銷商前來問詢。
在品牌定位上，盤子鋪得很大，跨品類做生態互補。以柚香谷掌握的“YUZU香柚”原料為中心，將宋柚汁大單品經驗復制到食品飲料、美妝個護多領域，打造覆蓋全民吃喝玩樂的多品類產業。
柚香谷在加速拓展市場的同時，同行內部也有不同的聲音。
有從業者和刀法交流時，提及核心單品宋柚汁的配料 TOP3 分別為：水、果葡萄糖漿、白砂糖，其次才是“YUZU香柚”，認為：既然這類產品的口感仍有調整空間，那么，市場目前對“YUZU香柚”的認可度是不是存在過譽可能性？
綜合來看，聯想到電影《沙丘》里的經典臺詞：得香料者，得天下。當各地經銷商及消費者認可 YUZU香柚，YUZU香柚就是宋偉的“香料”。
如果哪天“YUZU香柚”失靈了，有過這般成功經驗的操盤手，也具備相對更強的能力，炮制下一款“香料”。
02
沒被咖啡價格戰卷到，Manner 增長的三點法寶
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Manner 是眼下本土精品咖啡品牌當中發展勢頭最猛的一個。
品牌于 2015 年在上海起家，強調品質但相對平價，2018-2021 年累計獲五輪融資，品牌估值一度高達 28 億美元。2023 年 11 月，Manner 提前完成全國拓店指標，門店數量突破 1200 家。
到 2023 年年底，Manner 在上海市區的門店密度已向瑞幸看齊。打開地圖軟件搜索“Manner”，附近一千米內至少有 10 家，而瑞幸也才 15 家左右。
Manner 的發展，客觀來看分為在上海地區提高品牌勢能，以及在上海以外地區釋放動能兩大階段，在產品、定價以及門店拓展三點上摸索出了適合自己的路徑。
起源于上海靜安，Manner 在保證咖啡因攝入的基礎上，注重創新產品的適口性，超 90% 的產品價格均在 10-25 元，既考慮到本土消費者對精品咖啡嘗鮮時的價格敏感，也承接了這幾年咖啡愛好者們消費降級的需求，迅速在高線城市白領人群打出認知。
Manner 從最初單店模式下的關注坪效，到走出上海、加速拓店，疫情期間還提高了數字化運營效率，聚合用戶資產，均為品牌規模化擴張創造了良好的條件。
在本篇品牌觀察文章發布后，刀法進一步通過接近品牌的知情人士了解到，目前 Manner 創始人韓玉龍已經隱退幕后，品牌的日常運營，由具備多年消費行業操盤經驗的職業經理人負責。
對比不同團隊的主導階段，現階段的品牌團隊，進一步提高了降本增效在門店事務的戰略地位。
在多家 Manner 門店，用戶可以看到僅配備一名咖啡師，負責接待介紹、點單、制作以及部分拉花需求等等，需要獨自應對早八/午休等高峰時間段到店排隊的消費者，包括一些第三方外賣訂單。偶爾新品賣爆或者節假日，才會臨時增加人員進行協助。
刀法認為，咖啡師一人身兼數職，固然考慮到了用人成本，而咖啡師同樣也是代表品牌形象、直接接觸用戶的那群人，構成了整個組織的最小單元，在長期影響著 Manner 單店營運效率，不得不重視。
03
農村包圍城市，鶴所的“慢”生意經
2022 年疫情橫肆的情況下，鶴所在北京郊區通州萬達開出第一家門店，第一年 GMV 就過了千萬。目前已投入運營的 4 家門店均能實現盈利，并且門店復購率超過 60%。鶴所為何選擇低調起步？又如何實現穩定盈利呢？
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這篇文章中，我們從產品打磨、門店模型、品牌營銷三方面來對鶴所的經營思路進行了詳細拆解。
產品上，鶴所就思考了一個問題：產品有沒有滿足顧客的差異化需求？
2022 年，烘焙市場存在嚴重的同質化問題，尤其是新興品牌大多都共用幾家工廠做供應鏈。因而，差異化成為了品牌是否能走出去的關鍵。與此同時，幾年飲料市場的教育讓低糖漸入人心，而彼時 0 蔗糖烘焙處于有需求少供給的相對藍海。
經過小半年可行性調研后，鶴所的差異化被定義為“0 蔗糖”。定位明確后的下一步是找到符合需求的產品和定價組合。鶴所的策略是用最質樸的算術邏輯：先定客單價，再按照客單價來制定產品組合。
客單價上，鶴所選的是最廣泛接受的主流價位段 40 元左右。而在產品組合上，是以一個主打產品承接利潤，做品牌和銷售額產出；再加上多價位段的性價比單品，做補充。
