許戰(zhàn)海矩陣——頭部品牌增長戰(zhàn)略模型

“許戰(zhàn)海矩陣”是業(yè)務(wù)與產(chǎn)品組合競爭工具，這一模型將增長戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。企業(yè)在實踐過程中，不可能以單純財務(wù)模型決策產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合，更要考慮品牌競爭方向和整體競爭優(yōu)勢。

許戰(zhàn)海矩陣解決企業(yè)增長動力問題，為企業(yè)長期增長保駕護航，幫助企業(yè)打造第二、第N招牌。

通過5年時間，1000多次的市場走訪調(diào)研，900多個案例分析，長達1800多天的品牌研究和實踐，我們得出許戰(zhàn)海矩陣模型，并且在今麥郎、長城汽車、回頭客等大中型企業(yè)中廣泛應(yīng)用。

內(nèi)線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內(nèi)線是品牌招牌業(yè)務(wù)。

外線競爭是品牌為提升勢能、應(yīng)對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創(chuàng)造增量的市場。

（點擊此處了解許戰(zhàn)海矩陣詳細介紹）

杭州娃哈哈集團，自1987年宗慶后先生創(chuàng)立以來，銳意進取，開拓創(chuàng)新，35年間銷售額累計高達8601億元，利稅總額達1740億元，為國家貢獻稅金742億元。集團遍布全國29個省市自治區(qū)，擁有81個生產(chǎn)基地、187家子公司及近3萬名員工，連續(xù)20年穩(wěn)居行業(yè)領(lǐng)軍地位，躋身中國企業(yè)、制造業(yè)及民營企業(yè)500強前列。產(chǎn)品種類豐富，涵蓋十余大類共200多個品種，其中純凈水、AD鈣奶等更是家喻戶曉。更值得一提的是，娃哈哈在食品飲料行業(yè)獨具優(yōu)勢，具備自主研發(fā)、設(shè)計、制造能力，展現(xiàn)了強大的技術(shù)實力。

許戰(zhàn)海咨詢作為長城汽車、今麥郎、奇瑞商用車、新盛集團等50多家頭部企業(yè)戰(zhàn)略顧問。憑借“InGlobal, For China”的全球化發(fā)展理念，立足原創(chuàng)的“全球產(chǎn)業(yè)競爭戰(zhàn)略模型”，致力于為客戶提供針對性的戰(zhàn)略落地方案。在加速變化的全球產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境中，許戰(zhàn)海咨詢幫助客戶洞察市場趨勢，制定有效戰(zhàn)略，從而取得卓越的成功。其專業(yè)能力與獨特視角，得到了業(yè)界的廣泛認可與贊譽。

許戰(zhàn)海咨詢對宗老先生的崇高敬意與對民族品牌的堅定支持，針對娃哈哈集團，許戰(zhàn)海咨詢運用其獨特的戰(zhàn)略視角，深入剖析產(chǎn)品戰(zhàn)略，旨在幫助娃哈哈有效利用自身的競爭優(yōu)勢，打造爆品，實現(xiàn)進一步的高速增長。

我們用許戰(zhàn)海矩陣模型分析娃哈哈品牌的產(chǎn)品矩陣、洞察娃哈哈品牌的增長戰(zhàn)略。

一、哇哈哈內(nèi)線產(chǎn)品分析

內(nèi)線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內(nèi)線是品牌招牌業(yè)務(wù)。份額產(chǎn)品，招牌產(chǎn)品和形象產(chǎn)品都屬于內(nèi)線產(chǎn)品。

從娃哈哈的許戰(zhàn)海矩陣圖可以看到：

份額產(chǎn)品：冰紅茶、綠茶、無汽蘇打水、PH9.0蘇打水、格瓦斯、果味汽水、乳酸菌飲料、椰子牛乳飲品、鈣多多、雙柚汁、咖位、茶香原味、蜂蜜柚子茶、呦呦奶茶

