叮叮懶人菜唐萬里：做一家不上新的公司｜國貨潮品增長力沙龍

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舉報 2024-04-28

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文｜王卓霖

“做一家不上新的公司。”4月20日，在天下網商和浙江大學管理學院聯合推出的“國貨潮品增長力”主題沙龍上，叮叮懶人菜創始人唐萬里多次強調這一點。

叮叮懶人菜創立于2020年，依靠大單品策略的極致運營，已實現年銷售額10億元的業績規模。據艾媒咨詢相關報告，叮叮懶人菜累計賣出酸菜魚預制菜超3000萬份，位列中國酸菜魚預制菜類目全網銷售第一。

唐萬里在中國食品賽道已擁有10年創業經驗。他曾入職阿里，創辦過“回家吃飯”App——一款共享身邊美食的O2O平臺，被譽為“餐飲界的滴滴”。后來他又進入預制菜賽道，創立叮叮懶人菜。

他篤定，年輕人希望吃得又好又方便又健康的消費需求會一直在，所以選擇并堅守在“這座好山頭”。他堅持聚焦資源做一件事，“找到一厘米寬的地方，做到一萬米深”，做出差異性，才有機會讓品牌活得足夠長久。

以下為叮叮懶人菜創始人唐萬里的分享，有刪減：

叮叮懶人菜做的是預制菜，更像一個丑小鴨的故事。預制菜一直在風口浪尖上，上過好幾次315晚會。我們從0做到10個億，大概是三年時間。

過去十年，我在阿里工作過，出來后去了北京，2014年做了一家公司叫“回家吃飯”，是做家庭廚房共享或者家庭美食共享的。當時是這么想的，年輕人做飯太難了，那時候外賣沒那么發達，我們自己在北京也不做飯，那怎么解決呢？我們就把做飯的家庭搬到網上，如果你不做飯，看你鄰居在做什么，如果你覺得很好，可以分享他的（飯菜），有點像很早期的滴滴。我們花了五年時間，做到行業最好的時候，市場倒霉了，被外賣給占據掉了。

后來到2018年，我們成立了叮叮，從后端開始做，為年輕人和年輕家庭提供（預制菜）。2020年做了叮叮懶人菜。

這十年，我在賭一個趨勢：做飯這件事情對年輕人來說變得越來越難，他們也會越來越懶得做飯，同時希望吃得又好又方便又健康。我們賭這個判斷在未來50年都會持續。我們不要去賭自己，要賭趨勢，最大的趨勢就是一直在發生的事，這樣你就會跟時間成為朋友。

大概在2020年年中，我們才上線了叮叮懶人菜的一些產品。連續三年，其中兩年是有認證的，全網銷售第一名，是亞運會的合作方。單月做到兩個億的收入，幾乎是靠一個產品來完成的。我們跟其他的消費品牌有一個非常不一樣的思考，就是極度做深，做到別人不能比我再深，才能做出差異性，獲得用戶的認同。

我認為要有好山頭，好山頭才是好生意，好山頭才是你所有事業的開始。

好山頭有哪些標準呢？首先這個市場最好是足夠大，能夠容得下的玩家就會多，吃餐住行，吃是比較大的，當時就選了這個；第二個，市場最好是可持續的，不要做著做著，以后生意就沒得做了，或者說做不下去了；第三是要可競爭，有些是贏者通吃的市場，也有市場是第一名拿很大的生意份額，甚至拉走所有的利潤，但食品市場或者說品牌市場很難這樣的。

我們理解的預制菜，就會是這樣的市場。預制菜是未來城市的新的菜籃子工程。什么叫菜籃子工程？今天去買菜，有毛菜凈菜，未來買的是已經提前準備好了的，它會變成新的采購，新的做飯方式的原材料補給。好比40年前，家人做衣服要先買布，現在基本上已經很少了。未來整個吃飯和做飯的方式，我認為會發生巨大的變化。為什么會在風口浪尖上？因為它太關系到大家的民生，是一個大的市場。

為什么這么大的市場里面，叮叮不去做更多的商品，而只做一道菜？叮叮未來想成為一家什么公司，有沒有可能成為洽洽瓜子，而不是三只松鼠？

從食品創業看幾家公司。烏江榨菜一年做25億收入，只有一個商品，有將近9億的利潤，40%的凈利，大到嚇人了。洽洽瓜子，沒做堅果之前是35億-40億左右的收入，每一年利潤大概七八億，加上堅果大概十來個億，將近二十年只做瓜子一個產品。