開店是品牌、產品的落地。而在這里鶴所思考的問題不僅僅要曝光度和流量，更重要的是：生意的財務模型是不是健康？
利潤 = 銷售額 - 成本。最好的選址，是既能產生高銷售額，還租金低。還有一個是生意的，即人流的可持續性。而通州萬達附近居住人群居多，同時客流大、競爭少、租金相較城區也低。這一選址也為鶴所確立了“區域型商業+超市”的門店選址模型。
截至目前，鶴所在開出的 5 家門店里，測試了 3 種單店模型。
品牌營銷上，鶴所的策略是“能省則省 —— 對已經發生的成本極致再利用”。既然產品是最下功夫的地方。那鶴所所有的品牌宣傳都緊緊圍繞產品。具體落在三個方面：
一是，溯源健康食材誕生地，將“尋找食材”的過程作為品牌宣發素材；
二是，造 360 度透明廚房，展示“產品制作”的過程；
三是，利用門店內物料，力所能及地擴大傳播范圍。
回顧鶴所的發展歷程，可以看出來，相比于宏大敘事，鶴所更在意走出的每一步是不是踏實。“做餐飲沒有陰謀，只有陽謀”，每當有人問起鶴所的成功經驗的時候，創始人包如江都會如此形容。“鄉村企業家”也是包如江從投資人那收獲最多的評價。
04
沒有性感故事，暴肌獨角獸一年賣了10億
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創立于 2016 年的暴肌獨角獸，去年賣了10億GMV，今年1月份還拿到了戰略投資。為什么它能在消費行業跌宕起伏的 8 年時間里保持增長？如果無法改變環境，那如何成為活下來的適者？暴肌獨角獸或許是個好例子。
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盤點暴肌獨角獸歷年數據，我們發現了兩個不尋常的點：
一是，核心品類轉變巨大。過去一年抖音銷售類目占比最大的黑咖啡，在 2021 年之前并非其主推商品；
二是，品牌印象“千人千面”。暴肌獨角獸在各個渠道的品類分布存在極大差異。
對于大多數品牌而言，保持大單品的一致性對于塑造品牌印記非常重要。但暴肌獨角獸似乎并不在意。那他們的品牌打法是什么？背后有什么主線邏輯？
以此為切入口，我們對暴肌獨角獸的產品、渠道策略進行了剖析。
品類上，我們將暴肌獨角獸發展分為了三個階段：雞胸肉起步期、多 SPU 風險共攤期、咖啡“上位”期。
對每個階段進行詳細剖析后，我們發現雖然三個階段的打法各不相同，但都與投資邏輯有相似之處，即用認知差和先發優勢完成第一桶金的“原始積累”，并以此建立供應鏈壁壘，再不斷找市場上的藍海機會，迭代實驗。
在市場供小于求的時候投入，等市場卷起來了撤出。藍海進、紅海出，動作快是拿到利潤的關鍵。這也是對于第一個變化的解答。
而對于第二個現象“千人千面品牌印記”的解釋，則落在了暴肌獨角獸的渠道策略上。
對于市場上的新興渠道，暴肌獨角獸都會有團隊做提前布局。早在 2019 年，暴肌獨角獸就入駐了抖音、快手、拼多多、小紅書等，完成了全平臺布局。而后兩三年中幾個平臺的高速發展期，暴肌獨角獸都有全程參與。
針對潛力較大的渠道，暴肌獨角獸也會成立專業團隊，甚至成立獨立子公司進行運營。對于如何篩選潛力渠道，差異化運營例證，我們也在文中進行了詳細拆解。
雖然品類、渠道的布局、打法都充滿著變化，但其背后實則有著不變的邏輯 —— 用正向盈利維持企業的長久經營。這也體現在了暴肌獨角獸自建工廠完善供應鏈、開拓線下渠道上。
如果無法改變環境，那如何做到適者生存？不斷熟悉叢林法則，用活得久拿時間的復利，是現階段的暴肌獨角獸能給到的解題思路。
05
分析師點評
過去幾年，互聯網放大了一個品牌的影響力，快消品制造稀缺感，我們聽說過太多類似“以小博大”的路徑，而這些批量 SOP 也成就了許多風口上的造富神話。
當市面上幾乎所有的新消費品牌都認識到互聯網的能量后，線上不再是唯一的選擇，回歸線下傳統渠道、日拱一卒的做法，成了眾多新生代品牌在市場中扎根的關鍵戰略。
尤其是這兩年，消費圈不再一味追求銷售額的刺激性，更加關注盈利和現金流動性，也讓一些蟄伏多年夯實商業模式基礎的品牌，抓住了新周期下的發展機會。
無論是走勢能路線還是動能路線，做品牌首先是活下來，在生意層面終有一段路殊途同歸。
希望廣大從業者不管走在任何一條路上，都有心有余力，享受關注一個品牌生長的過程。
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