月銷數億，拿下品類第一，這些國貨何以成為“潮品”？
國貨“潮品”四個字正在給消費市場帶來新的信心。
今年《政府工作報告》提出，積極培育智能家居、文娛旅游、體育賽事、國貨“潮品”等新的消費增長點。
天貓發布的數據顯示，中國人購物車里超過80%是國貨，以90后為代表的新生代消費者，已然成為國貨的主流消費人群——90后人均國貨消費金額已超6000元，領跑其他人群。
過去一年，天下網商走訪近500位商家，其中不少都是國貨品牌。
新國貨的崛起，背后是深厚的文化底蘊與創新設計理念的結合，是傳統工藝與現代審美的碰撞，更是年輕一代對個性化、品質化消費需求的追求。
這些崛起的新國貨、新物種，是如何讀懂市場新的需求？新的“增長密碼”是什么？新國貨們如何穿越周期，把握每一個時代洪流？
2024年4月20日，由天下網商和浙江大學管理學院聯合推出的“國貨潮品增長力”主題沙龍在浙江杭州舉辦，首期沙龍以“國潮涌動下的新國貨崛起密碼”為主要議題，浙江大學管理學院專聘副院長王小毅教授、BeBeBus聯合創始人沈凌、叮叮懶人菜創始人唐萬里、古良吉吉創始人古良和天下網商總經理熊偉林等嘉賓參與會議，共同探討新國貨崛起的底層邏輯與增長路徑，助力更多國貨品牌實現高質量發展。
“今年的兩會報告明確提到了新型消費和國貨潮品，現在國貨已經不是一個流行的網絡用語，而是一種真正的模式，一種代表未來的經濟體量。”王小毅教授在沙龍現場表示。
浙江大學管理學院專聘副院長王小毅教授
王小毅提到，今天的中國已經進入一個全新的消費時代，現在需求結構發生了很大的變化，消費者對健康、綠色、智能化的要求與過去明顯不同。其次，線上化、數字化越來越成熟，學校不會再教怎么做電商，而是教怎么更好地做電商。最后，今天整個商貿流通出現了大轉型，無處不在的私域、接近社區的供銷體系，都讓品牌距離我們越來越近，商品的購買與復購也變得更加實時聯動。
不少品牌在這一新的消費時代中崛起。
國貨母嬰品牌BeBeBus創立之初，先切入了嬰兒推車，因為這距離用戶更近。“嬰兒推車天生具備社交屬性，用戶每使用一次嬰兒推車，就是給我們做一次傳播。”BeBeBus聯合創始人沈凌在沙龍分享道。
成立于2020年的叮叮懶人菜，其創始人唐萬里表示，專注酸菜魚品類，堅持做一家不上新的公司，在一個品類里深耕、做差異化，堅信“少就是多，慢就是快”。
相較叮叮懶人菜的不變，已有10年歷史的原創設計師包袋品牌古良吉吉則一直在主動變化。從產品、營銷到品牌，古良吉吉一直在探索國產包袋品牌的更多可能性。
國貨“潮品”的火爆，并非偶然現象。這些在當前商業環境下成功實現高質量增長的品牌，無一不有著成熟的商業模式和品牌思考。
在“國貨潮品增長力”主題沙龍上，天下網商總經理熊偉林提出“GNPS品牌新增長模型”，“GNPS”四個字母分別代表“Gap時差”，“Niche細分市場”，“Pioneer先鋒人群”，“Supply供給革新”。
GNPS品牌新增長模型
熊偉林表示，品牌要在趨勢需求中定位利基市場，用好電商內容的人群放大能力，通過產業升級引領消費創新。
天下網商總經理熊偉林
Gap-時差：探索時差背后的商業機會
“全球投資機構、軟銀創始人孫正義曾提出一個著名的‘時光機理論’ ——利用不同國家地區與其行業發展的非平衡，通過時間差來進行投資獲利。”熊偉林認為，這個理論適用于投資，也適用于消費中。
人均GDP過1萬美金是經濟發展的分水嶺。1978年的美國、1981年的日本、1994年的韓國、2019年的中國，分別在這個時間段到達了人均1萬美元的GDP。理論上講，在其他國家發生過的消費浪潮，有可能就是今天中國正在發生的消費浪潮。