如果想把叮叮變成未來經營50年的公司，且能夠有區別。就目前的資源而言，只有一個選擇。如果大家有機會創業就會發現，一旦做多，帶來的成本不是說多一件東西的成本，多做一個產品的成本是十倍，任何一個產品都是十倍。我們就得分析酸菜魚這件事，值不值得花未來20年、50年的時間做？我覺得有機會。因為市場足夠大，酸菜魚在餐廳端有300億-500億的市場，全國大概有上萬家餐飲店里有酸菜魚這個產品，有一家公司光開酸菜魚店就開成了上市公司，一年營收有50億左右，開了三百家店。在家做酸菜魚，之前沒有人以我們這樣的方式做，再造一個跟餐廳同等市場規模的，我認為至少是100個億，當中叮叮占了在家吃酸菜魚70%的市場。今天，在抖音還有50%的酸菜魚是叮叮做的。

今年，我們把其他的品全部去掉，更加極致，只做酸菜魚。酸菜魚的核心用戶是年輕家庭，所以我們又做了一個酸菜魚火鍋，未來還會推出面向中老年的營養酸菜魚，圍繞酸菜魚做小包裝大包裝，家庭裝等等這些。

目前有上百個品牌在線上做酸菜魚，我們有什么差異性呢？叮叮堅持活魚，確保這個酸菜魚跟你在超市、菜市場買的魚片，基本上接近，甚至是一樣的。我們花了三年時間做出了差異性，用液氮（鎖鮮），堅持活魚做，有溯源，沒有一條魚在叮叮工廠超過18小時。

我們說，能否做一家不上新的公司？這是一個極度的逆思考，你要篤定它有足夠大的市場，且你能夠做出差異性，這很考驗創始人的克制能力。因為上新就會有增長，不上新極有可能市場守不住。不上新的情況下做出極大的差異性，這是比較大的挑戰。

我做不出差異，沒有任何意義。團隊里除了你一個人之外，沒有一個人不會主張要多增加產品，增加產品只是把你以前做的事情重新畫一個平行線，畫平行線比較容易的，真正的沿著這條線不斷的跑圈，這是最難的。

為什么不上新？因為只有這樣，才能集中資源在一件事情上做清楚做明白。中國的黑魚養在哪里，誰養的，誰在加工，加工得好不好，前一百名的人都被我們拜訪過，這里面還有上市公司。我怎么樣能夠贏過上市公司？只有把所有的人、所有的精力集中在一件事情上。我們在黑魚這件事情上有專利，甚至做得比上市公司好。有一家市值兩百億的公司成了我們的合作伙伴，一開始投了兩個億，建個工廠，我們其中只投了一部分錢，最后他把工廠控制權給我們，覺得我們做得比他們好。你還是要選擇到自己一厘米寬的地方。

我們為什么在抖音上起來了？2002年，當時抖音號稱未來一年之內做到一萬個億，我認為這是機會。迅速上了60人去BD（商務拓展） KOC和KOL，當時什么業績都沒有。第一件事就是招人，迅速的上人，集中力量辦事情，甚至十倍力量。這是讓我們迅速在第一年跟其他抖音品牌在銷量上撇開了差距的動作。

我們大概從1分錢沒有，到一個月5000萬元的銷售額，只用了八個月左右的時間。6月的時候還是100萬一個月，12月是5000萬一個月。后面羅敏也要做酸菜魚，做瑞幸咖啡的大哥也要做預制菜，都是因為我們在極短的時間之內制造了這件事情。所以說十倍力量才可能有兩倍數（增長）。

我們的產品、包裝很簡單，只有一個規格，一個價格，所有的事情變得極度簡單，不希望在各個渠道出現不同的價格。我們只有一個銷售體系，20%的折扣，所有人不能談價，不管你是誰，內部交易變簡單了。因為我們沒有那么快成為一家特別大的公司，但希望這家公司活得久。什么東西活得久？單細胞動物活得久。

全世界最大的食品公司都是經營酒的，全世界前十的食品大集團，六家在歐洲超過兩百年，甚至三百年、四百年，三家在美國，大概有一百多年的歷史。我們認真分析，真正的食品大公司，大多數是靠一個產業起來的，雀巢靠奶粉、咖啡、水。

