BeBeBus沈凌：把產品做好，把用戶價值理解透｜國貨潮品增長力沙龍
不斷造出銷售額過億的超級單品，完成一個品牌從0到1、從1到10的構建，這是母嬰品牌BeBeBus過去4年多的故事。
今年1月，《天下網商》來到寧波的BeBeBus大本營，與BeBeBus聯合創始人沈凌有過一場4小時的深度對話。對談中，沈凌表示，所有的新消費都值得再做一遍，作為國貨品牌，BeBeBus有挑戰大牌的野心。
從2018年創立品牌至今，沈凌不斷穿梭于各大行業論壇、商業峰會中。她向大家展示一個國貨高端母嬰品牌對于中國母嬰紅海市場的解法，比如讓一臺嬰兒車成為擁有社交屬性的時尚單品，從而贏得目標人群的青睞和更寬闊的品牌增值。
近日，在天下網商與浙江大學管理學院聯合推出的“國貨潮品增長力”主題沙龍現場，沈凌再次分享了自己的創業故事和對行業的洞察、思考。她歸納BeBeBus快速起勢的原因——選擇一條細分賽道，找到一批細分人群，用美好的設計解決用戶的痛點，不盲目自嗨，并持續把這件事放大，進而影響到行業所有產品和品類。
沈凌曾說，創始人的天花板就是品牌的天花板。因此，在朝著百億目標前進的路上，她時刻保持著理智和警醒，聚焦有高質量的增長，對于擴張和出海都會謹慎思考。
“把產品做好，把用戶價值理解透，真正服務好每個用戶。初心在，機會永遠在。”沈凌總結道。
以下為BeBeBus聯合創始人沈凌的分享，有刪減：
BeBeBus作為國貨品牌成立到現在不足五年，是如何完成從0到1、從1到10 的？
我來普及一下新生兒“護脊四大件”，即嬰兒車、安全座椅、嬰兒床、花瓣餐桌。為什么從嬰兒推車開始，因為嬰兒車具備社交屬性。我們認為，從傳播的角度是容易的項目先做，先做一臺車讓更多人看到你再做嬰兒床，相對容易一點。
做完新生兒“護脊四大件”，我們開始做品類拓展，像出行場景的嬰兒背帶，睡眠場景的睡袋、嬰兒枕，喂輔場景的水杯，順應場景做拓展。
做品牌某種程度上就是構建心智認知，差異化可以讓用戶記住你，但體量要放大，必須要進入生意規模更大的市場，于是我們做了快消。母嬰賽道核心商品體量最大的是奶粉，其次是紙尿褲，紙尿褲非常卷，要讓用戶記住必須要有差異化。當大家用紙尿褲大包裝的時候，我們做了小包裝，我們認為用戶出行帶一小包紙尿褲既精致又得體。
為什么BeBeBus能在四年里完成品牌構建，我們是怎么做的？
第一，市場端。大家經常討論藍海市場好還是紅海市場好，但如果用戶端出現需求，你又發現沒有強有力的競爭者，這意味著機會出現。
我們發現90后、95后媽媽的需求在發生變化。80后更偏功能型，90后媽媽開始追求情緒價值，細分人群的小需求開始出現。90后、95后熱衷社交，愿意為自己的選擇買單。
其中2019年是關鍵年。從當時整個供應鏈來看，國貨母嬰品牌、進口母嬰品牌同質化競爭比較激烈，他們在CMF配色或者產品的品類沒有發生太多變化。
同質化競爭帶來的矛盾點，是效率問題。當你效率足夠高，可能同質化競爭還有效。今天在拼多多、天貓、京東做生意，本質上還是供應鏈端的能力被釋放出來以后，同質化的競爭讓大家卷無可卷，你是否能在質價比這件事上做得更好尤為重要。
第二，我們的用戶是哪類人？
我們在內部稱作“家庭CFO”，她們有充分的經濟權，有消費能力又有經濟能力。很多男性家里的衣柜都由女性打造，女性決定家庭審美標準，又是家庭開支的決策者。這批媽媽還有幾個關鍵詞——高知，基本在一線城市，高學歷，有生活品質要求，有強消費力和強分享欲，會在社媒分享。但在2019年-2020年，她們仍首選進口品牌。
一方面是生意端的機會，國產高端母嬰品牌機會來了，進口品牌的設計無法滿足90后、95后的審美和產品力需求；另一方面是我們在供應鏈端看到機會，用創新的設計重做一遍供應鏈。
我們用美好的設計解決用戶場景中的痛點，并持續把這件事情放大，不停影響到各種用戶及各種產品、品類。
我們常被問，BeBeBus有一定品牌影響力后是否可以持續影響用戶？
其實并不然，嬰兒推車、安全座椅、餐椅，是用品類的方法再做一遍爆品的邏輯，用戶不會因為第一臺嬰兒推車買了BeBeBus，不做功課就買你的安全座椅、餐椅，或者其他東西。對于家庭CFO來講，他們會重新思考是不是值得購買。