中國的人口基數更大，機遇更多，品牌們有機會探索更多的商業可能性。
叮叮懶人菜所在的預制菜賽道，就是典型存在消費“時差”的賽道。目前美國、日本預制菜滲透率已達 60%以上，而中國2021年預制菜滲透率只有10%~15%。這意味著，在中國預制菜至少還有3倍的市場空間。
2020年，叮叮懶人菜創始人唐萬里創辦了叮叮懶人菜，“當時我們判斷年輕人會越來越懶得做飯，但同時希望自己能夠吃得又好又方便又健康。所以我們想從后端為年輕人或年輕家庭，提供健康、安全、好吃的預制菜品”。
叮叮懶人菜創始人唐萬里
這年中旬，叮叮懶人菜推出王牌產品“叮叮酸菜魚”，此后連續兩年獲得全網酸菜魚預制菜銷量第一，單月營收達到2億元，全網累計銷量突破3000萬份。
僅靠酸菜魚這一大單品，叮叮懶人菜從0做到單月2億元的營收，這背后就有時差帶來的商業機會。
國貨母嬰品牌BeBeBus同樣抓住了時差帶來的機遇。在歐美國家，兒童安全座椅使用有法律強制力，市場普及率達到90%以上，而在我國普及率不足10%，未來市場空間巨大。
BeBeBus聯合創始人沈凌提到，“母嬰市場的消費需求正在發生變化，80后父母注重母嬰用品的功能性，但90后、95后父母傾向購買有新鮮感外觀的產品，且真正具備有價值的產品功能。”
BeBeBus聯合創始人沈凌
當多元化、個性化的訴求開始顯現，品牌的機會也就出現了。時差帶來的機會除了出現在國家之間，也存在于不同代際的消費者，而在早已是紅海的品類中，極有可能也存在眾多機遇。
Niche-細分：在巨頭夾縫中找機會，通過產品創新成為品類第一
定位之父杰克·特勞特在《定位》一書中提出，“開創并主導一個品類，令你的品牌成為潛在客戶心智中某一品類的代表，是贏得心智之戰的關鍵。”
熊偉林以騎行裝備品牌洛克兄弟為例，認為其瞄準了整車品牌看不上的配件生意，解決整車品牌配件價格貴、總是缺貨的痛點。洛克兄弟打造了騎行配件一站式門店，定位平價精品，走類似小米模式，不追求暴利。但產品有設計感，也有差異化功能，比如騎行手電筒，用戶會覺得很精致。
騎行市場本身巨頭林立，創業者很難再創一個自行車品牌，但洛克兄弟在巨頭夾縫中找到了配件機會，開創了騎行裝備賽道，成為了品類第一的品牌。
當主流嬰兒推車品牌主推輕便可折疊時，BeBeBus發現0-6個月的寶寶身體非常柔軟，大部分時間不是坐在嬰兒車里，而是躺在嬰兒車里面，所以舒適性才是最重要的需求。
BeBeBus圍繞用戶痛點，打造了專業級護脊的新生兒座艙，主打透氣舒適的坐墊、創新減震座艙和雙向175°平躺等功能。一年時間，天貓每售出10張2000元以上的嬰兒推車，就有7張來自BeBeBus。
此外，BeBeBus還打造了可折疊、免安裝、0甲醛的嬰兒床，放棄了傳統的木制材料，改用環保ABS材料、無油漆支架等材料，做到了0油漆0甲醛，徹底解決了甲醛風險。可折疊屬性也對收納空間要求更小，這讓想生二胎的家庭可以把嬰兒床暫時收納，留給二胎繼續使用。
每一個細分領域內都存在諸多機遇，只要抓住真正的用戶痛點，通過產品創新打造差異化優勢，品牌就能擁有足夠大的市場空間。
Pioneer-先鋒：從先鋒群體開始為產品種草
所有科技產品，第一批使用者是誰？一定是極客，因為他們能挖掘出產品的最新特色，幫助企業擴大影響力。
杰弗里·摩爾在著作《跨越鴻溝》里提到，有遠見者代表了產品生命周期中的早期機遇，這個群體不僅能夠為企業帶來短暫但非常可觀的收入，還可以幫助企業吸引更多擁抱者、早期使用者、主流采用者的注意，使之獲得眾人矚目的地位。
熊偉林認為，“有遠見者”就是Pioneer、先鋒群體。