如果你在一件事情不能成功，就不要指望在其他事情上能成功。

另外講講品牌。品牌，品在前面，牌在后面。我們先把產品做好，老老實實本本分分做好酸菜魚。做的時間久了，自然會成為一個品牌。

第二個策略是必須成為第一名。你必須成為第一名，才有可能出人頭地。第一名就有傳播力，就會有名片，從傳播上說，可以花最少的錢獲得最多的傳播。

我們堅持一個原則，在江浙滬這三個地方，每一年投廣告，只投線下。到了過年，我們就講一句話，過年吃魚，年年有魚，吃叮叮懶人菜酸菜魚，公司活多久我們就講多久。

只有這樣，才能花最少的錢做最持久的事情。大多數創業公司和品牌都不可能長久成立，能夠長期就已經是勝利。

渠道的事情，我們有個原則，就是不貪多、不貪全、不貪快，由近及遠，由大及小。

當時所有品牌都說你要做線下，因為線下離用戶更近。我們卻有一個反共識的認知，認為手機離用戶更近，而且手機上的視頻離用戶更近。現在公司只在視頻電商上比較強，在非視頻電商都比較弱。另外是由大及小，等我把工廠做好，這些渠道都會來。中國十條黑魚有一條是叮叮殺的，如果他是餐飲賣魚的，不來看看我，我覺得邏輯上過不去，跟不跟我做生意是另外一回事，肯定要來跟我聊聊做的怎么樣，是不是能給他提供幫助。

堅持做品類冠軍，用別人的姿勢進不了自己的球。你用別人的方式是干不了自己的事情的。所以一定要有自己的思考判斷，知道自己想做什么事。

上高中的時候，同學們在努力考試，我就去看財經雜志。我覺得大家考90分和95分差距不大，但我在2002年就知道馬云、馮侖。我們在農村，都是看過期報紙積累這些知識的，要用自己的方式跟他們PK。

那個品類下，你比別人強，你就有傳播力量，公司也是一樣的。你用別人的方式做不了自己的事情的，這是叮叮要一直堅持做品類冠軍，做差異性（的原因）。

做不同是一個道理，做窄是另外一個道理。

巴菲特講能力圈很重要，但是我覺得更重要的是不要去突破能力圈。年紀大一點的時候發現說，你在能力圈里面知道自己的界限、邊界是什么，別輕易突破它，突破可能需要成本和很大的代價。叮叮只能做好酸菜魚的這段時間，我如果要突破別的，就已經失敗了。我不去做別的，只做酸菜魚，還有可能勝利。

希望叮叮能夠成為受歡迎的國民品牌，服務三代人，至少再經營50年。謝謝大家。

以下為圓桌環節問答，經編輯整理：

Q：從早期創業到規模擴大，其中人才的篩選有何經驗？

唐萬里：前期你要對所有人說不，除了你，所有人都不太好，甚至覺得自己也不太行，然后找到那個行的人。我是這個思路，我犯的所有錯都是“我認為的人行，結果大概率這個認知是錯的”。

Q：您是怎么切到這個品類、這個單品的？做水煮肉片是不是也可以？

唐萬里：首先跟你講，吃不是好的生意，如果你們要創業，別搞這個事情。吃是個大生意，但不是個好生意。飲料（喝）是個好生意，也是大生意，飲料賣水的生意是最好的。做食品的東西沒那么好的，我們并不是一個聰明的選擇。另外，找到酸菜魚是碰到，這是實話。我們做了十幾款測出來的，也沒有那么聰明，最后就只有這個賣得最好，就別的不賣了，做了個選擇。

Q：做的是酸菜魚，重點講的還是魚，酸菜方面有什么壁壘？

唐萬里：酸菜這個事情特別復雜，目前很多事情沒搞懂。方便面600億的市場，紅燒牛肉面占了30%，老壇酸菜面沒出事之前占了120億。酸菜為什么能留存下來成為公眾口味，或者成為一個大家不反抗的口味？這是有基礎的。今天北方有北方的酸菜，南方有南方的酸菜，成都有成都的酸菜，貴州人講三天不吃酸，走路打川川，它沒有鹽，它是有機物的替代。不僅我們沒懂，很多供應商們都沒怎么懂，很多傳統供應鏈當中，對這件事情理解的是很少的。我們跑了很多很多地方，也跟很多機構建聯，思考這件事情。我們認為，酸菜對人體是有益的，才留下來。很多食物不是因為好吃留下來，是對健康有益才留下來。

Q：您一條路往死里挖，挖到底，怎么堅持下來的？

唐萬里：我沒那么有條件，所以選擇很少。我們在十幾歲的時候，就只有一個目標——一定要上大學，不上大學就出不了這個龍門。在十七八歲的時候，我偶然得到一本書，那本書讓我覺得，我一定要干個什么事情。應該說比較幸運，我覺得越早立志，就越能堅持，雖然立志不一定能成，但是如果不立志，有可能會越來越難，或者很普通。

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