基于爆品邏輯，我們經常在講賣點，什么叫賣點？
其實就是功能，一句話來講就是用戶會不會因為賣點來買你。你講了半天，用戶光看不買，自認為的賣點就是自嗨。當你所有的差異化的東西在外部被用戶購買，再復購，我認為這是一件高效率的事，用戶端的需求痛點真正變成流量池重回到品牌價值鏈中去。
我們一直在講美學，美是產生情緒價值的東西。我們做CMF配色時候會問什么叫高級感，什么叫美。走進高端商場，那些顏色、物理空間和環境不停告訴你什么是高級感。
我們團隊常講的是，保持高級審美是一件極其重要的事，功能、場景和美學結合，會帶給消費者情緒價值。
我們做產品時會有一個三角模型：如何看待競爭？如何看待用戶？如何看待品牌？
競爭是什么？當我們在電商時代，綜合效率做得更好，就能活在競爭環境中，像抖音的閉環效率做得好就能從競爭中脫穎而出。
用戶也一樣，三角模型關系里面我們會從各個維度評估我們能不能做得好。從天貓到小紅書，我們這樣考慮，小模型跟大模型能否跑通還是看競爭。
當小模型的數據不能跑正的時候，回到抖音這樣流量池的大模型必然也不會太好。
用一句話概括商業競爭，當商業競爭放大到外部傳播時能否用一句話講清楚，聚焦這件事情。
那就意味著，在產品設計、定位、用戶洞察上，我們始終圍繞一句話去問：唯一的差異化是不是能夠在整個閉環里起到關鍵的商業流價值。
這是我們公司內部的一些價值觀問題。我們不做偽需求，不盲目自嗨，我們內部在評審產品的時候，會邀請很多媽媽，看她們是不是能被打動。
基于這些，我們再講講做了哪些創新。
真需求跟偽需求可以從這臺嬰兒車講起。當年主流的嬰兒車都在講輕便可折疊，但我們發現對于孩子來說，特別新生兒，0到6個月躺在里面是不是足夠舒適及安全是媽媽所不能感受到的，所以我們做了不一樣的東西。
大家做輕便可折疊推車時，我們做了不輕便但高景觀的嬰兒車。0到6個月的寶寶非常柔軟，大部分的時間不是坐在嬰兒車，折疊或者輕便車對他來說不是好的產品，舒適性和景觀視野才是最大需求。
第二個產品是嬰兒床。
當年我們的嬰兒床在整個母嬰產品中都是比較特殊的存在。那時候天貓ROI轉化最高的嬰兒床差不多賣800塊錢，再往上基本沒有了。我們做了客單價是三千到四千塊錢的嬰兒床，電商負責人很篤定地講，這個怎么可能有量。
但看數據就知道了，數據背后藏著需求。我們用了一年時間，在天貓打造出一個新的品類詞，十張單價兩千塊的嬰兒床里面有七張是我們的，直到現在變成天貓類目的詞條——可折疊免油漆嬰兒床。
這款嬰兒床針對的是兩個痛點：第一，以前的嬰兒床都是木制的，大家會覺得木頭里有甲醛和苯，因此我們決定徹底不要用這類材料，把風險降低掉；第二，我們的用戶很多在一線城市，居住空間相對不大，隨著寶寶加入，床占據了很大空間，可折疊是對父母比較好的選擇。另外，生完孩子后，處理木制嬰兒床的方式基本是趕緊送人，但是我們這張可以收起來留著，二胎可以繼續用。
基于用戶需求，我們看到了生意機會，通過用戶數據，發現這些都是真需求、真痛點，我們試著解決用戶端的實際問題。
接著是傳播，如何做傳播？
2019年6月18日，我們上線第一款產品。我們屬于年輕人帶著夢想創業，錢不多。對一家創業公司來說，如何把錢花得更有效呢？我們選擇在小紅書做第一筆投放，找第一批種子用戶。
當時母嬰行業有一個搜索邏輯，天貓上的母嬰用品特別認品牌，比如淘系搜索里，大部分是品牌+品類詞。我們作為一個新創立的品牌，通過反漏斗模型，先在小紅書用不多的KOL、KOC傳遞品牌，形成品牌詞，反向讓用戶到天貓搜索端搜索品牌，我們發現這套模式是極其精準的。我們用不多的預算，找到高知用戶、第一批種子用戶，做成了0到1的生意。
這里很重要的一點是產品也好、品牌也好，選擇誰？
我們希望通過品質KOL、KOC表達品牌、產品想表達的，所以在達人和優質用戶的選擇上，會選一些有自己觀點和主張的人。這個環節中，關于如何跟用戶溝通、交流，由誰來說、如何說、說什么，會形成一條完整的閉環鏈條。