對此，叮叮懶人菜創始人唐萬里提到，他們在新品牌成立之初，就找了60個商務拓展專員去和KOL/KOC洽談直播帶貨，一個月談成了5000個KOL/KOC，這些美食垂類主播影響力驚人。8個月時間，讓叮叮懶人菜銷售額從0達到5000萬。
這群美食垂類博主，就是叮叮懶人菜的先鋒群體。
原創設計師包袋品牌古良吉吉同樣致力于打通KOL/KOC群體，創始人古良在沙龍現場分享道，“古良吉吉作為一個設計師品牌，首先要找到買設計師品牌的人群，所以從2017年開始古良吉吉就在接觸KOL/KOC群體，再通過他們觸達到普通消費者”。
原創設計師包袋品牌創始人古良
在競爭白熱化的紙品行業，市場長期被清風、潔柔、維達、心相印占據。但在最近幾年，細分行業的可心柔包濕紙巾和德佑濕廁紙，不但紛紛拿下細分類目第一，更都突破了10億級的生意體量。他們的切口小而準，可心柔把鼻炎患者作為自己的先鋒人群，德佑則找到了生理期、痔瘡人群做原點爆發。
隨著近年來新媒體、直播、私域等新流量資源迅速崛起，品牌觸達消費者變得前所未有的方便和快捷，先鋒群體既是消費者也是創作者，找到影響他們，品牌即能突破供、需兩端的物理距離，實現流量的快速轉化。
Supply-供應：深入改造供應鏈，降低“白癡指數”
供應鏈同樣重要。熊偉林認為，從前做網商生意最高效率的方式是用好已經成熟的中國供應鏈，少有人會投資建工廠。但現在，品類集中的品牌們不少都深入供應鏈，自己投資建廠，做苦活才有護城河。
為什么會發生這樣的變化？
馬斯克提出過一個“白癡指數”的概念，即計算制成品比基本材料成本高多少，如果一個產品的白癡指數很高，可以通過設計更高效的制造技術來大幅降低成本。
特斯拉就對汽車制造工藝進行了改革，將一體化壓鑄技術用于生產Model Y后車身底板的生產，并將逐步用2-3個大型壓鑄件替換整個車身底板370余個結構件。這讓一款新車的開發周期縮短至18-24個月，造車成本也實現了骨折式下降。
凍干果茶類目第一品牌水獺噸噸創始人王致祥，和供應鏈一起解決了兩個問題，一是冷水能泡開，二是把人工制茶的過程進行中心化生產，一次性生產1000杯水果茶，把價格降到平均每杯水果茶只要4-5塊錢。
當水獺噸噸通過供應鏈改革迅速成長為類目第一后，還將工藝技術開放給了供應商。如此一來，當越來越多的品牌都在做凍干果茶，一旦市場份額擴大，作為類目TOP1的水獺噸噸能獲得更多的增量紅利。
當品牌深入到供應鏈，一面降低白癡指數帶來“好”的價格，一面增加產品創新提供“爽”的體驗，產品力才能真正建設起來。
對此，古良吉吉創始人古良也強調，“現在中國包袋行業還沒有建立起成熟的體系，我希望古良吉吉可以成為領頭人打通中國包袋體系。未來我們成為資本，去投資中國包袋新品牌，把中國包袋行業做起來”。
總結來看，“GNPS品牌新增長模型”就如同品牌創新的導航系統，找到時差、瞄準細分、抓住先鋒、改革供給，人與商品、內容的匹配也會螺旋式加速，好的生意隨之而來。
熊偉林認為，在亞馬遜的飛輪理論當中，平臺希望通過增長帶來更低成本結構，讓供貨商提供更低價格，最終讓消費者獲得實惠。但在品牌視角，一味的價格競爭最終會讓產品的生命周期越來越快，價值鏈被打穿，市場最終呈現劣幣驅良幣。做品牌要敢于定價，再匹配性價比，把利潤投入到產品創新和品牌心智建設當中。細分市場品牌也有機會基于自己供應鏈能力（S）、人群資產（P）的比較優勢和資源稟賦，實現品類拓展和市場規模的擴大。從長遠看，產品力和品牌力的競爭會更好地引領產業升級。
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