老Paul話營(yíng)銷 | Think Small！市場(chǎng)營(yíng)銷決策的誤區(qū)及正道
試想，如果一個(gè)快消品類具有以下特征：
品類增長(zhǎng)平緩
少數(shù)寡頭占據(jù)大部分市場(chǎng)份額并擁有強(qiáng)大的渠道影響力
近年來(lái)推出的新產(chǎn)品幾無(wú)成功
市場(chǎng)研究顯示，消費(fèi)者無(wú)明顯未滿足需求
請(qǐng)問(wèn)，一個(gè)初創(chuàng)公司，或一個(gè)區(qū)域性品牌，應(yīng)該進(jìn)入此市場(chǎng)嗎？
可想而知，大多數(shù)策略咨詢師，依據(jù)慣常的咨詢框架，不管是Porter's Five[1]，還是3C模型[2]或者其他，大概率會(huì)給到否定的建議。宏觀來(lái)看，的確新產(chǎn)品、新品牌成功的機(jī)會(huì)渺茫。
以上描述的市場(chǎng)，恰恰就是2005年前后，被達(dá)能和Yoplait（優(yōu)諾）兩大品牌左右的美國(guó)酸奶市場(chǎng)。如果當(dāng)時(shí)土耳其移民Hamdi Ulukaya找了M司來(lái)判斷他是否應(yīng)該創(chuàng)業(yè)做酸奶，相信不會(huì)有今天占據(jù)美國(guó)20%多市場(chǎng)份額的第二大酸奶品牌Chobani。 無(wú)獨(dú)有偶，2013年左右，中國(guó)酸奶市場(chǎng)被伊利和蒙牛兩大巨頭霸占。達(dá)能，盡管憑借早年的先發(fā)優(yōu)勢(shì)及優(yōu)秀的產(chǎn)品，但在各種努力后仍然未能撬動(dòng)市場(chǎng)一角。此時(shí)，光明，一個(gè)離開(kāi)上海周邊就幾乎默默無(wú)聞的品牌，推出了莫斯利安，數(shù)年內(nèi)從0做到了60多億，成為集團(tuán)第一個(gè)全國(guó)性品牌。如果，在推出莫斯利安前，光明聘請(qǐng)了B司…… 顯而易見(jiàn)，商學(xué)院的經(jīng)典分析框架，或知名策略咨詢機(jī)構(gòu)的“套路”，都不可避免帶有決策誤區(qū)。但“草菅”品牌與企業(yè)命運(yùn)的決策誤區(qū)還有很多：
01
老板意志為上
CEO發(fā)現(xiàn)自家的餅干還沒(méi)能上到早餐桌，于是幾個(gè)月后餅干貨架上多了一款“短命”的早餐餅干。直播火了半年后，董事長(zhǎng)突然聽(tīng)說(shuō)直播極為重要，于是，在一個(gè)消費(fèi)者決策漫長(zhǎng)而謹(jǐn)慎的品類，團(tuán)隊(duì)被要求每年上千場(chǎng)直播。老板聽(tīng)專家說(shuō)免疫球蛋白對(duì)健康很重要，于是一款牛奶大力宣傳免疫球蛋白含量，仿佛搖身一變成了藥品……
02
追逐風(fēng)口紅利
商界里廣泛傳播的神話通常是某個(gè)品牌抓住了某個(gè)風(fēng)口從而一躍升天。于是乎，滿世界盛行買(mǎi)樂(lè)透的心態(tài)。所以，會(huì)有深耕行業(yè)二十多年、營(yíng)收百億的公司四處打聽(tīng)下一個(gè)行業(yè)風(fēng)口，會(huì)有媒體投放的老兵逢人便問(wèn)有什么隱秘的流量紅利。殊不知，每一個(gè)風(fēng)口上大多數(shù)品牌仍伏地爬行；殊不知，當(dāng)風(fēng)變小了僥幸起飛的豬會(huì)摔得很慘。
03
數(shù)據(jù)盲人摸象