從發現用戶需求到發現用戶是不是真的有需求，這些都是可以通過大量內容可被發現的。當你要做一個品類的時候，想驗證需求的真偽，可以去看后臺的評論，看差評，當你解決的需求在其他平臺還在被用戶diss的時候，你有能力解決，就是一個新品類的誕生，再用內容和流量不斷放大，一定是相對正向的。
有了從0到1、從1到10的過程，才有接下來準備怎么干。我們一直聚焦并持續做一件事，不斷讓用戶感受到你的真誠，這時候品牌力就會出現。我們通過小紅書、抖音講內容，講述品牌力，但在不同渠道、不同維度，表達的內容不太一樣。
最后分享我們做好了從產品力到內容傳播，再到從不同品類、場景做擴張以后，核心講的是組織力的問題，它是有階段性的。
當我們從線上渠道走到線下渠道，又跟2B渠道不停放大用戶池子，讓更多用戶看到我們，買我們。我一直在想，品牌到底是什么？那些不買你的人也知道你，這才叫品牌，這是我的理解。我雖然不買你，但是我在做品類選擇的時候也知道你，如果我知道你且我買你，對品牌來說就是高質量的賣貨。
所以我也希望BeBeBus能回到初心，初心很重要。就像喬布斯做產品的極致，就像三宅一生會把所有時間花在一塊布上……初心從沒有變過，聚焦用戶，聚焦產品，聚焦用戶對于好產品的理解，聚焦一幫年輕人如何把一家公司從0到1再到10，甚至說能做到百億公司。
把產品做好，把用戶價值理解透，真正服務好每個用戶，初心在，機會永遠在。
以下為圓桌環節問答，經編輯整理：
Q：當企業或者品牌發展時如何去評估投入跟效率，會把重點的錢放在哪里？在下一個增長時，會不會把費用再壓一壓？或者加一加？
沈凌：我覺得我們也進入到了關鍵的下一年，是如何從10億到50億再往上走的階段。到20億或者30億，我覺得在“用戶到底需要什么產品”上的觀察是非常重要的，也就意味著說，它一定是產品，因為我們還沒有到完全靠品牌拉動情緒價值、讓消費者就直接下單的過程，所以一定還是把錢花在產品上，這是第一個觀點。
產品維度，第一是建產品護城河，建自己的魚塘。包括對人這部分的投入，對于供應鏈端資源的投入，建一些核心關鍵的供應鏈，這些是長期價值的事。雖然看起來有點難，但必須要花大力做。
第二，做好品之后，會大力推廣。現在的傳播效率，想要讓更多人了解你，得花在傳播上。美好的東西被看見，是需要花錢的。
第三，如何看待一家企業的生命周期健康，當你的品牌，企業的盈利模型相對OK的時候，那些重要的東西就應該被持續放大，因為只有投入了，未來空間才能更大。但企業經營指標變得不太好或者不盈利時，你應該停下來思考，這里面一定是方法方向錯了。
Q：未來BeBeBus可能產能會擴張到十個億或者五十個億，有沒有考慮應用一些新技術，快速擴大影響力，擴大銷售額？
沈凌：這件事情考慮過，但是目前來看，從品牌角度我們母嬰品牌更多需要的是溫度，AI人最大的問題是它沒有辦法傳遞溫度。你一看就是個假的，可能有一天，數字人能達到跟真人一模一樣的時候，會考慮用，但目前看來，不太會用這種方式去傳播。因為不管是產品也好，品牌也好，很重要的一點是溫度的傳遞。我們視覺團隊很強，早期也在頁面上用了大量的AI合成的圖，包括視聽方面，現在我們會重新調整回歸真人實景去傳遞真實場景。
Q：是否有出海的想法？
沈凌：愿景來講，就是成為中國標準及世界標準。先做成一個高端的母嬰國貨品牌再做成全球品牌，全球化是必然的，我相信中國一定會有這樣的企業走出去。
品牌出海本質是文化出去，文化是否有足夠自信能夠影響到全球的人。基于這樣的思考，我們也準備逐漸出去看看。但目前為止，團隊所有精力會All in在中國市場。
出海要滿足兩個條件：第一，團隊里必須有具備全球視野及能力的合伙人，不然這件事情可能也不太行，他必須了解當地文化、當地的差異、供應鏈等；第二，公司整個基因沒有明顯的短板，比如說在產品供應鏈、內部工作、IT等，才能考慮出海。
Q：做個總結。
沈凌：初心很重要，大家早點找到自己人生中的1到底是什么，并且專注、聚焦去做。找到初心，用自己所有力氣把一件事情做好。
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