招牌產(chǎn)品：娃哈哈口服液、飲用純凈水596mL、AD鈣奶、八寶粥、營養(yǎng)快線、爽歪歪、非常可樂、激活、啟力

形象產(chǎn)品：晶鉆

1.招牌產(chǎn)品

招牌產(chǎn)品是品牌代表性產(chǎn)品，行業(yè)中領(lǐng)先品牌的招牌產(chǎn)品往往可以代表整個品類。在內(nèi)線產(chǎn)品競爭中，通過在顧客心智中確立一個強勢招牌產(chǎn)品形象可以提高品牌勢能。

娃哈哈招牌產(chǎn)品亟需升級

2013年，娃哈哈實現(xiàn)了782.8億元的營收，而那也成了娃哈哈集團如今難以企及的“天花板”，此后娃哈哈的業(yè)績逐年下降。

在全國工商聯(lián)發(fā)布“2023中國民營企業(yè)500強”榜單上，娃哈哈的業(yè)績再一次公之于眾，2022年，銷售業(yè)績達512.02億元，較2013年巔峰時期下滑超過30%。

銷量下滑的原因主要來源于招牌產(chǎn)品老化與難以打造出新的招牌產(chǎn)品。娃哈哈約十余類200多個品種,但主要銷量依舊依靠招牌產(chǎn)品"老三樣":1996年推出的娃哈哈AD鈣奶、娃哈哈純凈水,2005年上市的營養(yǎng)快線。"如何品牌煥新,讓娃哈哈走向年輕化是娃哈哈亟需解決的問題。

許戰(zhàn)海咨詢五角星品牌優(yōu)勢模型，這一模型主要為了幫助企業(yè)洞察品牌競爭優(yōu)勢，從功能、場景、文明、族群、傳播五個角度出發(fā)構(gòu)建品牌附加價值優(yōu)勢，成就年輕化品牌。

功能優(yōu)勢：在年輕群體中是品牌之基礎(chǔ)，年輕消費者往往追求更新鮮的事物，對缺少產(chǎn)品創(chuàng)新的老一代品牌忠誠度不高。當企業(yè)洞察年輕化的功能優(yōu)勢時，更容易突出產(chǎn)品賣點，比如元氣森林圍繞“0糖0脂0卡”產(chǎn)品功能優(yōu)勢，制定了清晰的品牌戰(zhàn)略、品牌定位及品牌符號設(shè)計。

場景優(yōu)勢：年輕化品牌需要擁有場景建立優(yōu)勢的競爭思維，場景可以更快融入用戶生活，尤其是年輕人的生活方式。

通過場景建立優(yōu)勢，可以跳出傳統(tǒng)品類思維的局限性，三頓半通過小咖啡杯形狀更適合年輕用戶飲用場景，企業(yè)可以圍繞場景洞察潛在的品牌。

文明優(yōu)勢：競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造滿足用戶習(xí)慣、情感連接、社交貨幣等品牌附加價值。企業(yè)創(chuàng)建品牌，可以在人類已經(jīng)驗證的文明成果上更進一步，搶占文明優(yōu)勢能夠幫助品牌帶著勢能出場。

族群優(yōu)勢：消費者并非生而平等，20%的人創(chuàng)建品牌，80%的人消費品牌。

自傳播優(yōu)勢：成功品牌都需要實現(xiàn)品牌自傳播，廣告只占傳播的10%，90%依靠品牌自傳播。品牌自傳播才能讓企業(yè)低成本創(chuàng)造高增長，無法實現(xiàn)品牌自傳播的企業(yè)，會浪費大量資源、資金、人力、物力去推廣品牌，還不一定有價值，賭博式的廣告投入還可能將企業(yè)推向衰退深淵。

娃哈哈招牌產(chǎn)品缺乏打造方式

功能飲料是中國飲料市場中增速第二的細分市場,消費者對功能飲料的偏好超過碳酸飲料和果汁飲料。由于居民健康意識日益增強,加上食品科技的創(chuàng)新發(fā)展,消費者對功能飲料的需求將進一步增長,按照8.0%的復(fù)合年增長率計算,預(yù)計2023年中國功能飲料市場規(guī)模將突破1400億元。紅牛是這個行業(yè)起步較早的領(lǐng)先品牌，東鵬特飲持續(xù)增長2022年的營收達到85億，達利食品的樂虎也在10億以上，但娃哈哈啟力銷量多年以來卻難有起色。

