安踏的“復(fù)利”?，你學(xué)不會
復(fù)利思維是品牌最大的紅利
三四年前我曾說過，復(fù)利思維是未來品牌最大的紅利。到今天，這個結(jié)論仍然有效，并在很多品牌身上得到了應(yīng)驗。
我所理解的復(fù)利和純資金面的炒股、理財無關(guān)，它是一種思維模式、處事原則和事業(yè)理念；是基于一個人、企業(yè)和組織的愿景，希望長期地、持續(xù)地獲得社會價值，獲得社會認(rèn)同與數(shù)字性回報，并愿意付出相應(yīng)的努力和代價。
當(dāng)舊的紅利漸行漸遠，當(dāng)“市場充滿不確定性”這件事本身具有了確定性，任何捷徑都失效了。即使靠“奇淫巧技”解決了眼前問題，很快新的問題又會源源不斷地出現(xiàn)。
只有堅持真正的復(fù)利思維，才能找到屬于自己的坐標(biāo)。
比如安踏。
3月26日，安踏集團發(fā)布了2023年財報。從2023年度營收規(guī)模來看，中國體育用品行業(yè)排名前四的企業(yè)分別是安踏集團、耐克中國、李寧公司和阿迪達斯中國。其中安踏集團營收處于領(lǐng)跑地位，相當(dāng)于1.2個耐克中國、2.3個李寧公司、2.6個阿迪中國。安踏在中國體育用品行業(yè)領(lǐng)跑者的江湖地位，進一步加固。
安踏用三年時間，完成了對耐克中國的追趕與反超。安踏集團和耐克中國在過去三年的營收比，分別為1:1.05、1:0.90、1:0.84，經(jīng)過奮力追趕，這場中國體育用品行業(yè)領(lǐng)跑者的比賽塵埃落定，安踏在中國市場的營收規(guī)模正在進一步拉開與耐克的差距。
財報數(shù)據(jù)顯示，2023年安踏集團收益創(chuàng)歷史新高，收益同比增長16.2%達到623.56億元人民幣，不僅連續(xù)第12年位列中國體育用品企業(yè)首位，且連續(xù)兩年位居中國體育用品行業(yè)首位；收益體量再創(chuàng)歷史新高的同時，安踏集團盈利能力及運營效率繼續(xù)提升，毛利率同比提升2.4個百分點到62.6%，經(jīng)營溢利率同比提升3.7個百分點到24.6%；現(xiàn)金流強勁，經(jīng)營現(xiàn)金流入196.34億元，同比增長61.6%；運營健康，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)同比減少15天，降幅近11%。
安踏2023年的財報數(shù)據(jù)稱得上亮眼，我想接下來的一段時間一定會有很多財經(jīng)人或媒體，不惜筆墨地對這份財報進行分析。
但復(fù)利思維需要我們從更長的時間周期里觀察和理解，所以我并不想在此簡單粗暴地分析安踏在一個短周期里的數(shù)據(jù)。我想作為一個商業(yè)觀察者，我更應(yīng)該揭示的，是安踏短周期數(shù)據(jù)背后的長周期的內(nèi)生力。
此前我寫過多篇分析安踏的文章，但在這一篇里，在安踏發(fā)布2023年財報的這個節(jié)點，我想給出一個新的結(jié)論——安踏在歷經(jīng)30多年的成長后，已經(jīng)形成了復(fù)利。
當(dāng)然這種復(fù)利不是抽象的、概念的，而是真真切切地外顯在安踏的發(fā)展戰(zhàn)略和多維能力上。接下來，我將從專業(yè)的復(fù)利、多品牌的復(fù)利、海內(nèi)外的復(fù)利三個方面，拆解這個問題。
專業(yè)的復(fù)利：
極致專研，用赤誠穿越周期
復(fù)利往往強調(diào)“長期主義”，但我覺得強調(diào)長期主義不如強調(diào)專業(yè)主義。長期主義容易變成口號，或者變成借口。最終還是專業(yè)過硬才能有飯吃，才能走得穩(wěn)、走得好。