電商大數(shù)據(jù)顯示，近年來(lái)護(hù)膚增長(zhǎng)最快的是高端進(jìn)口品牌及低價(jià)國(guó)產(chǎn)品牌。請(qǐng)問(wèn)，一個(gè)進(jìn)口低價(jià)品牌還有機(jī)會(huì)嗎？類似的問(wèn)題，我常聽(tīng)到的回答是否定的，因?yàn)闋I(yíng)銷決策要有數(shù)據(jù)支撐，而數(shù)據(jù)顯示這樣的品牌沒(méi)有“on trend”。的確，營(yíng)銷決策需要有數(shù)據(jù)支持。但很多時(shí)候，我們忘了相當(dāng)多數(shù)據(jù)反映的是過(guò)去市場(chǎng)歷史，往往不能簡(jiǎn)單用來(lái)對(duì)未來(lái)預(yù)測(cè)。究其根本，市場(chǎng)的歷史結(jié)果，跟消費(fèi)者需求趨勢(shì)有一定關(guān)聯(lián)，但也與品牌方的選擇有著千絲萬(wàn)縷的關(guān)系。品牌方?jīng)]有大力推行的路線，在數(shù)據(jù)里不會(huì)被體現(xiàn)，但萬(wàn)萬(wàn)不能下結(jié)論說(shuō)這些路線不“on trend”。 另一個(gè)例子，是媒體投放決策。媒體策劃部很可能是市場(chǎng)營(yíng)銷行業(yè)里使用數(shù)據(jù)最密集的部門(mén)，幾乎每個(gè)建議和決策都需要有數(shù)據(jù)支持。雖然表面上看似嚴(yán)謹(jǐn)，但媒體投放的數(shù)據(jù)分析在根本原則上有嚴(yán)重缺陷：絕大部分?jǐn)?shù)據(jù)分析的目的在于目標(biāo)受眾在某個(gè)觸點(diǎn)的濃度。而實(shí)際上媒體投放的終極目的，也是數(shù)據(jù)分析需要解答的終極問(wèn)題——何時(shí)何地（觸點(diǎn)）何種內(nèi)容能將對(duì)受眾的影響力最大化。 再一個(gè)例子，是近些年大型公司盛行的CXO看板(dashboard)。絕大部分看板使用了片面甚至誤導(dǎo)的數(shù)據(jù)，如果CXO通過(guò)看板來(lái)做決策，結(jié)果可想而知。（點(diǎn)擊閱讀: “中看”不“中用”，可視化看板可能正在誤導(dǎo)你的營(yíng)銷決策）
04
榔頭尋找釘子
的確，每一家公司都需要發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)。但很多時(shí)候大家都忘了發(fā)揮優(yōu)勢(shì)本身不是目的，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)以更好地滿足市場(chǎng)需求才是目的。拿到一項(xiàng)新技術(shù)或新配方，所以必須要上一款新產(chǎn)品；藥品臨床數(shù)據(jù)上有一個(gè)數(shù)據(jù)格外“出挑”，于是整個(gè)定位都圍繞這個(gè)數(shù)據(jù)走，即使醫(yī)生和患者并不重視。
05
策略跟著創(chuàng)意走
創(chuàng)意一直被很多人認(rèn)為是營(yíng)銷行業(yè)最重要的能力。做新產(chǎn)品要天馬行空，out of the box；做廣告?zhèn)鞑?，?chuàng)意更是要不驚人死不休。極端的例子是曾經(jīng)一度某大快消公司品牌組要求下一年策略提案都必須以小品表演的形式呈現(xiàn)。有多少品牌其實(shí)只有廣告創(chuàng)意而無(wú)策略？有多少策略的撰寫(xiě)是為了售賣一個(gè)創(chuàng)意點(diǎn)子？有多少品牌組在creative pitch時(shí)被“表演”深深打動(dòng)，卻忘了問(wèn)一句“我們究竟要解決什么消費(fèi)者的什么問(wèn)題”？ 決策誤區(qū)其實(shí)還有很多…… 營(yíng)銷決策中如此之多的陷阱與誤區(qū)，究竟如何避免？明智的營(yíng)銷決策該怎么做？ 雖然陷阱與誤區(qū)眾多，但高效的營(yíng)銷決策卻只有一個(gè)共同點(diǎn)：Think Small!