共性做足

視覺化：東鵬與樂虎都很聰明地選擇了跟紅牛一樣的金色系作為主色調(diào)，并且都選擇了“人格化的替代”——強大的動物，作為品牌的名稱和形象，公牛、大鵬、猛虎，都是對能量飲料功能的隱喻，可以用一句話來描述：“喝完我的飲料，你就會像公牛一樣強悍“。

場景化：紅牛依靠“困了、累了”場景取得成功，東鵬特飲共性做足同樣抓住這個場景取得成功。

東鵬特飲的塑料瓶包裝，就是最大的“更進一步”

不僅僅是降低了成本，而且在產(chǎn)品形象上，滿足行業(yè)共性的同時，成功地打造了自己的特性。原來功能飲料的行業(yè)老大紅牛一直穩(wěn)坐頭把交椅，樂虎和啟力也算是群狼環(huán)伺。林木勤發(fā)現(xiàn)，紅牛牌子大，價位高。6元一瓶，針對的是一些高端客戶，但年輕人往往收入不高，舍不得買，留出了很大的空檔市場。

啟力、卡拉寶、戰(zhàn)馬等過度追求視覺、場景和口號差異化，缺乏競爭共性而被邊緣化。一味差異化，不考慮競爭共性，是中國很多企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略的通病。

非常可樂有機會成為下一個超級產(chǎn)品

1998年，杭州娃哈哈公司經(jīng)過十多年的歷煉，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經(jīng)過兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂”，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。

碳酸飲料市場規(guī)模巨大，預(yù)計在1000億以上，值得中國的大企業(yè)涉足。早年的非常可樂更多的是在低線市場銷售，作為兩樂的平替產(chǎn)品出現(xiàn)，但如今競爭環(huán)境發(fā)生了根本的變化，隨著中國民族品牌的振興和國民消費意識的轉(zhuǎn)變非常可樂完全有機會在中國市場顛覆兩樂。

可樂同樣需要打造方式

打造文化：可口可樂從文化領(lǐng)先性出發(fā)，而非商品領(lǐng)先性出發(fā)打造品牌。最早，可樂是酒精替代品，后來是提神醒腦的飲料，再后來是快樂汽?。

打造場景：可口可樂100多年來，在不同時代競爭中立于不敗之地，場景化產(chǎn)品居功至偉，通過不同的產(chǎn)品滿足不同的場景需求，不僅擴大營收和市場份額，還大大強化了不同場景和人群的品牌認知。

迭代產(chǎn)品：可口可樂招牌產(chǎn)品經(jīng)典可口可樂，可樂瓶一直與時俱進、不斷迭代，在進化中延續(xù)經(jīng)典。

2、形象產(chǎn)品

形象產(chǎn)品服務(wù)于內(nèi)線產(chǎn)品中的勢能顧客，往往是一個階段或局部的競爭行為，形象產(chǎn)品不一定給品牌帶來巨大的銷量，但可以針對全行業(yè)提振品牌形象。

娃哈哈缺乏形象產(chǎn)品，亟需補充

農(nóng)夫山泉長期受益于形象產(chǎn)品，不斷推出各種形象產(chǎn)品，嬰兒水、玻璃瓶、泡茶水、長白雪持續(xù)提升招牌產(chǎn)品勢能和整個農(nóng)夫品牌勢能。