在未來，誰才會獲得更大的成功？我想擲地有聲地回答這個問題：專業(yè)主義者。靠生意嗅覺、靠抓時代紅利就能賺錢的時代正在遠去。
與寬泛的長期主義相比，專業(yè)主義更關(guān)注某個行業(yè)和事情本身，更務(wù)實，更以專業(yè)素質(zhì)為核心目標(biāo)。從這個意義上看，安踏可以稱為“專業(yè)主義者”。
安踏集團2023年全年，平均每天投入442萬進行研發(fā)相關(guān)活動；2023年度研發(fā)投入及過去3年以來的累計研發(fā)投入均超過了所有其他中國體育用品上市企業(yè)的同期投入總和，在所有中國鞋服上市企業(yè)中實現(xiàn)了斷層領(lǐng)先。
安踏，其實是一個被低估的黑科技玩家。
安踏集團已經(jīng)搭建了一個全球創(chuàng)新研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，主導(dǎo)搭建了由全球5大設(shè)計研發(fā)中心、70多所高校及科研機構(gòu)、250多位國際專家、3000多家供應(yīng)商共同參加的“全球開放式創(chuàng)新生態(tài)網(wǎng)絡(luò)”。安踏的全球創(chuàng)新研發(fā)網(wǎng)絡(luò)中，涵蓋國內(nèi)體育用品第一家國家級運動科學(xué)實驗室，成立了行業(yè)首家院士工作站和博士后科研工作站。
在這個系統(tǒng)性工程之下，安踏產(chǎn)出了安踏膜、柔心紗、兒童騎行服、國家隊競技裝備等一系列領(lǐng)先成果，這些成果產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟價值，合計銷售額達到數(shù)億元。
以沖鋒衣為例，近幾年戶外運動越來越火，相關(guān)的鞋服裝備也逐漸升溫。深度戶外玩家對沖鋒衣有更高的專業(yè)化需求，防雨、透濕還要防風(fēng)。在很長時間里，高端沖鋒衣的主流面料都是GORE-TEX。但這種面料是國外專利技術(shù)，成本較高，供應(yīng)也受限。
我們自己能不能做出這樣的面料？很難。
難，安踏也要干。為了攻克這個難題，安踏聯(lián)合東華大學(xué)自主研發(fā)，攻克層層難關(guān)推出了高性能防水透濕材料——安踏膜。安踏膜在具備優(yōu)秀防水性能的同時，兼具柔軟透氣的穿著體驗。從數(shù)據(jù)上看，安踏膜的防水透濕性能已經(jīng)比肩國際品牌，達到世界頂尖科技水準(zhǔn)。
安踏膜的問世，意味著國產(chǎn)品牌打破了國外技術(shù)的壟斷，也為安踏帶來了非常直接的收益。搭載安踏膜的沖鋒衣「風(fēng)暴甲」上市后，引發(fā)了消費者的熱烈追捧，大部分線下門店斷貨。
憑借對科研的極致專注，安踏在銷量上一路走高，在各個品類上搶占了領(lǐng)先地位，同時品牌形象與“專業(yè)”強綁定在一起。
這樣的價值不是短期的、單點的，而是由專業(yè)主義帶來的全面復(fù)利。
多品牌的復(fù)利：
確定性增長終將導(dǎo)向擁有品牌資產(chǎn)的企業(yè)
這年頭做品牌還有用嗎？
有人可能會說，現(xiàn)在中國市場充滿了多樣性，白牌也有春天，性價比才是王道。這樣的說法有一定道理，但并不是商業(yè)世界的全貌。越發(fā)強烈的不確定性，讓中國商業(yè)環(huán)境里原本就浮躁的思想抬了頭。
這年頭，就連房地產(chǎn)都及其看重品牌。同樣的地段，好的開發(fā)商和物業(yè)就能帶來每平米高達上萬元的溢價，何況是本來就及其強調(diào)品牌的戰(zhàn)場呢？