Think Small意味著少關(guān)注市場(chǎng)宏觀結(jié)構(gòu)與趨勢(shì)，而多關(guān)注目標(biāo)消費(fèi)者的需求及決策。
Think Small就要少琢磨企業(yè)內(nèi)部需求，而更多聚焦消費(fèi)者。
Think Small必須杜絕閉門(mén)造車，避免躲在辦公室里依靠片面誤導(dǎo)的數(shù)據(jù)分析或廣告創(chuàng)意來(lái)決策，而需要live the consumer life，真正抓住消費(fèi)者洞察。
Think Small要follow the money：誰(shuí)付錢(qián)，為什么要付？為什么不付？用這些簡(jiǎn)樸問(wèn)題的簡(jiǎn)單答案來(lái)驅(qū)動(dòng)營(yíng)銷決策。
Think Small就是基于核心洞察獨(dú)立思考，跳出誤區(qū)，反其道而行之，另辟蹊徑。
Think Small就是Consumer Centricity，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者中心化。
Steve Jobs沒(méi)有琢磨個(gè)人電腦或移動(dòng)時(shí)代的大趨勢(shì)，他僅僅是敏銳地感知到消費(fèi)者真正需要什么樣的電腦和手機(jī)。
在那個(gè)幾乎每個(gè)食品品牌都在以LOHAS描繪健康綠色生活的年代，農(nóng)夫山泉緊緊抓住消費(fèi)者對(duì)好水的樸素認(rèn)知，創(chuàng)造出了“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”的廣告語(yǔ)。早期的淘寶完全聚焦于消費(fèi)者網(wǎng)購(gòu)的驅(qū)動(dòng)與阻力，短短數(shù)年打造出一個(gè)遠(yuǎn)優(yōu)于電商鼻祖eBay易趣的電商平臺(tái)與品牌。但后期注意力轉(zhuǎn)移到生(di)態(tài)(guo)建設(shè)，忘了最終是誰(shuí)付錢(qián)，巔峰沒(méi)多久便不得不面對(duì)拼多多等新平臺(tái)的異軍突起。 講宏大故事、跟風(fēng)熱點(diǎn)、抓順眼的數(shù)據(jù)來(lái)支持一己之見(jiàn)，雇傭一個(gè)天馬行空的創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)既容易也看起來(lái)風(fēng)生水起。但往往樸素的事情最難做。Think Small聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但做起來(lái)卻很難，含金量極高。 很多大公司把調(diào)研組織化流程化，以為這就解決了consumer centricity，這就是Think Small。但殊不知今天的相當(dāng)部分消費(fèi)者研究已經(jīng)淪為運(yùn)營(yíng)流程的一部分，操作者往往更關(guān)注方法論或內(nèi)部“政治”需求，而非抓住真正的洞察并積極推動(dòng)正確決策。 那如何做到Think Small呢？如果一個(gè)組織做到以下三件事，就可以自豪地稱自己為一家Think Small的公司：
從今天開(kāi)始
如果你想Hit It Big
先學(xué)會(huì)Think Small
備注：
[1] Porter's Five：由著名管理學(xué)家邁克爾·波特提出，又稱“波特五力分析”，指供應(yīng)商的議價(jià)能力、購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力這五種力量。
[2] 3C模型：又稱“3C戰(zhàn)略三角模型”，由日本戰(zhàn)略研究領(lǐng)軍人物大前研一提出，指在指定任何經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，都必須考慮三個(gè)因素，即公司自身(Corporation)、公司顧客(Customer)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(Competition)。
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專欄作者
周波（Paul Zhou）
創(chuàng)始人 & CEO，意略明集團(tuán)
Paul在中國(guó)及美國(guó)的市場(chǎng)研究與戰(zhàn)略營(yíng)銷咨詢領(lǐng)域擁有20多年的豐富經(jīng)驗(yàn)，并致力于通過(guò)領(lǐng)先的創(chuàng)新解決方案打造數(shù)字化時(shí)代的最佳營(yíng)銷戰(zhàn)略。Paul一直為眾多跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)優(yōu)秀品牌提供以消費(fèi)者為中心、以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略咨詢服務(wù)，包括戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式、品牌策略與傳播、定價(jià)、媒體投放及渠道優(yōu)化等諸多領(lǐng)域。
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