今麥郎也在不斷強化形象產(chǎn)品拉面范，提升品牌勢能，將拉面范打造成為今麥郎新的招牌產(chǎn)品。

娃哈哈形象產(chǎn)品太單薄并且缺乏形象產(chǎn)品打造方式，這也是娃哈哈長期以來品牌老化和品牌勢能低的主要原因。

缺乏形象產(chǎn)品對企業(yè)和品牌是重大的產(chǎn)品戰(zhàn)略缺失，會導(dǎo)致：

1、隨著市場競爭（價格，覆蓋率等）加劇，品牌勢能逐漸走低；

2、品牌老化，逐漸被市場淘汰，年輕消費者不認可；

3、產(chǎn)品價格逐漸走低，利潤下降。

二、娃哈哈外線產(chǎn)品分析

外線競爭是品牌為提升勢能、應(yīng)對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創(chuàng)造增量的市場。種子產(chǎn)品、火苗產(chǎn)品和第二招牌都屬于外線產(chǎn)品。

種子產(chǎn)品：

維生素礦物質(zhì)系列：維生素C咀嚼片、啟力B族維生素咀嚼

益生菌系列：體宜益生菌白蕓豆膳食纖維粉

女士養(yǎng)護系列：森發(fā)美豌豆苗膠原蛋白肽片、小紅瓶石榴膠原蛋白肽

男士呵護系列：姜黃葛根營養(yǎng)素葛根口服液、晶睛藍莓葉黃素酯片

兒童調(diào)養(yǎng)系列：兒童營養(yǎng)液、天才小暢"益生菌固體飲料

火苗產(chǎn)品：缺

第二招牌：缺

健康產(chǎn)品是未來重要的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

保健食品消費驅(qū)動因素——購買保健品成為改善健康首選

據(jù)《2022營養(yǎng)健康趨勢白皮書》顯示，購買保健品、運動養(yǎng)生和購買滋補品成為當代人改善健康的前三選項，其中有64%的人選擇購買保健品來改善健康，57%的人選擇購買滋補品。老年人（60歲以上）作為保健食品消費的主力軍，營養(yǎng)補充（48%）和疾病養(yǎng)護（32%）是其購買保健品的主要原因，而對于中青年人，日常保健（44%）和熬夜晚睡（16%）是驅(qū)動其購買保健品的兩大因素，其中改善睡眠是兩大人群共同訴求。

未來3年，中國功能性食品將迎來轉(zhuǎn)機。日本有40%的人口年齡超過60周歲，中國目前是20%左右，日本功能性食品發(fā)展的黃金周期是23-28%之間，中國目前每年老齡化人口增加0.9也就是將近1個百分點，3年后中國將進入這一周期，6-7年后就會進入爆發(fā)階段。

日本便利店里，50%的吃的喝的相關(guān)產(chǎn)品，特別是喝的，都是功能性健康的，例如高血壓、提高免疫力、緩解疲勞、去脂肪、腸胃、入睡等產(chǎn)品。

娃哈哈保健品競爭優(yōu)勢，但嚴重缺乏打造方式，要么像禮品，要么像藥品，缺乏場景化、特性化、視覺化獨特的保健品產(chǎn)品表達。

特性化思考：對什么癥狀有保健效果

場景化思考：在什么場景下使用

視覺化思考：包裝更清晰的表達出產(chǎn)品賣點

打造外線第二招牌產(chǎn)品戰(zhàn)略

外線競爭是品牌為提升勢能、應(yīng)對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創(chuàng)造增量的市場。

外線競爭最高原則就是培養(yǎng)“第二招牌”，這是衡量外線競爭是否成功的標志。

一般而言，如果品牌能夠成功在外線競爭中打造出第二招牌，就會帶動品牌進入下一個大規(guī)模增長階段。

許戰(zhàn)海咨詢經(jīng)過多年的研究實踐總結(jié)出：戰(zhàn)略性增長的本質(zhì)就是“拓展品牌生存空間”。從單一招牌結(jié)構(gòu)向多招牌結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換，屬于非連續(xù)性創(chuàng)新，也稱為破壞性創(chuàng)新，這種創(chuàng)新往往可以為企業(yè)帶來指數(shù)級增長，這就涉及到對第二招牌乃至第N招牌的打造。