無論如何，我們不能忽視，所有人都向往更好的生活，品牌本質(zhì)上是對美好生活的承載，同一個品類里有品牌力的品牌在起點就勝了好幾步。
安踏曾是用大量廣告、渠道、冠名贊助的打法快速起勢的代表，但它很快就認(rèn)清形勢進入了“做品牌”的發(fā)展階段。安踏不但做出了品牌資產(chǎn)，而且搭建了涵蓋多品牌的矩陣。
我想很多人不知道，F(xiàn)ILA、始祖鳥、DESCENTE迪桑特、KOLON可隆都是安踏家的，可以說是“家大業(yè)大”。從全球經(jīng)驗來看，單一品牌或許可以穿越周期，但很難在每個周期都是領(lǐng)跑者，所以只有品牌矩陣思維才能形成資產(chǎn)包。
安踏是從單體品牌進化到集團化品牌管理公司的標(biāo)桿。
安踏先是通過大眾化品牌的打造，搭建了企業(yè)零售運營的基本盤。2009年，安踏收購了FILA在中國的商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)，當(dāng)時的FILA正處于虧損狀態(tài)。安踏在收購FILA后，通過差異化品牌定位、全直營渠道優(yōu)化、專業(yè)產(chǎn)品升級等手段，助推這個意大利品牌在中國完成了華麗轉(zhuǎn)身。之后，F(xiàn)ILA成為了安踏集團營收的主要來源之一，不僅在坪效、電商銷售、爆款上有不凡表現(xiàn)，在時尚認(rèn)知、高爾夫及網(wǎng)球心智份額上也位居第一。
在FILA上大獲成功后，2016年安踏提出了“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略，繼而收購了DESCENTE迪桑特，KOLON可隆等高端戶外運動品牌。安踏用已有經(jīng)驗對這些品牌進行價值重塑，推進了品牌在國內(nèi)的快速擴張。
之后安踏對始祖鳥母公司Amer Sports亞瑪芬體育的收購，是安踏多品牌戰(zhàn)略的重要轉(zhuǎn)折點。始祖鳥主打戶外登山領(lǐng)域，是這個細分領(lǐng)域的頂級品牌。網(wǎng)上流傳的戶外品牌“鄙視鏈”，始祖鳥穩(wěn)坐金字塔尖。始祖鳥母公司擁有眾多品牌，包括薩洛蒙、威爾勝等等，在國際上很有知名度。把亞瑪芬體育收入麾下，是安踏提升國際影響力、進攻全球市場的重要轉(zhuǎn)折點。
堅定“大眾定位”的安踏、定位高端運動時尚的FILA、高端高質(zhì)感專業(yè)運動品牌DESCENTE迪桑特、戶外運動品牌KOLON可隆、站位高端戶外的始祖鳥、女性運動服飾品牌MAIA ACTIVE……安踏的品牌矩陣覆蓋大眾運動、運動生活、專業(yè)運動、戶外運動、運動時尚、運動輕奢等多個模塊。
在品類整體增長的時候，很多人覺得做不做品牌都一樣，因為大家都增長得很快；但當(dāng)品類增長放緩，行業(yè)進入存量競爭，確定性增長終將屬于有品牌資產(chǎn)的人。像安踏這樣的多品牌戰(zhàn)略，無疑構(gòu)建了強大的多級增長勢能和抗周期能力。
海內(nèi)外的復(fù)利：
不做中國的耐克，要做世界的安踏
企業(yè)出海是我近期以及接下來一段時間重點研究的課題，我認(rèn)為，接下來5到10年中國品牌最大的增量來源就在出海。
在我看來，安踏能夠成為中國企業(yè)走向全球的獨特樣本，是它專業(yè)主義和多品牌協(xié)同的必然結(jié)果。多品牌協(xié)同管理能力、多品牌零售運營能力、全球化多品牌資源整合和運營能力，是安踏走向全球的核心競爭力。