在眾多的保健品當中選擇一個確定性的增長賽道，聚焦一個產(chǎn)品先打透，一個大單品會帶動整個外線產(chǎn)品走向成功。

娃哈哈娃哈哈營養(yǎng)口服液就是典型的成功案例。1988年，娃哈哈并且根據(jù)他們對3006名小學(xué)生的調(diào)查，44.4%的學(xué)生都有營養(yǎng)不良問題，不同程度地缺鈣、鋅、鐵等微量元素。兒童厭食，營養(yǎng)不良等情況普遍存在，便決定專門開發(fā)兒童口服液。

1988年11月，中國第一支兒童營養(yǎng)液，也是娃哈哈公司的第一個產(chǎn)品呱呱墜地。-----娃哈哈營養(yǎng)口服液 “喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告一下打開了市場。娃哈哈營養(yǎng)液3年銷售過億。

要從場景出發(fā)一切成功都是場景驅(qū)動。

送禮只送腦白金

肚子脹不消化

經(jīng)常用腦

困了累了

還有娃哈哈營養(yǎng)快線的“沒時間吃早餐”

......

這些都是場景驅(qū)動的爆品，如今的娃哈哈保健食品更應(yīng)該從場景出發(fā)，從產(chǎn)品出發(fā)，聚焦某一款產(chǎn)品打造爆品打造第二招牌，帶動娃哈哈保健食品高速成長，同時也提高娃哈哈品牌的整體勢能。

三、娃哈哈增長建議

確立主品牌競爭方向

是娃哈哈未來發(fā)展的重中之重

主品牌競爭戰(zhàn)略：是全球主流大型企業(yè)集團對外經(jīng)營過程中最全局、最核心、最主要的品牌符號，通常扮演集團母品牌的角色。產(chǎn)業(yè)主品牌能夠賦予旗下產(chǎn)品品牌認知優(yōu)勢，為產(chǎn)品品牌提供認知背書、影響力、渠道支持、資源整合等方面的賦能，從而幫助產(chǎn)品品牌更好地在市場競爭中取得成功。產(chǎn)業(yè)主品牌在整個全球主流大型企業(yè)集團品牌體系中具有至關(guān)重要的地位，是全球主流大型企業(yè)集團市場戰(zhàn)略、品牌傳播與品牌識別的基石。

主品牌競爭戰(zhàn)略的第一步就是明確主品牌競爭方向。

雀巢圍繞主品牌競爭方向“關(guān)愛和營養(yǎng)”。雀巢已經(jīng)建立在全球消費者心中“關(guān)愛和營養(yǎng)”的優(yōu)勢展開的多元化。雀巢是實施多元化、跨品類經(jīng)營最成功的品牌。雀巢在早期階段，利用品類擴張優(yōu)勢不斷打造第二招牌，從煉乳跨品類到麥片、奶粉、奶制品的橫向擴張。但是在中后期，雀巢開始縱向多元化。不斷從相鄰業(yè)務(wù)尋找多元化的第二招牌機會：1945年到1971年，雀巢主要靠內(nèi)線增長。1946年雀巢已經(jīng)是一家擁有107家工廠，公司業(yè)務(wù)主要四個領(lǐng)域：牛奶、煉乳、嬰兒食品（奶粉等）、巧克力、和即食飲料（咖啡）。這段時間雀巢的多元化主要是在食品領(lǐng)域，包括罐頭食品，冰淇淋，冷凍食品，冷藏食品，礦泉水，餐館，加州紅酒等等。1985年以后，雀巢公司開始向速凍食品、快餐、其他飲料、調(diào)味品、寵物食品、巧克力、醫(yī)療等縱向領(lǐng)域多元化擴張。

缺乏主品牌競爭方向

被農(nóng)夫山泉長期壓制

農(nóng)夫山泉，主品牌競爭方向是“天然”，從產(chǎn)品到視覺、廣告，均圍繞此理念精心打造。1998年，憑借“有點甜”的廣告語迅速崛起，與娃哈哈、樂百氏等巨頭并駕齊驅(qū)。2000年，通過科學(xué)實驗力推“天然水”概念，轉(zhuǎn)型健康、品質(zhì)、高端市場。2008年，以“大自然的搬運工”深入人心，凸顯天然健康品牌特質(zhì)。2018年，通過生態(tài)廣告片傳遞健康飲水理念，展現(xiàn)水源之美。農(nóng)夫山泉不斷以探秘形式展示水源地、種植基地和工廠，贏得消費者信賴。多年來，廣告語雖變，但“天然”之核始終未變，持續(xù)強化品牌印象。

圍繞著“天然”“健康”，一系列產(chǎn)品被開發(fā)出來。東方樹葉、茶派、尖叫、維他命水、農(nóng)夫果園等，每一個產(chǎn)品都是細分領(lǐng)域的佼佼者。

娃哈哈品牌當前所面臨的種種挑戰(zhàn)，其根源在于缺乏明確和有力的主品牌競爭方向。這一戰(zhàn)略性的缺失，直接導(dǎo)致了娃哈哈在市場競爭中的被動局面，以及難以適應(yīng)新生代消費者需求的變化。

首先，由于缺乏主品牌競爭方向，娃哈哈產(chǎn)品創(chuàng)新缺乏競爭方向。過去，即便采取“跟風(fēng)”策略，也能因市場空白而迅速占領(lǐng)份額。但現(xiàn)在，消費者需求日新月異，沒有明確的戰(zhàn)略方向指導(dǎo)，娃哈哈很難精準把握市場脈搏，其產(chǎn)品創(chuàng)新自然滯后，難以打造出引領(lǐng)潮流的爆款。

其次，主品牌競爭方向的缺失也影響了娃哈哈的品牌形象塑造。品牌調(diào)性不足，缺乏高大上的氣質(zhì)，這使得娃哈哈在新生代消費者心中的地位逐漸下降。

再者，多元化布局雖然在一定程度上緩解了娃哈哈的壓力，但由于缺乏主品牌競爭方向的指引，這些嘗試往往治標不治本。沒有好的產(chǎn)品、包裝和個性化的產(chǎn)品特點，即便布局再廣泛，也難以在競爭激烈的市場中脫穎而出。

綜上所述，缺乏主品牌競爭方向是娃哈哈面臨種種問題的根源。為了重塑市場地位持續(xù)高速增長，娃哈哈必須盡快制定并實施明確的主品牌競爭方向，正確的主品牌競爭方向指引娃哈哈產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌形象塑造和多元化布局等多個方面，全面提升品牌競爭力。只有這樣，娃哈哈才能在激烈的市場競爭中持續(xù)立于不敗之地。

最后，許戰(zhàn)海咨詢希望娃哈哈越來越好，一往無前地為社會造福，許戰(zhàn)海咨詢也會盡自己的綿薄之力一往無前地支持！

宗老仙逝，令人痛惜。然而，他留下的大愛與風(fēng)范，如同璀璨的星辰，永遠照耀人間，深深觸動了億萬人民的心弦。這份情感，不僅僅是對一位偉大企業(yè)家的緬懷，更是對民族企業(yè)精神的深深感懷與敬仰。

關(guān)于作者 |  許戰(zhàn)海咨詢

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為千億級企業(yè)提供競爭戰(zhàn)略咨詢

許戰(zhàn)海咨詢成立于2013年，總部位于北京，2023年正式成立日本分公司與德國辦事處，專注解決“競爭和增長”的戰(zhàn)略問題，致力于幫助頭部企業(yè)在競爭戰(zhàn)略上少走彎路。

2013年至今，許戰(zhàn)海咨詢最大特色和優(yōu)勢在于,擁有并持續(xù)創(chuàng)立更符合中國頭部企業(yè)落地的“全球產(chǎn)業(yè)競爭戰(zhàn)略模型”，代表作《七寸競爭戰(zhàn)略》獲“中國原創(chuàng)營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，在21世紀新生代戰(zhàn)略咨詢中獨樹一幟。