今年安踏達成了新的里程碑，旗下的AMER SPORTS亞瑪芬體育，成功在紐交所上市，合營公司經(jīng)營繼續(xù)大幅改善，收益同比增30.1%至人民幣312.48億元，EBITDA同比增長45.4%至人民幣37.45億元。報告期內(nèi)，亞瑪芬“五個10億歐元”戰(zhàn)略快速推進，三大核心品牌（始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝）的10億歐元目標(biāo)基本實現(xiàn)。安踏的全球化之路，發(fā)展勢頭良好。
當(dāng)安踏做到中國第一的時候，安踏創(chuàng)始人提出了多品牌、全球化戰(zhàn)略，因為他看到中國體育用品行業(yè)還沒有一個世界級企業(yè)。安踏創(chuàng)始人提出，“不做中國的耐克，要做世界的安踏”，這是他一生的信仰和堅持。作為商業(yè)觀察者也作為消費者，縱觀安踏30多年的蝶變歷程，可以說在某種程度上安踏已經(jīng)是世界的安踏。
過去中國商品出海大部分情況是中國生產(chǎn)全球消化，底層是生產(chǎn)力的外溢，但這樣的全球化難免受到東南亞、印度等同樣低價甚至更低價生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)。安踏的出海，是“中國品牌出海”，是深耕品牌本地化，用全球資源、全球化視野、全球化文化實現(xiàn)全球化事業(yè)。
早在2015年，安踏就在日本成立了設(shè)計中心，2016年美國鞋設(shè)計中心成立，2017年在韓國設(shè)立設(shè)計中心，加上中國設(shè)計總部，安踏在全球形成了四大設(shè)計中心。在渠道布局上，安踏的 “品牌出海”已落子?xùn)|南亞零售市場，實現(xiàn)開門紅，并以中國為核心輻射全球，布局北美、歐洲、中東非等海外市場。
全球化經(jīng)營對大多數(shù)中國企業(yè)來說，是一個全新的、陌生的、脫離了過去成功范式的課題。這個課題，需要企業(yè)有一些脫離短期波動的定力，有一套扎實可行的戰(zhàn)略，有一些遠大但切合實際的愿景。安踏全球化是它醞釀已久勢能的外溢，這條并不好走的路勢將為其帶來長周期的、持續(xù)的復(fù)利。
復(fù)利與全域復(fù)利
行業(yè)競爭格局的影響因素主要有三個，品牌力、產(chǎn)品力和渠道力。不同屬性主導(dǎo)的消費品側(cè)重有所不同，比如快消品重渠道力，耐用品重產(chǎn)品力，奢侈品重品牌力，能夠在一個維度上實現(xiàn)“復(fù)利”，就基本可以在這個行業(yè)活得好、走得穩(wěn)。
安踏在這個基礎(chǔ)上做了加法，它在產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌、海內(nèi)外渠道上都形成了復(fù)利，這是它在國內(nèi)體育品牌中脫穎而出，并且穩(wěn)步走向全球化的底層邏輯。
很多人可能認(rèn)為安踏的多品牌、海內(nèi)外策略是一種風(fēng)險對沖，攤子鋪的夠大總有地方能開花。但我不這樣認(rèn)為，我認(rèn)為安踏的策略其實是一種復(fù)利思維的分解，內(nèi)部高度配合形成合力，多個維度的復(fù)利疊加，往往能獲得更驚人的增量效果。
在這里，我想稱之為“全域復(fù)利”。
時代的發(fā)展會使許多商業(yè)要素發(fā)生重組，但與時間為伴的復(fù)利思維能夠真正穿越周期，“全域復(fù)利”更是如此。
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編輯：關(guān)珊月
總編：沈帥波
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